Стратегічгі зміни в компанії: причини, форми і масштаби

     Міністерство  молоді і спорту

     ДВНЗ: «Київський національний економічний  університет імені В.Гетьмана»

     Кафедра стратегії підприємств 
 
 

     Реферат на тему:

     «Стратегічгі зміни в компанії: причини, форми і масштаби» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Київ 2011

     План

     Вступ

     1.Стратегічні  зміни на підприємстві

     2.Типи. Методи проведення стратегічних  змін

     3.Форми  стратегічних змін

     Висновок

     Література 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Вступ

     У зв'язку із нестабільністю внутрішніх та зовнішніх умов підприємницької  діяльності зростає необхідність орієнтації фірми на стратегічне управління. Здатність до стратегічного управління визначається наявністю таких елементів, як вміння: оцінити і змоделювати ситуацію, що склалась; виявити необхідність трансформаційних змін; розробити стратегію; використовувати в ході трансформаційних змін надійні  методи; впроваджувати стратегію у практичну діяльність.

     Однозначно  можна констатувати, що для досягнення визначеної мети можна рухатись різними  способами. Вибір конкретного способу  досягнення мети є рішенням стосовно стратегії розвитку. Стратегічне управління в кожен певний момент фіксує, що компанія має робити  сьогодні, щоб досягти бажаної мети в майбутньому, виходячи при цьому з того, що оточення й умови життя компанії будуть змінюватися, тобто при стратегічному управлінні ніби здійснюється погляд з майбутнього в сьогодення. 

     На  сучасному етапі  досліджуються  таке актуальне питання, як управління стратегічними змінами в економічній  системі. Актуальність цього напряму наукових досліджень зумовлена пріоритетністю проблеми стійкого розвитку в інформаційному суспільстві.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Стратегічні зміни на підприємстві.

     У процесі функціонування підприємства протягом усього життєвого циклу  відбуваються зміни, що притаманні будь-яким стадіям його економічного стану- і зростанню, і стагнації, і рецесії. Зміни, які відбуваються в процесі функціонування підприємства, є якісними і можуть проявлятися в перетворенні потенціалу підприємства (технологічного, інтелектуального, управлінського, фінансового тощо) та в зміні розмірів, масштабів діяльності підприємства. Зміни - це єдине, що в організації залишається незмінним . В умовах ринку зміни є невід'ємною частиною сучасного управління і сприймаються як своєрідний інструмент підвищення ефективності та забезпечення конкурентоспроможності підприємства. 

     Зміни, які відбуваються в процесі функціонування підприємства поділяються на стратегічні  та тактичні. Стратегічні зміни в  підприємстві відбуваються як відповідь  на бурхливий розвиток ринку (тобто  зовнішні зміни) або вони обумовлюються  зміною цільових орієнтирів підприємства та на відміну від тактичних змін стосуються всіх аспектів його діяльності.

     Стратегічні зміни на підприємстві – це зміни, викликані бурхливим розвитком ринку, або зміною цільових орієнтирів підприємства. Стратегічні зміни стосуються всіх аспектів діяльності підприємства. Відповідно до визначення стратегічних змін, виділено їх типи та види. Зміни на підприємстві, обумовлені обраною стратегією або її коригуванням в процесі реалізації, можуть бути як частковими,  локальними, так і радикальними. [3, с. 10 – 15]. 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Типи. Методи проведення стратегічних змін

     Отже, можна виділити такі типи стратегічних змін:  
·       обумовлені обраною стратегією підприємства;  
·       обумовлені зміною зовнішнього оточення, що призводить до кардинальних змін умов функціонування підприємства (Рис.1.2)  Зміни в підприємстві, обумовлені обраною стратегією (або її коригуванням в процесі реалізації), можуть бути за видами як частковими, локальними, так і радикальними. Зміни в підприємстві, зумовлені кардинальними змінами умов функціонування, за характером належать до радикальних.  
 

        
Рис.1.2 Типи стратегічних змін на підприємстві  
Часткові стратегічні зміни передбачають окремі зміни в будь-яких сферах діяльності підприємства. Наприклад, зміна пріоритетів, технології, структурні перетворення здійснюються, як правило, у разі переорієнтації діяльності підприємства. [3, с. 10 – 15].

     Локальні стратегічні зміни відбуваються лише у певній сфері діяльності підприємства (перетворення бізнес процесів,маркетингової політики).  Локальні стратегічні зміни здійснюються у випадку, коли підприємство виходить із новим товаром на ринок,  не змінюючи  при цьому сфери своєї діяльності. [4, с. 26 – 32].

     Радикальні стратегічні зміни на підприємстві, які обумовлені кардинальною зміною умов функціонування або обраної стратегії, передбачають більш швидкі фундаментальні зміни в системі управління, структурі підприємства та бізнес-процесах. [4, с. 26 – 32].

