Этика бизнеса

Эффективность деловых  коммуникаций в современной практике связана с выполнением следующих требований: не перебивать партнера, проявлять заинтересованность и терпение, всегда сдерживать себя, не критиковать партнера, задавать вопросы, создавать свободную атмосферу, устранять раздражающие моменты (постукивание по столу, перелистывание бумаг и т. п.).

Не рекомендуется слишком  громко говорить, иначе у партнера по переговорам сложится впечатление, что ему навязывается определенное мнение. А слишком тихая речь создает убежденность в неуверенности и слабости позиции. Основные предложения рекомендуется вносить медленнее, чем все остальное, и четко формулировать. Заметим, что короткие предложения воспринимаются лучше, чем длинные.

Особое значение имеет  разрешение конфликтных ситуаций. Конфликт на переговорах означает столкновение противоположных интересов. Конфликты  всегда считаются нежелательными, поскольку они накосят ущерб людям, ухудшают отношения, связи.

Иногда конфликты желательны, поскольку они позволяют выявлять различные точки зрения, альтернативы и находить наилучшие решения.

Причинами возникновения конфликтов бывают различия целей, психологическая несовместимость партнеров, недостатки в организации переговоров, неудовлетворительные коммуникации, некомпетентность, неполномочность одной из сторон. Присутствие серьезных причин вовсе не означает, что конфликт произойдет. Обычно он не происходит, если обе стороны считают, что выгоды от конфликта меньше возможных затрат и потерь. Но когда конфликт происходит, приходится применять разные методы его разрешения, что обычно зависит от причины.

Нередко конфликт возникает из-за неудовлетворительных коммуникаций –  непонимания друг друга. Здесь оптимальный  метод — разъяснение своих позиций.

Когда налицо противоречивость целей, эффективен метод принятия принципиально  новых решений. Стороны отказываются от своих первоначальных требований и переводят переговоры в новое  русло. Это реально, когда обе  стороны учитывают интересы друг друга и настроены на достижение согласия. Эффективно бывает и уклонение от конфликта, что происходит тогда, когда обе стороны стараются не попадать в конфликтную ситуацию, снимают предложения, вызывающие конфликт. Используют и сглаживание конфликта в расчете на то, что конфликт разрешится сам собой. Это бывает, когда конфликт возникает по малозначительному поводу. Подавление конфликта связано с предъявлением ультимативных требований или с имитацией ухода с переговоров.

Более рациональны взаимные уступки, когда стороны предлагают, принимают или отвергают уступки. Иногда при этом используется посредничество — участие третьей стороны, причем посредник должен располагать доверием партнеров по переговорам. Бывает и разъединение конфликтующих сторон, когда одна или обе стороны заменяют участников переговоров, что иногда вызывается психологической их несовместимостью.

Соблюдение общечеловеческих этических норм и правил разрешения конфликтов является важнейшим условием формирования в России цивилизованной рыночной экономики.

Конфликты возникают  не только в рамках переговоров, но и в любых деловых контактах, поэтому на этом следует остановиться подробнее. Этика менеджмента играет главную роль в разрешении многих возникающих проблем в сфере  управления, в частности, и при возникновении конфликтных ситуаций. Конфликт — это отсутствие согласия между сторонами делового контакта. Считается, что конфликт всегда нежелателен, поскольку он разрушает деловые взаимоотношения, негативно сказывается на результатах совместной работы. Но в тоже время конфликты позволяют выявить разнообразие точек зрения, проанализировать множество альтернатив. Процесс выработки решения становится более эффективным.

Можно выделить две группы конфликтов — функциональные и дисфункциональные конфликты. Конфликты первой группы ведут к повышению эффективности бизнеса, вторые приводят к разрушению группового сотрудничества. При правильном управлении конфликт может стать конструктивным, функциональным. При неумелом руководстве он может перерасти в дисфункциональный конфликт.

