Стратегическое управление развитием предприятия

В. Планирование риска.

Планирование риска является одной из важных составляющих стратегического плана. Основной целью является поддержание высокого уровня противодействия возмущениям внешней среды и уменьшение потерь от данных возмущений.

В последнее время в западных фирмах становится всё более популярной не разработка резервных стратегий, а создание систем кризисных ситуаций, характеризующихся очень высокой степенью централизма принимаемых решений и быстрой реакцией на изменения в среде. Это вытекает из того, что сам набор возможных возмущений становится таким многообразным, что фирма не в состоянии предусмотреть все возможные ситуации.

Г. Выбор стратегических альтернатив.

В рамках выбранной базовой стратегии возможно несколько курсов действий, которые принято называть стратегическими альтернативами.

Разработка стратегии должна затрагивать все уровни управления предприятия, так как решения, вырабатываемые при стратегическом планировании, имеют отношение ко всем сотрудникам организации. Поэтому необходимо согласование интересов при выработке стратегии Групповое обсуждение, кроме того, позволяет рассмотреть большое число альтернатив. Но и сходимость при групповом выборе существенно ниже, чем при единоначалии. Поэтому обычно имеет место групповое обсуждение и единоличное принятие окончательного решения.

Стратегия роста.

Стратегия роста впервые подробно была разработана Игорем Ансоффом. Им же была построена модель роста фирмы. Она состоит из пяти этапов:[25]

Стадия планирования. Компания находится в состоянии готовности к формулированию стратегии роста, то есть существует некоторое совмещение внешних условий и внутренних возможностей.

Начальная стадия. Обычно фирма проходит этап очень быстро. В течение этого этапа возникают и ликвидируется узкие места в процессах и структуре реализации конкретных проектов, которые не были предусмотрены в плане. Также растёт объём продаж, хотя дохода фирма практически не получает.

Стадии проникновения.

Ускоренный рост.

Переходная стадия.

Начальная стратегия

Целью начальной стратегии является умеренный рост для того, чтобы обеспечить предприятию выход на оптимальную эффективность. Руководство занимает бдительную позицию по отношению к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, чтобы в дальнейшем занять настойчивую наступательную позицию на рынке. Как уже отмечалось, руководство должно быть готово к тому, что на первом этапе могут возникнуть сложности в производстве, административные трения, напряжённое финансовое состояние, связанное с большими затратами и отсутствием доходности. Однако одной из целей начальной стратегии является быстрота данного этапа и переход к следующей стратегии.

Стратегия проникновения.

Данная стратегия направляет усилия предприятия на более глубокое проникновение на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста объёма продаж. Если для этого требуются приобретения и поглощения, то они производятся в рамках данной стратегии. Долговременные программы предусматривают укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям функционирования предприятия, особенно обращая внимание на усиление финансовых позиций, модернизацию основных фондов, НИОКР.

После достижения этих целей и проведя все необходимые внутренние перестроения, предприятие может перейти к следующей стратегии.

Стратегия ускоренного роста.

Целью этой стратегии является полное использование внутренних и внешних возможностей. Данный этап цикла роста должен производиться как можно дольше, так как именно на нём происходит полное использование ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка приближается к запланированной. Но на этапе ускоренного роста начинают возникать и накапливаться негативные тенденции в деятельности предприятия, поэтому одной из целей данной стратегии является как можно более раннее их выявление и попытки разрешения. Если решить возникшие проблемы не представляется возможным, то руководство предприятия в рамках данной стратегии начинает плавный переход к реализации следующей стратегии.

Стратегия переходного периода.

Целью этой стратегии является обеспечение после периода ускоренного роста период перегруппировки и перестройки деятельности предприятия для вхождения в новый цикл роста как можно быстрее, то есть не допуская длительной стагнации.

Стратегия предусматривает экономию, отказ от новых производств. Происходит глубокий анализ существующего положения дел на предприятии с целью уменьшения затрат, повышения доходности изделий, перестройки системы управления.

Сама по себе стратегия роста может применяться в различных ситуациях:[26]

- начало предпринимательской деятельности;

- молодая компания, борющаяся за своё выживание;

- однопродуктовое специализированное предприятие;

- диверсифицированное предприятие, где стратегия роста организации в целом может поддерживаться стратегией роста по отдельному виду продукта.

Именно поэтому стратегических альтернатив роста в хозяйственной практике может быть предложено очень много. Перечислю лишь некоторые, являющиеся базовыми, стратегические альтернативы: интенсификация рынка, диверсификация, межфирменное сотрудничество и кооперация, внешнеэкономическая деятельность,

Стратегия стабилизации и выживания.

В условиях расстроенной экономики в соответствии с циклами деловой активности и циклами развития предприятия последние могут испытывать болезненный период нестабильности, когда начинают падать объёмы продаж и прибыли. Возникает необходимость разработки специальных процедур анализа, позволяющих уловить период перехода предприятия от стадии роста к стадии падения, то есть переориентации из наступательной в наступательно-оборонительную стратегию - стратегию стабилизации.