     У науковій літературі зі стратегічного  управління розглядаються переважно  стратегічні зміни, які обумовлені реалізацією стратегії. Ці зміни  здійснюються у сфері організаційної культури, фінансування, ресурсного забезпечення тощо і, на відміну від змін, зумовлених кардинальними змінами зовнішніх  умов підприємства, відбуваються протягом усього періоду реалізації стратегії. [3, с. 10 – 15 ].

     Кардинальні зміни зовнішніх умов господарювання підприємства 

     обумовлюють стратегічні зміни характеру  та рівня ділової активності, організаційно-правової форми, структури власності, джерел фінансування, збутової політики тощо. До цього типу стратегічних змін правомірно зарахувати зміни, пов'язані із впровадженням концепції стратегічного управління на підприємстві. [1, с. 30 – 32]. 

     Вирішуючи питання змін, дуже важливо не тільки зосереджувати увагу на тому, для чого робляться зміни, до чого вони повинні привести, що і як варто змінити, але також і на тому, як зміни будуть сприйняті, які сили й у якій формі будуть їм протистояти, який стиль проведення змін і за допомогою яких методів буде здійснюватися.  
Для успішного проведення змін вище керівництво, незалежно від типу, сутності і змісту змін, повинне:  
·        скласти сценарій можливого опору змінам;  
·        провести заходи з метою послаблення прагнення до опору змінам;  
·        усунути чи зменшити до мінімуму реальний опір;  
·        закріпити проведені зміни.  
При розробці заходів щодо реалізації обраних стратегій 
керівництву необхідно:          
·       встановити пріоритети серед адміністративних задач того, щоб їхня відносна значимість відповідала тій стратегії, яку буде реалізовувати організація. Це стосується в першу чергу, таких задач, як розподіл ресурсів, встановлення організаційних відносин, створення допоміжних систем та ін.;  
·       встановити відповідність між обраною стратегією і внутрішніми організаційними процесами для того, щоб зорієнтувати діяльність організації на здійснення обраної стратегії. Відповідність повинна бути досягнута за такими характеристиками організації, як її структура, система мотивації та стимулювання, норми та правила поведінки, цінності та вірування, кваліфікація працівників та менеджерів тощо;  
-       зробити вибір і привести у відповідність до обраної стратегії стиль лідерства і підходи до керування організацією. 

      
 Усі три завдання вирішуються за допомогою змін, що фактично є серцевиною виконання стратегії. Саме тому зміна, що проводиться в процесі виконання стратегії, називається стратегічною зміною. Проведення змін в організації приводить до того, що в ній створюються умови, необхідні для здійснення обраної стратегії. Зміни не є самоціллю. Необхідність і ступінь змін залежать від того, наскільки організація готова до ефективного здійснення стратегії.. 

     Методи, що застосовуються при проведенні стратегічних змін можуть бути наступними:

     - Примушування - коли стратегічні зміни проводять під значним адміністративним тиском. Застосовується в умовах гострого дефіциту часу. Переваги - швидкість. Недоліки - значний опір, значні моральні і матеріальні втрати, негативні, як правило, соціальні наслідки.

     - Переконання і залучення - коли персонал переконують в необхідності змін і навіть залучають до співпраці. Застосовується, як правило, в комбінаціях з послідуючими методами і в тих же умовах. Переваги - персонал іде на зміни свідомо, поводиться добросовісно, а отже сприяє змінам. Недоліки -повільність.

     - Адаптаційний - коли створюють умови для привикання до змін. Застосовують в умовах достатнього запасу часу і високої передбачуваності середовища. Переваги - невисокий опір і легкість проведення змін. Недоліки - повільність змін.

     - Кризовий - коли зміни проводять у надто мінливому і не передбачуваному середовищі, що загрожують існуванню 
підприємства. Тобто проводять в умовах загрози виживанню. 
Переваги - низький опір, оскільки страх перед банкрутством вищий ніж перед змінами, має місце навіть підтримка змін.Недоліки - ризик провалу.

     Метод управління опором - застосовують тоді, коли часу для проведення змін більше, щоб не застосовувати примушування, але менше, щоб застосовувати адаптаційний метод. Тобто застосовується в умовах помірної терміновості змін, при переривчастих змінах середовища, що постійно повторюються. Переваги - невисокий опір, пристосування до часу, значний ріст досвіду. Недоліки - складність, оскільки має місце поетапний плановий підхід, причому планування і проведення змін відбувається майже одночасно. 

     Форми стратегічних змін

     Стратегічні зміни забезпечують перехід організації  з теперішнього стану до бажаного, збільшують її конкурентоспроможність. В останні роки, як свідчить практика, 500 найуспішніших американських  компаній, виявивши необхідність стратегічної зміни свого стану, вибрали один з трьох її форм — реінжиніринг, реструктуризацію чи нововведення . 
Непередбачені зміни в зовнішньому середовищі, наприклад, поява небезпечних нових конкурентів чи принципово нових технологій, змушують організації впроваджувати нову стратегію своєї діяльності. За таких умов є підстави застосовувати перебудову діяльності організації, щоб значно поліпшити її результати, так званий реінжиніринг. Реінжиніринг тісно пов'язаний з інжинірингом організації, тобто постійним проектуванням певних видів її діяльності.

