2.5.2.1 attēls. Uzņēmuma “X” likviditātes rādītāju dinamika 

      2006.- 2007.gadā  uzņēmuma absolūtā likviditāte praktiski pielīdzināma nullei. Nedaudz augstāks koeficients ir 2008.gadā, bet arī šis rādītājs ir ļoti zems (tas nozīmē, ka uzņēmuma rīcībā esošie naudas līdzekļi ir tikai 8 % no īstermiņa saistībām). Teorētiski droša robeža tiek uzskatīta 25 %.

    Analizējot uzņēmuma bilances rādītājus, redzams, ka liels īpatsvars ir īstermiņa kreditoriem un galvenie ir parādi piegādātajiem. Tas savukārt izskaidrojams ar būvniecības nozares specifiku – lai uzsāktu darbu, savlaicīgi ir jāiegādājas materiāli; tas nozīmē, ka uzņēmumam jāiegulda savi apgrozāmie līdzekļi, lai nodrošinātu tekošu darbu izpildi, tajā pašā laikā, norēķini ar pasūtītāju notiek tikai nākošajā mēnesī un tikai par to darbu, kas ir izpildīts.

 

3.4. Vadības apakšsistēma

 

3.4.1.attēls. Vadības apakšsistēmas shēma ⁶ 

    Lai ražošanas faktorus– kapitāls un cilvēku darbs iesaistītu ražošanā un efektīvi izmantotu, tie pareizi un optimāli jāapvieno un jāsasaista. Šo faktoru izmantošanas kombinēšanu, plānošanu, koordināciju un kontroli veic vadīšanas apakšsistēma.

    Ar jēdzienu “vadīšana” saprotams plānošanas, organizēšanas, motivēšanas un kontroles process, kas nepieciešams, lai noformulētu un sasniegtu izvirzītos uzņēmuma mērķus. Vadīšana jāuzskata kā process, jo mērķu sasniegšana ar citu cilvēku palīdzību nav vienreizējs pasākums, bet gan nepārtrauktu, savstarpēji saistītu darbību (vadīšanas funkciju) komplekss. Savukārt, katra vadīšanas funkcija ir kā process, kas svarīgs  uzņēmuma veiksmei.

    3.4.1.tabula

Būvuzņēmuma „X” vadības efektivitātes vērtējums⁷

  

  Vadības efektivitātes novērtēšanas pamats: vadības (administrācijas) aparāta uzturēšanas izmaksu saskaņošana ar darbības rezultātiem. Vadības efektivitāte ir vadības sistēmas darbības rezultativitātes relatīvā pazīme.

    Vadības sistēmas darbības kvantitatīvie rādītāji: 

• Darba rādītāju komplekss – darba ekonomija vadības jomā (skaits, vadības procesu darbietilpības samazināšana);
• Finansiālie rādītāji (tēriņu par vadību samazināšana);
• Laika ekonomijas rādītāji (vadības ciklu saīsināšana, ieviešot informācijas tehnoloģijas, organizatoriskās procedūras).

 

  Vadības darbības sociālās efektivitātes rādītāji (kvalitatīvie): 

• Korporatīvā kultūra,
• Sociālās atbildības stāvoklis,
• Organizācijas vadāmība,
• Menedžeru profesionālā potenciāla vairošana,
• Kolektīva sociāli psiholoģiskā gaisotne  
   

    Analizējot būvkomersanta „X” vadības efektivitātes rādītājus (sk. 3.4.1.tab.), salīdzinot administrācijas (vadības) izmaksas ar neto apgrozījumu un bruto peļņu, redzams, ka visefektīvāk vadības darbs ir vērtējams 2006.gadā, kad vadības izmaksas proporcionāli peļņai un apgrozījumam ir bijušas viszemākās.

    Efektivitātes vērtējums ir subjektīvs rādītājs, lielā mērā tas atkarīgs no izvirzītajiem mērķiem. Piemēram, 2009.gadā uzņēmuma neto apgrozījuma un vadības izmaksu attiecība ir vispozitīvāk vērtējama

    Uzņēmējdarbība būvniecības nozarē ir atkarīga no ražošanas faktoriem, sadalot pamatfaktoros un vadības faktoros. Ar pamatfaktoriem saprotami dabas faktori, izpilddarbs un kapitāls, bet ar vadības faktoriem – plānošana, organizēšana un uzraudzība. Dažādās tautsaimniecības nozarēs šiem faktoriem ir atšķirīga nozīme, bet jebkurā gadījumā izšķiroša nozīme ir cilvēkam, kurš pastāvīgi uzlabo darba līdzekļus, pilnīgāk vai nepilnīgāk izmanto dabas bagātības. Bez cilvēka vismodernākās mašīnas ir nedzīvas, dabas veltes paliek neizmantotas. 

 
 

 

3.5. Uzņēmuma SVID analīze

    Uzņēmuma situācijas analīze koncentrējas uz pieciem jautājumiem: kā  darbojas pašreizējā stratēģija; kas ir uzņēmuma iekšējais un ārējais  vājums; kādas ir iespējas un kādi ir draudi; vai uzņēmums ir konkurētspējīgs ar savām izmaksām; kādas stratēģiskas darbības veido uzņēmuma ārējo tēlu. Šo jautājumu izskaidrošanai  izmantojama SVID analīze - stipro un vājo, iespēju un draudu izvērtējums (sk.3.5.1.tab.).

