Оценка персонала: цели, формы, методы

Доклад  по курсовой работе «Оценка персонала: цели, формы, методы »

          Оценка персонала – это процесс  определения эффективности деятельности  сотрудников в ходе реализации  задач организации, позволяющий  получить информацию для принятия  дальнейших управленческих решений. 

       Оценка персонала позволяет выявить и раскрыть потенциал каждого сотрудника и направить этот потенциал на реализацию стратегических целей компании.    Она имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста (ротации), а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики.

         Оценка персонала - деятельность, проводимая на разных этапах  функционирования системы управления  персоналом для различных целей,  в том числе:

• подбор кандидата на вакантную должность: оценка необходима для

установления соответствия умений и навыков кандидата (как  профессиональных, так и личностных) должностным требованиям и корпоративной  культуре компании;

• в ходе прохождения испытания (испытательного срока): целью

является дополнительная оценка уровня соответствия сотрудника занимаемой должности и уровня его  адаптации в компании;

• в ходе выполнения текущей деятельности:  оценка направлена на

уточнение плана профессионального  и карьерного роста сотрудника, принятие решений о премировании, пересмотре заработной платы;

• обучение сотрудника (в соответствии с целями компании): необходимо

определить текущие знания сотрудника и потребность в его  обучении, желательно провести подобную процедуру и после прохождения  обучения;

• перевод в другое структурное подразделение: следует определить

возможности сотрудника для  выполнения новых должностных обязанностей;

• формирование кадрового резерва: оценка профессионального и в

первую очередь личностного  потенциала сотрудника;

• увольнение: на данном этапе оценка требуется для выявления

некомпетентности сотрудника, причем основанием увольнения в этом случае могут служить только результаты аттестации.

    Основной вопрос  любой оценки - установление ее  показателей, позволяющих определить  соответствие работников предъявляемым  требованиям.  При всем многообразии  показателей оценки их можно  условно разделить на три   группы:

1. результативность труда;

2. профессиональное поведение;

3. личностные качества.

       Под результативностью труда понимаются способности и/или желание выполнять общие функции управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: планирование деятельности, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы.

        Показатели профессионального поведения охватывают следующие стороны деятельности: сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки.

      Личностные качества показывают индивидуальные способности работника, отличающие его от других работников: квалификационный потенциал, образовательный потенциал, психофизиологический потенциал, нравственный потенциал, творческий потенциал, коммуникабельность.

      Оценка, так  или иначе, проводится на каждом  этапе работы с персоналом.    Внеплановая оценка проводится, когда руководство вынуждено прибегнуть к данной процедуре, например, при найме нового работника, во время прохождения новым сотрудником испытания, при выявлении каких-либо проблем во взаимодействиях между подразделениями или реорганизации компании, ходатайством сотрудника о повышении оклада или переводе на новую должность и т.д. В этом случае инициатива исходит от непосредственного руководителя сотрудника. Плановая оценка персонала обычно проводится по инициативе генерального директора, так как позволяет проанализировать положение дел внутри компании и помогает в выстраивании стратегии дальнейшего развития.

        Соответственно  и цели оценки персонала будут различными. В случае плановой оценки это может быть составление индивидуальных карьерных планов, создание системы обучения и повышения квалификации, создание кадрового резерва, пересмотр системы стимулирования, разработка плана мероприятий по внутреннему PR,  внесение изменений в организационную структуру предприятия и введение в штатное расписание новых должностей. Вынужденная оценка проводится для принятия решения по конкретному вопросу, результаты ее носят скорее оперативный, чем стратегический характер.

    Оценка персонала  должна иметь четкие цели. Это  могут быть ожидаемые изменения  в политике компании, кадровые  перестановки, изменение системы  оплаты и многое другое.   Перед тем, как принять решение  о проведении процедуры оценки, руководство компании должно  четко понимать: для чего проводится  процедура, какие результаты они  ожидают увидеть, и для чего  эти результаты будут использованы.

      1.2.Формы оценки персонала Одна из важнейших методических проблем - кто должен оценивать работника. В практике большинства фирм этим занимается менеджер - управляющий. Кроме него в ряде случаев этим занимаются:

1. комитет из нескольких контролеров. Такой подход имеет то преимущество, что он исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником;

2. коллеги оцениваемого. Чтобы эта система приносила плоды, необходимо, чтобы они знали уровень результативности его труда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого возможность повышения зарплаты и повышения по службе;

3. подчиненные оцениваемого;

4. кто-либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации. Этот вариант требует больших затрат, чем другие, и в основном используется для оценки работника на каком-либо очень важном посту.

5. самооценка. В данном случае - работник оценивает себя при помощи методов, используемых другими оценщиками. Этот подход используется скорее для развития навыков самоанализа у работников, нежели для оценки результативности труда;

6. использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег. Двухстороннее (оценщик - оцениваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие предложения для высшего руководства.