      
1. Реінжиніринг — це фундаментальне переосмислення та радикальна перебудова ділових процесів з метою досягнення істотного їх поліпшення. 
Автором теорії реінжинірингу вважають М. Хамера, який разом з Д. Чампі опублікували працю "Реінжиніринг корпорації: маніфест для революції в бізнесі". Початком практичного втілення теорії реінжинірингу є перебудова господарських процесів у компаніях "Форд" (постачання) та "Ай Бі Ем" (оплата рахунків). 
Реінжиніринг передбачає відмову від застарілих правил, систем і структур, які склалися, та пропонує нові способи організації діяльності з метою істотної (іноді на порядок) зміни показників діяльності. Здебільшого реінжиніринг застосовують у трьох випадках: коли організація перебуває в стані глибокої кризи, яка супроводжується високими витратами, масовою відмовою споживачів від продукту організації; коли поточний стан організації можна визнати задовільним, але прогнозовані тенденції рівня конкурентоспроможності, доходності, попиту тощо є несприятливими; коли успішні організації ставлять собі за мету перемогти конкурентів, створивши унікальні конкурентні переваги. 
Здебільшого реінжиніринг ґрунтується на таких основних принципах: орієнтація на процес, амбіційність, порушення усталених норм і правил, творче використання інформаційних технологій.  
Процес реінжинірингу передбачає виконання таких етапів: формування бажаного образу та цілей організації; створення моделі існуючих видів її діяльності; розроблення нової моделі певного виду діяльності; впровадження розробленої моделі. 

     Другим  типом змін, який менеджери обирають для впровадження стратегії організації, є її реструктуризація. 
2. Реструктуризація організації — це проведення організаційно-економічних, правових, технічних заходів, спрямованих на зміну структури, форми власності, організаційно-правової форми організації з метою підвищення ефективності виробництва, збільшення обсягу випуску конкурентоспроможної продукції, фінансового оздоровлення." 
Реструктуризація організацій може здійснюватися декількома способами: шляхом об'єднання (злиття) організацій з утворенням нової юридичної особи; виділення окремих структурних підрозділів з утворенням на їх основі нових юридичних осіб або для подальшої приватизації; створення державної холдингової компанії з дочірніми підприємствами; ліквідації чи перепрофілювання організації. Прикладом може бути послідовність проведення реструктуризації виробничого об'єднання (рис. 8.9). 
 
Для визначення варіанта реструктуризації вибирають критерії оцінки підрозділів основної організації та можливостей реорганізації їх у самостійні організації. Такими критеріями можуть бути, наприклад, ступінь освоєння нових ринків (швидкість зміни структури збуту продукції та подолання бар'єрів входження у нові ринки) та рівень специфічних виробничих знань і технологій (можливість освоєння науково-технічних знань підрозділом, який переходить до випуску нової продукції). Легко реорганізується організація, яка швидко освоює нові ринки та володіє низьким рівнем специфічних виробничих знань і технологій. І навпаки, якщо для організації освоєння нових ринків і технологій є проблемою, то найчастіше її ліквідують. 
Аналіз діяльності вітчизняних підприємств свідчить, що керівництво деяких з них усвідомило необхідність трансформації організаційної структури: переходу від функціональної надцентралізованої структури до незалежних або напівзалежних господарських суб'єктів, які розробляють і реалізують стратегію для окремих сегментів ринку та є конкурентоспроможними на них. 
Цьому процесу сприяє поширена на Заході тенденція до децентралізації компаній, керуючись вимогами ринку. В Україні з метою подолання кризового стану також проводиться реструктуризація державних підприємств. 
Проведення реструктуризації загалом є прогресивним явищем, хоча під час такої трансформації часто не беруть до уваги те, що впровадження нової структури не дасть бажаного результату, якщо не визначено основний напрям руху. Водночас вибір стратегії є тільки початком шляху, який можна успішно подолати, побудувавши відповідну організаційну структуру, яка володіє потенціалом для реалізації стратегії. Отже, реструктуризацію слід проводити відповідно до сформованої стратегії, вибравши найефективніший варіант реструктуризації та розробивши відповідний бізнес-план для реструктуризованої організації. 
Розрізняють два основні рівні перебудови структури. На першому — організація здійснює диференціацію чи інтеграцію, створює нові структури, ліквідовуючи відділення та відділи, впорядковує рівні ієрархії. На другому — скорочує чисельність працюючих з метою зменшити виробничі витрати. Наприклад, у 1992 р. корпорація "Дженерал Моторе" мала 22 рівні ієрархії та понад 20 тисяч корпоративних менеджерів. Унаслідок реструктуризації залишилося лише 12 рівнів управління та близько 10 тисяч корпоративних менеджерів.