Принципы развития предпринимательства

    Особое  место во внешней среде занимают конкуренты (от лат. Concurriens - состязающийся и concurrere — сталкиваться). Конкуренция в сфере обращения означает соперничество между отдельными субъектами рыночного хозяйства — торговыми предприятиями — за наиболее выгодные условия ведения предпринимательской деятельности.

    Определяющее  значение конкуренции для функционирования рыночной экономики определено в  принципе «невидимой руки», сформулированном еще в XVIII в. А. Смитом. Согласно ему рыночная экономика устроена так, что, хотя предприниматели заботятся только о своих личных интересах, сила обстоятельств вынуждает их действовать в общественных интересах.

    Рыночная  конкуренция — борьба предприятия  за ограниченный объем платежеспособного  спроса потребителей на конкретном сегменте потребительского рынка. Конкуренция — важнейшая составная часть отношений между продавцами либо между покупателями. В перспективе в более выгодных экономических условиях окажутся те предприятия, которые стремятся усовершенствовать технологию продаж, использовать передовые методы и инструменты управления, тщательно следят за качеством реализуемых товаров, рационально используют ресурсы, ведут взвешенную ценовую политику, активно работают с поставщиками, обеспечивают эффективное послепродажное обслуживание покупателей.

    Позитивное  влияние конкуренции среди торговых предприятий на состояние потребительского рынка проявляется:

• в предложении товаров, отвечающих запросам потребителей;
• стимулировании роста эффективности хозяйственной деятельности;
• ориентации производства на выпуск необходимых обществу товаров;
• ликвидации неконкурентоспособных предприятий;
• сдерживании роста цен, а иногда и их снижении;
• других важных проявлениях свободного предпринимательства и свободы покупательского выбора.

    Конкуренция разоряет предприятия, реализующие  некачественные и устаревшие товары. Напротив, те из них, чей товарный ассортимент пользуется спросом, а качество обслуживания превосходит сложившийся средний уровень, имеют высокую экономическую эффективность.[3. с.118-119].

    В литературе, посвященной изучению проблем  конкуренции, получила распространение модель М. Портера, согласно которой на конкуренцию оказывает влияние совокупность пяти векторов или «пять сил»:

• соперничество среди конкурирующих продавцов;
• конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями и конкурентоспособных с точки зрения цены;
• угроза появления новых конкурентов;
• экономические возможности и торговые способности поставщиков;
• экономические возможности и торговые способности покупателей.

    Состояние приведенных выше параметров характеризует  уровень конкурентной борьбы и ее влияние на развитие потребительского рынка и условия деятельности торговых фирм.

    1.3. Роль стратегического планирования в развитии предпринимательской деятельности фирмы

      Опыт показывает, что большинство  руководителей отечественных предприятий концентрируют свои усилия на решении текущих задач, оперативном уровне управления и, соответственно, на краткосрочном горизонте планирования. Вопросы перспективного развития нередко оказываются «на обочине» хозяйственной деятельности.

    Сегодня считается достижением, если руководитель предприятия умеет организовывать и проводить «мозговой штурм» горячей проблемы, выполнять swot-анализ, строить «дерево целей».

    Организация системы стратегического планирования на предприятии – не дань моде, пришедшей с Запада, а жизненная необходимость. Внешняя среда меняется настолько быстро, что одних только оперативных мер высшего менеджмента по адаптации к новым реалиям уже недостаточно.

    Предприятие без ясной и эффективной стратегии  развития – это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне.

    Стратегическое  планирование – это выработка  стратегии с помощью комплекса формализованных процедур, которые направлены на построение как модели будущего компании, так и программы перехода из текущего состояния к этой модели.

    Весь  комплекс работ по разработке и внедрению  стратегии развития компании можно условно разбить на следующие крупные блоки (этапы):

1. Анализ инвестиционной привлекательности отрасли
2. Разработка сценарного прогноза развития отрасли
3. Прогноз изменения конъюнктуры спроса и предложения на внутренних и внешних рынках; анализ конкурентной позиции фирмы в отрасли (прочности бизнеса)
4. Финансовая оценка стратегических альтернатив; формирование образа будущего компании; разработка стратегических целей и задач; комплекс работ по внедрению стратегии.

    Алгоритм  проведения анализа инвестиционной привлекательности отрасли включает в себя два этапа: оценку уровня интенсивности конкуренции и оценку стадии ее развития. Ключевое место в анализе инвестиционной привлекательности отрасли отводится изучению конкурентной борьбы, определению ее источников и оценке конкурентных сил.

    Для этих целей используется модель движущих сил конкуренции². В соответствии с этой моделью, на уровень интенсивности конкуренции в отрасли влияют такие факторы как:

• Угроза входа в отрасль новых производителей;
• Внутриотраслевая конкуренция;
• Давление на производителя со стороны поставщиков сырья и материалов;
• Угроза со стороны продуктов-заменителей;
• Макросреда;
• Государственная политика.

    Оценка  влияния каждой движущей силы (фактора) на общий уровень интенсивности  конкуренции в отрасли проводится на основе балльно-экспертной шкалы.

    Следующий этап анализа инвестиционной привлекательности  отрасли – определение стадии ее развития. К числу основных критериев  при этом относятся показатели, характеризующие  темпы роста, потенциал отрасли  и эволюцию продуктов и технологии.

    И, наконец, на базе сопоставления результатов, полученных на первом и втором этапах анализа, оценивается уровень инвестиционной привлекательности отрасли.