И в деловых контактах  с партнерами, и в рамках руководимого коллектива, и с коллегами-менеджерами точка зрения менеджмента может не совпадать. Люди различны, по-разному воспринимают реальную ситуацию, что часто приводит к тому, что люди по определенному поводу не соглашаются друг с другом. Это имеет место, когда ситуация носит конфликтный характер. Поэтому особое значение приобретает этика действий менеджера в положениях, когда возникают конфликты. Конфликт определяется тем, что поведение одной из сторон (личности, группы, организации в целом) не соответствует интересам другой стороны. Конфликт, как известно, имеет субъективную природу, и поэтому необходим анализ всей совокупности факторов, предопределяющих его возникновение. Возможны различные подходы к минимизации конфликтов, к управлению ими. Большую роль при разрешении конфликтов играют психологические особенности личности. Конфликт, прежде всего, зависит от особенностей людей, в нем участвующих, их темпераментов, уровня культуры, воспитанности. Этими качествами обычно определяются цели конфликта, тактика поведения обеих сторон. В своей жизни человек постоянно вступает в отношения с другими людьми. От того, как будет налажено общение с ними, зависят социальная комфортность человека, результативность его деятельности.

Менеджер по своему положению  обычно находится в центре конфликта  в организации и призван разрешать  его, умело управлять им. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. Исследования показали, что руководители тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение различного рода конфликтных инцидентов.

Самое распространенное определение конфликта следующее:

конфликт — это  отсутствие согласия между двумя  или более сторонами (конкретные лица, группы). Одна сторона пытается навязать свои взгляды и воспрепятствовать другой стороне сделать то же самое. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения, отличная от точки зрения и целей другой стороны.

Обычно считают, что конфликт — явление, обусловленное агрессией, угрозами, спорами, всегда нежелательное. Его, по возможности, следует избегать и разрешать сразу, как только он возникает. Однако сейчас все чаще полагают, что и в организациях с эффективным управлением конфликты не только возможны, но могут быть и желательны. Конечно, в некоторых случаях конфликтование способно препятствовать достижению целей организации, но нередко конфликт помогает выявить точки зрения, обеспечивает дополнительную информацию, помогает найти большее число альтернатив. Это дает людям возможность выразить свои мысли, удовлетворить личные потребности.

С точки зрения организационного взаимодействия можно выявить следующие типы конфликтов: внутриличностный, межличностный, внутригрупповой, межгрупповой, внутриорганизационный конфликты.

Первый вид конфликта  имеет место в рамках индивида, когда он выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающих целей. Такой конфликт может возникнуть у выпускника вуза при выборе места работы. Человек чувствует себя в этом случае некомфортно и стремится выйти из этого состояния за счет устранения такого несоответствия посредством изменения своих ценностей, поведения за счет большего количества информации о проблеме, порождающей эту несостоятельность.

Межличностный конфликт связан с несколькими индивидами, находящимися в оппозиции друг к другу. Это — наиболее распространенный вид конфликтов. Проявляется он как столкновение личностей по поводу целей и познания, а также и в чувственном плане. Внутригрупповой конфликт — это столкновение между частями или всеми членами группы, влияющее на результаты работы всей группы. Обычно это конфликт между личностью и группой, возникающий, например, при смене руководства, при появлении нового неформального лидера и т. п. Мезжгрупповой конфликт — противостояние нескольких групп. Оно может иметь профессионально-производственную, социальную или эмоциональную окраску. Внутриорганизационный конфликт обычно ассоциируется с противостоянием на почве неудовлетворенности тем, как были спроектированы отдельные работы или организация в целом, или тем, как распределена власть в организации.

Подходы менеджера к  разрешению конфликтов во многом зависят  от причин, их породивших. Основными  причинами конфликта обычно выступают: распределение ресурсов, которые нужно делить; взаимозависимость заданий; различия в целях; различные подходы в представлениях и ценностях; разница в манере поведения, жизненном опыте, а также в уровне образования; и, наконец, плохие коммуникации. Охарактеризуем их подробнее.

Распределение ресурсов. Ресурсы всегда ограниченны. Нужно решать, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными подразделениями для достижения целей организации. Но необходимость делить ресурсы почти всегда ведет к конфликтам.

Взаимозависимость задач. Если человек (группа) зависит в выполнении задачи от другого человека или группы, возможен конфликт. Все организации — системы, состоящие из взаимозависящих элементов. При неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач способна привести к конфликту. Например, линейный персонал фирмы зависит от штабного, поскольку нуждается в помощи специалистов. Штабной же персонал зависит от линейного, так как нуждается в его поддержке при неполадках в производственном процессе. Штабной персонал при внедрении своих рекомендаций обычно зависит от линейного. Отсюда — почва для конфликтных положений. Возможность конфликта увеличивается при матричной структуре организации, где нарушается принцип единоначалия.

