Показатели для оценки качества персонала

Министерство  образования и науки РФ

Федеральное государственное бюджетное образовательное

учреждение  высшего профессионального образования

Государственный университет управления

Институт  управления на транспорте, в индустрии  туризма и международного бизнеса

Кафедра гостиничного и туристического бизнеса 
 
 

Реферат

по дисциплине «Управление качеством»

на тему: «Показатели для оценки качества персонала» 
 

Выполнила:

Студентка 3 курса 
 
 
 
 
 
 
 

Москва 2011

Содержание:

I. Введение. 3

II. Основная часть 5

1. Оценка персонала.                  5
2. Критерии оценки персонала.                6
3. Способы ранжирования.                 6
4. Методы оценки персонала.                 7
5. Способы повышения качества персонала.             10

3. Заключение.                          15
4. Список литературы               17

 

Введение. 

Теория менеджмента  утверждает, что есть несколько видов  ресурсов: деньги, оборудование, расходные  материалы, информация. И, конечно же, персонал. То есть люди – это такой  же ресурс, как и все остальные. Поэтому, как мы говорим о качестве автомобиля и надежности здания, также  правомерно говорить и о качестве персонала.

Ни для кого не секрет, что в сложных ситуациях  люди ведут себя по-разному. Одним  трудности придают сил, и сплачивают в команду. Открывается второе дыхание. Другие в трудный момент «заболевают», отказываются от ответственности, расписываются  в своей беспомощности.

Скорее всего, можно говорить, что это происходит не только  в сложных ситуациях. Одна из актуальнейших проблем российского  менеджмента – низкая мотивация  персонала. Каждый руководитель знает, как непросто найти сотрудника, готового отвечать за серьезные задачи, а  тем более быть лидером, вести  за собой людей. Иногда возникает  ощущение, что сотрудники – малые  дети, которые стремятся сделать  поменьше и постоянно, как птенцы, раскрывают клюв «денег давай», а чуть что – «исчезают в кусты».

Неудивительно, что в такой ситуации многие руководители рассматривают персонал как балласт, который мешает достижению их грандиозных  замыслов.  Дефицит качественного  персонала – головная боль каждого  руководителя в России. В крупных  компаниях этот вопрос перекладывают  на HR-менеджера или службу, но от этого проблема полностью не решается.

Известная теория утверждает, что весь персонал делится  на 2 большие неравные категории: X и Y. «Иксы» работают только из под палки, им постоянно нужен «надсмотрщик», который контролирует каждый их шаг, и не дает забыть, зачем они ходят на работу. Сами собой управлять они неспособны: чуть начальник отвернется – выбегают покурить, а пятницу вечером вы никогда не застанете их в офисе. Такими сотрудниками обычно управляют путем поддержания жесткой дисциплины. На них можно и покричать, если что. Этакая армия в миниатюре.

«Игреки» мотивируются изнутри. То есть такому человеку достаточно поставить цель, определить бонус  за ее достижение, а затем оставить его в покое, дать ему работать самостоятельно, создавая для этого  благоприятные условия. И в назначенный  срок окончания работы вы можете удивиться, узнав, насколько качественно и  творчески выполнена поставленная задача.

Есть еще сотрудники Z. Точнее, не отдельные сотрудники, а целые системы, построенные  по этому принципу. В Японии до сих  пор на многих предприятиях действует  система пожизненного найма, в которой  положение человека определяется в  значительной мере его стажем. Важный момент: в молодые годы, прежде чем  выбрать место работы на всю жизнь, средний японец успевает поработать на нескольких десятках должностей в  самых разных сферах, что позволяет  ему сделать полностью осознанный выбор. Однако пожизненный найм часто противоречит интересам бизнеса, и даже в Японии в наше время эта система постепенно уходит. Последний пример тому: беспрецедентное увольнение компанией Sony 20 тысяч сотрудников в 2003 году.

Часто на тренингах, узнав про такое разделение персонала, руководители недоверчиво спрашивают: «А вы уверены, что «игреки» существуют?». Да, существуют, только, увы, они составляют меньшую часть общества. Это справедливо  в любой стране, особенно у нас. И это актуально в любое время, особенно сейчас.

Первейший критерий разделения: к какой системе оплаты стремится сотрудник. Некоторые хотят, чтобы основную часть их дохода составлял большой и стабильный оклад, а некоторые – проценты и бонусы. Выяснив это на собеседовании, вы сможете определить и использовать эффективные подходы к управлению данным человеком. «Иксу» бесполезно рисовать красивые картины будущего, равно как и ждать от него инициативы в работе. Но не менее вредно управлять сознательным человеком «иксовыми» методами: либо потеряете ценного сотрудника, либо загоните его в роль пассивного исполнителя. При работе с таким сотрудником важно понимать, что вы имеете дело с равноправным партнером, который в данный момент принял решении работать с вами. Тем более что сознательные работники встречаются, как правило, среди руководителей или высококлассных специалистов.

Еще один важный момент: «игреком» человек может  сделать себя только сам, однако мы можем подтолкнуть его к этому. Например, отправить на хороший тренинг  по самоорганизации и тайм-менеджменту: там неплохо «промывают мозги» на тему ценности времени, постановки жизненных целей, целеустремленности и успешности. Помогает не всем, но многие начинают жить и работать гораздо более осознанно и ответственно.