Стратегия стабилизации.

Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравнивания объёма продаж и прибылей с последующим их повышением, то есть с переходом на следующий этап роста. В зависимости от скорости падения предприятие может использовать один из трёх наиболее вероятных подходов:

- экономия с чётким намерением быстрого оживления;

- сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами на быстрое оживление;

- стабилизация, когда необходимы долговременные программы для достижения сбалансированного состояния предприятия на рынке.

Стратегия выживания.

Стратегия выживания - чисто оборонительная стратегия и применяется в случаях полного расстройства экономической деятельности предприятия, в состоянии, близком к банкротству. Целью стратегии является стабилизация обстановки, то есть переход к стратегии стабилизации и, в дальнейшем, к стратегии роста. Понятно, что данная стратегия не может быть долгосрочной. Она требует, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, с другой - осмотрительности и реалистичности в принятии решений. Именно поэтому в условиях реализации стратегии выживания происходит жесткая централизация управления, создаётся “антикризисный комитет”, который наряду с принятием быстрых по реакции ответных мер на возмущения внешней среды разрабатывает и жестко проводит в жизнь следующие программы :

- перестройка управления;

- финансовая перестройка;

- перестройка маркетинга.

Далее стратегические альтернативы или долгосрочные программы могут дробиться на функциональные стратегии, которые подразумевают постановку конкретных стратегических целей для всех функциональных подразделений предприятия: для производственного отдела, отдела сбыта, материально-технического снабжения и т.д.[27]

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Планирование стратегии организации, с одной стороны, является подсистемой стратегического управления, с другой, оно представляет сущностную основу процесса стратегического планирования, которое отличается от него лишь этапами реализации и последующей оценки стратегии. Поэтому обычно не разделяют понятия «планирование стратегии» и «стратегическое планирование».

Стратегическое планирование – это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем.

Одной из главных характерных черт стратегического плана является его адаптивность, т.е. способность приспосабливаться к различным изменяющимся факторам.

Методология планирования стратегии встречает ряд сложностей при ее реализации. Основная трудность заключается в том, что процесс принятия предварительных решений находится в зависимости от структуры полномочий в организации. Новая стратегия, как правило, разрушает сложившийся в организации тип взаимоотношений и может войти в противоречие с политикой руководства. Естественная реакция на это – борьба против любых нововведений, нарушающих традиционные взаимоотношения и структуру полномочий.

Другая существенная проблема заключается в том, что внедрение стратегического планирования приводит к конфликту между прежними видами деятельности (оперативным управлением), обеспечивающими получение прибыли, и новыми. В организациях на первых стадиях внедрения стратегического планирования нет ни соответствующей мотивации, ни склонности мыслить стратегически. Стратегический план - план, который позволяет планировать с позиции завтрашнего дня, - адаптивный процесс, в результате которого происходит постоянная корректировка принятых управленческих решений, постоянный контроль за их выполнением. Для эффективности стратегического планирования необходимо ясное представление о будущем состоянии внешней и внутренней среды фирмы. Для этого в крупных фирмах создаются информационные системы, данные которых оцениваются с помощью систем анализа.

Стратегическое планирование – это процесс осуществления совокупности систематизированных и взаимосвязанных работ по определению долгосрочных целей и направлений деятельности предприятий.

Вместе с тем, стратегическое планирование – это то звено, ухватившись за которое можно вытянуть всю цепь предприятий, включая средние и малые предприятия. Главное – использовать его последовательно, сообразуясь как с внешними обстоятельствами, так и внутренней средой, ее особенностями. Но при этом нельзя забывать, что предприятия не существуют вне экономики и в значительной мере определяют ее состояние. В свою очередь и экономика предъявляет к предприятиям все более серьезные требования. Будущее любого предприятия прямо и непосредственно зависит от того, насколько адекватно отвечают его действия потребностям рыночной экономики. Вовремя и правильно ответить на эти запросы и есть главная задача предприятий и, в то же время гарантия их преуспевания.

ЛИТЕРАТУРА

1. Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент / Р.И. Акмаева- М.: Финансы и статистика, 2006 – 380 с.

2. Акофф Р. Планирование будущего корпорации / Р. Акофф - М.: Прогресс, 2007 423 с.

3. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2005 – 422 с.

4. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия: Пер. с англ. / Под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: «Питер», 2006 – 436 с.

5. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2002 - 245 с.

6. Баринов В.А. Экономика фирмы: стратегическое планирование. Учебное пособие / В.А. Баринов - М.: КНОРУС, 2005 -356 с.

7. Большаков А.С. Моделирование в менеджменте: Учебное пособие / А.С Большаков - М.: «Филинъ», 2000 - 412 с.

8. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. Пер. с англ. - М: ЮНИТИ, 2001 - 287с.

9. Бромвич М. Анализ экономической эффективности капиталовложений. Пер. с англ. - М.: ИНФРА, 2006 - 372с.

10. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. - 2-е изд. / М.И. Бухалков -М.: ИНФРА, 2003 - 400 с.

11. Вебер Ю. Организация стратегического и оперативного планирования на предприятии. Проблемы теории и практики управления. –М.: ИНФРА 2007 - 523с.

12. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии / В.А. Винокуров- М.: АОЗТ «Центр экономики и маркетинга», 2006 - 324с.

13. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник. Изд.3-е. - М.: Экономика, 2003 423с.

14. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономика, 2005 .-322 с.

15. Гончаров В. И. Менеджмент: Учебное пособие / В.И Гончаров– Мн.: Мисанта, 2003 - 624 с.

16. Горбунов А.П.Основы социального иенеджмента:учебное пособие / Под. ред. д.э.н., профессора Б.Я.Гершковича.- Пятигорск: Кавказская здравница, 1999.-788 с.

17. Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятий / Ю.В. Гусев– СПб.: СПбУЭФ, 1999-240 с.

18. Клиланд У. Стратегическое планирование в организациях. / У. Клиланд— М., 1998. – 367 с.

19. Мишин В. М. Исследование систем управления: Учебник для вузов / В.М. Мишин– М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003 - 527 с.

20. Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия: учебное пособие / А.Н. Петров – СПб.: СПбУЭФ, 1997-326 с.

21. Руденко А.И. Экономика предприятия / А.И. Руденко– Минск, 1995 – 320 с.

22. Chandler A.D. Strategy and Structure: A Chapter in the History of Industrial Enterprises / A/D/ Chandler - Cambridge, Mass, MIT Press, 1962-124 р.

[1] Горбунов А.П.Основы социального иенеджмента:учебное пособие / Под. ред. д.э.н., профессора Б.Я.Гершковича.- Пятигорск: Кавказская здравница, 1999.-С. 236.

[2]Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия: учебное пособие / А.Н. Петров – СПб.: СПбУЭФ, 1997-С. 124.

[3] Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятий / Ю.В. Гусев– СПб.: СПбУЭФ, 1999-С. 68.

[4] . Chandler A.D. Strategy and Structure: A Chapter in the History of Industrial Enterprises / A/D/ Chandler - Cambridge, Mass, MIT Press, 1962-Р. 15.

[5] Клиланд У. Стратегическое планирование в организациях. / У. Клиланд— М., 1998. С. 124 - 126.

[6]Руденко, А.И. Экономика предприятия / А.И. Руденко– Минск, 1995 – С. 161.

[7]Акмаева, Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент / Р.И. Акмаева- М.: Финансы и статистика, 2006 – С. 221 - 224.

[8] Акофф, Р. Планирование будущего корпорации / Р. Акофф - М.: Прогресс, 2007 С. 246.

[9] Армстронг, М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2002 – С. 68 - 70.

[10]Баринов В.А. Экономика фирмы: стратегическое планирование. Учебное пособие / В.А. Баринов - М.: КНОРУС, 2005 –С. 247 - 251.

[11]Большаков, А.С. Моделирование в менеджменте: Учебное пособие / А.С Большаков - М.: «Филинъ», 2000 – С. 368 - 369.

[12]Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. Пер. с англ. - М: ЮНИТИ, 2001 –С. 125 - 129.

[13] Бромвич М. Анализ экономической эффективности капиталовложений. Пер. с англ. - М.: ИНФРА, 2006 – С. 246-249.

[14] Гончаров В. И. Менеджмент: Учебное пособие / В.И Гончаров– Мн.: Мисанта, 2003 –С. 456-459.

[15]Гончаров В. И. Менеджмент: Учебное пособие / В.И Гончаров– Мн.: Мисанта, 2003 – С. 532.

[16] Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия: учебное пособие / А.Н. Петров – СПб.: СПбУЭФ, 1997-С. 79-82.

[17] Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия: учебное пособие / А.Н. Петров – СПб.: СПбУЭФ, 1997-С. 79-82.

[18] Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия: учебное пособие / А.Н. Петров – СПб.: СПбУЭФ, 1997. С. 102-104.

[19]Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2005 – С. 346-349.

[20] Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2005 – С. 352.

[21] Баринов В.А. Экономика фирмы: стратегическое планирование. Учебное пособие / В.А. Баринов - М.: КНОРУС, 2005 –С. 128-129.

[22] Баринов В.А. Экономика фирмы: стратегическое планирование. Учебное пособие / В.А. Баринов - М.: КНОРУС, 2005 –С. 130.

[23] Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономика, 2005. С 78-80.

[24]Вебер Ю. Организация стратегического и оперативного планирования на предприятии. Проблемы теории и практики управления. –М.: ИНФРА 2007 – С. 424-430.

[25]Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2005 – С 244 - 262.

[26]Мишин В. М. Исследование систем управления: Учебник для вузов / В.М. Мишин– М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003 – С.433-435.

[27] Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии / В.А. Винокуров- М.: АОЗТ «Центр экономики и маркетинга», 2006 – С.122-123.