    3.5.1.tabula

    Uzņēmuma “X” SVID analīze

SECINAJUMI UN PRIEKŠLIKUMI

1. Plānojot personāla struktūru, vadītājam jāsāk ar savu personīgo stipro un vājo pušu objektīvu novērtējumu un ar uzņēmuma vajadzību apsvēršanu. Pamatojoties uz šiem vērtējumiem, var noteikt pārējo uzņēmuma personāla struktūru. Katrā ziņā, uzņēmuma struktūrai jābūt tādai, kas ļauj sadalīt uzdevumus un atbildību visefektīvākā veidā. 

2.Uzņēmuma mikrovidi ietekmējošie faktori savā starpā ir ļoti saistīti, uzņēmējs tos var kontrolēt, regulēt, mainīt un vadīt, lai izmantotu uzņēmuma  mērķu sasniegšanai. 

3.Finanšu rādītāju analīze parāda, ka uzņēmums ir pārvarējis finansu problēmas un nostabilizējies – pakāpeniski ir pieaudzis pašu kapitāla īpatsvars kopējā kapitāla struktūrā, pēdējos piecus gadus  uzņēmuma saimnieciskā darbība ir nesusi peļņu. 

4.Pēc uzņēmuma SVID analīzes var teikt, ka uzņēmums nepietiekoši izmanto savus iekšējos faktorus – stiprās vietas (uzņēmuma materiāli tehniskais nodrošinājums, kvalificēti darbinieki, uzņēmuma finansiālā stabilitāte utt.). Kā draudi SVID analīzē minēti iedzīvotāju maksātspējas samazināšanās, tas nozīmē, ka uzņēmumam rūpīgi jāstrādā arī pie finansu plānošanas, jāveido papildu rezerves kapitāls. Lai izvairītos no uzņēmuma patstāvības zaudēšanas, jāizstrādā uzņēmuma pilnveidošanās process, jānosaka nepieciešamie resursi un jāievieš kvalitātes menedžmenta metodes.

5.Kopumā jāsecina, ka uzņēmumam “X” ir turpmākās attīstības perspektīvas, to pierāda līdzšinējā uzņēmuma darbība – ja neliels būvniecības uzņēmums ir spējis izdzīvot piecpadsmit gadus nozarē, kura raksturojas ar ļoti spēcīgu konkurenci, tas liecina par uzņēmuma līdzšinējo spēju pielāgoties uzņēmumu ietekmējošo ārējo faktoru izmaiņām, savā turpmākajā darbībā uzņēmumam jācenšas izmantot līdzšinējo darbības pieredzi un censties nemitīgi pilnveidoties.

6. Uzņēmuma turpmākajā darbībā jāpielieto attīstības stratēģija, kas būtu vērsta uz iekšējo faktoru - stipro vietu pilnīgu izmantošanu (materiāli – tehniskais nodrošinājums, kvalificēti darbinieki, finansiālā stabilitāte u.c.), kā rezultātā samazinātos iekšējās vājās  vietas (uzņēmuma peļņa un rentabilitāte, apgrozījuma apjoms, tirgus daļa u.c.) un ārējie draudi (uzņēmuma patstāvības zaudēšana), nostiprinātos uzņēmuma konkurētspēja. 

7.Lai uzņēmums “X” varētu turpināt darboties būvniecības nozarē un nostiprinātu savu konkurētspēju, galvenais priekšnoteikums- maksimāli palielināt izpildīto darbu apjomu vismaz līdz 1 miljonam latu gadā. Lai to sasniegtu, nepieciešams izanalizēt un novērtēt tos tirgus segmentus, kuri ir labvēlīgi būvniecības pakalpojuma realizācijai, jānodrošina precīza darbības plānošana, stingru un pamatotu lēmumu pieņemšana.

8.Turpmākajā darbībā uzņēmums “X” varētu pieņemt lēmumu par resursu pārstrukturizēšanu, koncentrējoties uz kādu specifisku būvniecības pakalpojumu sniegšanu. 

9.Uzņēmuma paplašināšanās jaunu iespēju meklēšana ir viens no priekšnoteikumiem uzņēmējdarbības turpmākajā attīstībā. Būvuzņēmuma “X” nepieciešams īstenot uzņēmuma paplašināšanos gan kvantitatīvi, gan kvalitatīvi.

10.Kā viena no perspektīvākajām uzņēmuma paplašināšanās iespējām – paplašināšanās partnerattiecību ceļā – kooperācijā, sadarbojoties ar dažādas specializācijas būvuzņēmumiem, kas savā starpā nekonkurē, bet kopējais  kooperācijas sniegto pakalpojumu spektrs nodrošina pilnu būvdarbu ciklu (no projektēšanas līdz nodošanai ekspluatācijā). 

 

IZMANTOTĀ LITERATŪRA UN INFORMĀCIJAS AVOTI

PIELIKUMI

 
 
 

 

     1.pielikums

    Uzņēmuma “X”

      Peļņas  vai  zaudējumu  aprēķins

 
 
 
 
 
 

 

2. pielikums

    Uzņēmuma “X” bilances rādītāji uz gada beigām