    Инвестиционная  привлекательность отрасли –  это первая контрольная точка  для стратегии. На следующем этапе оценивается конкурентная позиция компании в анализируемой отрасли. Часто для этих целей используется инструментарий SWOT-анализа. Результатом проведения этого анализа является развернутая классификация факторов внешней и внутренней среды, представленная в следующем формате:

• «возможности – сильные стороны» (определение ориентиров стратегического развития);
• «возможности – слабые стороны» (определение ориентиров внутренних преобразований);
• «угрозы – слабые стороны» (выделение существенных ограничений стратегического развития);
• «угрозы – сильные стороны» (выделение потенциальных стратегических преимуществ).

    SWOT-анализ позволяет сформулировать перечень стратегических действий, направленных на усиление конкурентных позиций предприятия и его развитие. Для оценки конкурентной позиции фирмы также используется методический инструментарий под названием «бенчмаркинг». Под этим термином подразумевается сравнительный анализ ключевых факторов успеха (параметров бизнеса) анализируемого предприятия с его основными конкурентами. Как правило, сравнительный анализ проводится по следующим параметрам:

• Рыночная доля;
• Качество продукции;
• Цена продукции;
• Технология производства;
• Себестоимость выпускаемой продукции;
• Рентабельность выпускаемой продукции;
• Уровень производительности труда;
• Объем продаж;
• Каналы сбыта продукции;
• Близость к источникам сырья;
• Качество менеджерской команды;
• Новые продукты;
• Соотношение внутренних и мировых цен;
• Репутация фирмы.

    Результаты  SWOT–анализа и бенчмаркинга позволяют провести полномасштабную и, что очень важно, достаточно объективную оценку конкурентной позиции фирмы в отрасли и получить в итоге вторую ключевую точку на стратегической карте.

    Важным  этапом комплекса работ по разработке стратегии развития фирмы является оценка стратегических альтернатив ее развития. Крайне важно оценить последствия, в том числе финансовые, наиболее вероятных направлений своего развития.

    Обычно  финансовая оценка стратегических альтернатив  проводится на основе специально разработанной  компьютером модели, построенной  с учетом специфики бизнеса фирмы, сложившихся тенденций развития отрасли, существующих угроз, возможностей и ограничений.

    Финансовая модель позволяет проводить многовариантные расчеты различных сценариев корпоративного развития фирмы и реализации отдельных проектов, оценивать их финансовую эффективность, экономическую целесообразность, объемы дополнительных финансовых ресурсов, а также анализировать влияние различных параметров внешней и внутренней среды на финансовую устойчивость фирмы и результаты ее деятельности.

    Стержнем  системы стратегического планирования является комплекс работ по разработке стратегии развития фирмы с использованием большой гаммы формализованных процедур. Эти процедуры направлены на построение как образа будущего фирмы, так и перехода от текущего состояния к этому образу. Образ будущего должен быть реалистичным.

    При его проектировании необходимо учитывать  тенденции развития отрасли, изменения конъюнктуры спроса и предложения, сильные и слабые стороны фирмы, имеющиеся возможности и угрозы и множество других факторов, воздействующих на внутреннюю и внешнюю среду.

    Следующим этапом комплекса работ по разработке стратегии развития фирмы является этап стратегического целеполагания. На этом этапе происходит качественная конкретизация образа будущего и формируется перечень долгосрочных ориентиров (5-10 лет) развития фирмы, которые могут включать в себя следующие направления:

• Целевые долгосрочные ориентиры по снижению издержек производства и обращения;
• Увеличение (удержание) доли на внутреннем и внешнем рынках;
• Рост рыночной стоимости акций компании;
• Повышение уровня инвестиционной привлекательности фирмы;
• Снижение давления поставщиков сырья и материалов;
• Стратегические ориентиры организационного развития.

    Помимо  перечисленных, стратегические ориентиры  устанавливаются в отношении  социальной ответственности фирмы, индивидуальных целей и ожиданий участников деятельности фирмы и др. Как правило, стратегические ориентиры (цели) носят комплексный характер, и их реализация возможна лишь на основе целевых комплексных программ.

    Разработка  стратегии – это длительный и  трудоемкий процесс. Но сама стратегия  – это только верхушка айсберга. Очень много времени отводится непосредственно на комплекс работ, связанных с внедрением стратегии.

    Сегодня объективно назрела необходимость  в расширении горизонта планирования, в увязке кратко-, средне- и долгосрочных целей развития, в создании своего рода «мостика» между перспективными целями развития фирмы и текущем планировании на год.[10].

    ГЛАВА II. РАЗВИТИЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В ДИМИТРОВГРАДЕ

    2.1. Развитие торговой  сети в г. Димитровграде

    Торговля  набирает обороты. 26 июля отмечался профессиональный праздник работников торговли. В сфере торговли Димитровграда трудятся 4,5 тысячи человек – почти 10% занятых в производственной сфере города.

    Торговая  сеть Димитровграда представлена 806 объектами. В их числе 546 магазинов, 215 павильонов и киосков, 43 аптеки и аптечных киосков, 3 рынка. Население города обслуживают крупные торговые корпорации: «Пятерочка», «Магнит», «Копейка», «Патэрсон».

      Активно развивается местная  торговая сеть «Ермак». Кроме  розничной торговли это предприятие  занимается производством полуфабрикатов и готовой кулинарной продукции. Получила признание населения сеть магазинов совхоза имени Крупской, где круглый год есть в продаже свежие овощи местного производства и регулярно проводятся ярмарки – распродажи со снижением цен.