Выявить  показатели для оценки  качества персонала  и определить способы его повышения  – вот та тема, которой посвящена  данная работа. 

Оценка  персонала. 

Для начала важно  определить, с сотрудником какого типа Вы имеете дело. В этот момент мы переходим к оценке персонала. Для получения достоверной информации необходимо точно и объективно выделить показатели, по которым производится оценка. В этом случае важно установить четкие и продуманные критерии оценки персонала.

Такие критерии могут характеризовать как общие  моменты, равнозначные для всех работников организации, так и специфические  нормы труда и поведения для  конкретного рабочего места или конкретной должности.

Можно выделить четыре группы критериев, которые используются в любой организации с некоторыми коррективами:

- профессиональные  критерии оценки персонала содержат  характеристики профессиональных  знаний, умений, навыков, профессионального  опыта человека, его квалификации, результатов труда;

- деловые критерии оценки персонала включают такие критерии, как ответственность, организованность, инициативность, деловитость;

- морально-психологические критерии оценки персонала , к которым относятся способность к самооценке, честность, справедливость, психологическая устойчивость;

- специфические критерии оценки персонала, которые образуются на основе присущих человеку качеств и характеризуют его состояние здоровья, авторитет, особенности личности.

Выше мы говорили о том, что важно определиться с теми целями, которые на самом деле актуальны для компании в данный момент времени. В зависимости от целей разрабатывается весь проект. 

Критерии  оценки персонала.

Следующим шагом  является разработка и ранжирование критериев, по которым мы будем оценивать сотрудника. Как правило, в качестве критериев рассматриваются количественные, качественные и дисциплинарные показатели работы, а также индивидуальные особенности работника.

К количественным показателям можно отнести производительность труда (в единицах производства), объем  продаж, количество обработанных документов, количество заключенных контрактов и др. При оценке количественных показателей важно учитывать и другие особенности бизнеса. Например, объем продаж зависит не только от участия продавца, но и от местоположения торговой точки, ассортимента и других определяющих факторов. 

Способы ранжирования.

Одним из наиболее часто применяемых способов ранжирования в таких случаях является метод  парных сравнений. Для его применения необходимо пронумеровать качества, которые мы рассматриваем, и сравнивать их попарно. Начинаем со сравнения 1 - го и 2-го качества и принимаем решение, какое из них наиболее важно в нашем случае. Записываем номер наиболее важного. Далее -  сравниваем 1 и 3; 1 и 4; и т.д. 1 и N (где N -  последний номер в списке). Затем переходим к сравнению 2-го пункта и попарно сравниваем его с каждым из последующих. Последним шагом мы сравним предпоследний и последний пункт. В рабочем бланке мы получили список чисел. Чтобы рассчитать приоритеты необходимо подсчитать, сколько раз встречаются те или иные номера в рабочем бланке. Качество с номером, который встречается наибольшее количество раз -  получает наивысший приоритет.

Другой способ ранжирования требует подготовки карточек с названием качества и кратким  его описанием. Тогда все подготовленные карточки выкладываются на стол, и  первым шагом выбирается то качество, которое наиболее важно для данной должности. Оно получает наивысший  приоритет. Из оставшихся карточек выбирается то, которое наиболее важно и получает ранг №2. И так далее, пока не будут учтены все качества.

Решение о критериях  оценки персонала принимается управленческой командой коллегиально. Поэтому необходимо, чтобы подобная работа была проведена  всеми членами команды. После  этого баллы усредняются, и происходит обсуждение полученных результатов. 

Методы  оценки персонала.

Следующий этап - это подбор и разработка методов и инструментов для проведения оценки. Их выбор зависит от выбранных критериев.

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они  страдают общим недостатком —  субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

Необходимые условия  и требования к технологии оценки персонала:

• объективно — вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;
• надежно — относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);
• достоверно в отношении деятельности — оцениваться должен реальный уровень владения навыками — насколько успешно человек справляется со своим делом;
• с возможностью прогноза — оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;
• комплексно — оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;
• процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);
• проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

Оценка сотрудника при приеме на работу отличается от системы оценки работающего персонала  тем, что в отличие от работающего  сотрудника, у кандидата на вакантную  должность нет рабочих показателей, которые можно адекватно оценить. Поэтому при приеме на работу оцениваются, в основном, личностные и профессиональные качества кандидата (в приложении к  предлагаемой должности) и его потенциал.

1. Центры оценки  персонала. Используют комплексную  технологию, построенную на принципах  критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. Особенно эффективна при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала.

2. Тесты на  профпригодность. Их цель —  оценка психофизиологических качеств  человека, умений выполнять определенную  деятельность. 55% опрошенных используют  тесты, некоторым образом похожие  на работу, которую кандидату  предстоит выполнять.

3. Общие тесты  способностей. Оценка общего уровня  развития и отдельных особенностей  мышления, внимания, памяти и других  высших психических функций. Особенно  информативны при оценке уровня  способности к обучению.