Отличия в целях. По мере того как организация становится все более специализированной и  растет число ее подразделений, почва  для противоречий расширяется. Специализированные подразделения, как известно, сами формулируют свои цели и способны уделять большее внимание их достижению, чем достижению целей всей организации в целом.

Различия в представлениях и ценностях. Нередко для объективной оценки ситуации люди рассматривают те ее аспекты, которые, по их мнению, благоприятны для их коллектива и личных потребностей. Так, бывает, что подчиненный считает, что имеет право на выражение своего мнения, а руководитель полагает, что подчиненный имеет право излагать свою позицию тогда, когда его спрашивают, и обязан делать то, что ему приказывают.

Особенности манеры поведения, уровня образования и жизненного опыта. Люди с авторитарным характером, догматичные быстрее вступают в конфликт. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте, социальных характеристиках снижают уровень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

Низкий уровень коммуникации. Плохо организованные потоки информации служат причиной и следствием конфликта. Это – катализатор конфликта, если мешает работникам, группе правильно  оценить ситуацию или точку зрения других. Неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции сотрудников подразделений, предъявление взаимоисключающих требований к работе возникают или усугубляются обычно из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точную фиксацию должностных обязанностей.

По роду своей деятельности менеджеры нередко оказываются в числе конфликтующих субъектов (акционеры, покупатели, служащие, поставщики и т. д.), каждый из которых может предъявлять свои требования. Например, покупатели и персонал конфликтуют по поводу качества обслуживания, рабочего времени и т. п. Ранее такие конфликты часто игнорировались, до тех пор, пока не было уже поздно. А ведь можно активно разрешать их посредством тщательного планирования. Управление конфликтами с указанными субъектами обычно идет по следующим направлениям: мониторинг среды, позитивный взгляд, оценка благоприятных и угрожающих факторов, переоценка их.

Менеджеры обычно внимательно следят за изменениями внешней среды, чтобы новые подходы не стали для них сюрпризом, используя различные системы наблюдения за потенциальными изменениями. Так, намерения правительства увеличить налог на прибыль – одно из возможных изменений окружающей среды, которое вызовет проблемы. Тщательный мониторинг помогает оценить неожиданности объективно и вовремя на них реагировать.

Когда вносятся какие-либо изменения, они должны быть тщательно проанализированы для выявления благоприятных и угрожающих факторов. Обычно существуют возможности снижения опасности через своевременные позитивные действия. Бизнес всегда должен вовремя переоценивать свои позиции, принимая во внимание социальное давление.

Классическая точка  зрения на конфликт состоит в том, что ему вообще нет места. Но теперь признано, что определенная степень конфликтности в социальных отношениях просто неизбежна. Точка зрения, что конфликт имеет негативное воздействие и его нужно всячески избегать, подвергается сейчас сомнению. У него может быть как созидательный результат, так и разрушающий. Глубина конфликта зависит от взаимодействия многих факторов (цели и системы ценностей; конкуренция; статус представителей; профсоюзы и др.). Существуют неизбежные источники конфликта, зависимые от взаимодействия ряда внутренних (цели, структуры, задания, технологии и люди) и внешних (факторы, находящиеся вне организации) переменных.

Конфликт, бесспорно, способен иметь не только разрушительные свойства, но и конструктивные начала. Многое зависит от того, как конфликт управляется, и какие используются пути его разрешения. Различны здесь и этические инструменты, используемые менеджментом. Когда конфликт незначителен, то чаще всего он остается незамеченным. Различия оказываются слишком незначительными, чтобы менять общее решение. Однако они остаются и влияют на эффективность совместной работы.

Управленческое решение, не учитывающее всех позиций, менее эффективно с позиции его мотивирующего действия. Конфликт, достигший высокого уровня, нередко сопровождается развитием стрессовых явлений у его участников. Это ведет к снижению сплоченности коллектива, разрушаются коммуникационные связи. Решения уже не обладают достаточной мотивирующей силой.