Глава 2. Системы, методы и методики оценки персонала

2.1 Формализованные  системы оценки персонала

    Оценка персонала не всегда бывает четкой и формализованной. Однако с развитием анализа бизнес-процессов, более внимательным отношением к стратегическому развитию компаний стали появляться формализованные системы оценки, основанные на стратегических задачах компаний. Эти системы оценки известны под несколькими вариантами названий:

- performance appraisal - оценка эффективности  работы;

- performance review - обзор эффективности  работы;

- performance evaluation - оценка выполненной  работы;

- performance assessment - оценка производительности  деятельности;

- performance management report - отчет  по управлению эффективностью  работы;

- performance survey - экспертиза  эффективности работы;

- performance summary - краткое резюме  эффективности работы;

- performance rating - определение  уровня эффективности работы.

       Несколько  позже появилась более детализированная (основанная на оценке эффективности  каждого сотрудника) система Management by Objectives (MBO) - управление результативностью. Суть этого подхода заключается в том, что для сотрудника формируется список ключевых задач (критериев работы) в едином стандарте.

       Постепенно  все больший акцент в оценке  персонала делался на рассмотрение  личных и профессиональных качеств  отдельного работника. Так, одна  из разработок - Performance management - представляет собой систему более масштабную, чем MBO, так как направлена не только на оценку результата,  но и учет "средств",  с помощью которых этот результат достигнут, - личных качеств сотрудников.

       Система "360 градусов" была создана с целью повышения объективности оценки. Предполагается, что в ходе процедуры оценки опрашиваются коллеги, руководители, подчиненные и клиенты сотрудника; это приводит к снижению субъективизма оценки. Процедура проводится в несколько этапов: определяются критерии оценки, составляются опросники, проводится анкетирование, в конце анализируются результаты и разрабатывается план развития недостаточно развитых компетенций. Важно правильно определить критерии оценки, которые не могут быть одинаковыми для разных должностей. Для каждой должности определяется свой круг компетенций с заранее разработанными индикаторами для оценки - поведенческими примерами. Плюс данной системы оценки заключается в ее относительной простоте. Однако следует учесть, что при проведении масштабного исследования затрудняется процесс обработки полученных данных.

Assessment Center предполагает комплексную оценку сотрудника по компетенциям и, следовательно, более внимательное отношение к личностным и профессиональным качествам конкретного сотрудника. Данная процедура чаще всего включает:

- интервью с экспертом,  в ходе которого собираются  данные о знаниях и опыте  сотрудника;

- психологические, профессиональные  тесты;

- краткую презентацию  участника перед экспертами и  другими участниками;

- деловую игру (под руководством  наблюдателя группа сотрудников  или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию  по заранее подготовленному сценарию);

- биографическое анкетирование;

- описание профессиональных  достижений;

- индивидуальный анализ  конкретных ситуаций (бизнес - кейсов);

- экспертное наблюдение, по результатам которого составляются  рекомендации для каждого сотрудника.

       Для  России традиционной системой  оценки является аттестация. Она применялась на предприятиях еще в советское время. По сути, она очень схожа с Performance management, однако, являясь процедурой крайне формализованной и регламентированной, существенно отстает в отношении применяемых методов - законодательство не успевает за развитием методов оценки. Кроме того, аттестации подлежат сотрудники, которые занимают должности, закрепленные в нормативных актах Российской Федерации, субъектов Федерации и муниципальных органов власти. В результате в современных условиях отсутствия единого стандарта должностей проведение аттестации становится возможным только в бюджетных учреждениях.

2.2. Методы и  методики оценки персонала

  Методы исследований принято разделять на количественные и качественные.

     Количественные методы  можно охарактеризовать как формализованные и массовые.  Формализация выражается в направленности на изучение строго определенных анализируемых переменных, заданных заранее, и их количественном измерении. Высокий уровень формализации количественных методов связан с их статистической обработкой.

        Наиболее  распространенным количественным  методом является анкетирование. В процессе анкетирования сотруднику/кандидату на вакансию предлагается письменно ответить на вопросы, представленные в форме опросного листа - анкеты. Благодаря простоте использования и обработки анкетирование может применяться как отдельно, так и в качестве составляющей практически всех видов комплексной системы оценки персонала.

      Одним из видов анкетирования, применяемых для оценки персонала, являются личностные опросники - класс психодиагностических методик, предназначенных для определения степени выраженности у индивида определенных личностных особенностей.  По форме они представляют собой списки вопросов, при этом ответы испытуемого представлены количественно. Как правило, при помощи этого метода диагностируют особенности характера, темперамента, межличностных отношений, мотивационную и эмоциональную сферы.

      Еще одним  важным методом оценки персонала  являются тесты способностей. Они представляют собой специально подобранный стандартизованный набор заданий, служащий для оценки потенциальной способности человека решать различные задачи.