Оценка эффективности процесса поиска и подбора кадров

Качество найденного сотрудника во многом определяется точностью и полнотой составленного описания, например, в форме брифа (Приложение 1). Технология получения описания кандидата — один из важнейших этапов найма персонала.

Описание начинается с определения зоны ответственности и основных функций сотрудника. Должна быть четко определена приоритетность требований, наглядно это несложно сделать с помощью графика (рис. 1). При этом должны быть учтены интересы менеджмента компании, традиции и требования корпоративной культуры, возможности и перспективы роста.

Нередко возникает опасность чрезмерного завышения требований к профессиональным навыкам кандидата. В работе это выражается лишь тем, что, например, секретарь может разместить текст не на десяти листах, а на девяти с половиной. Такое преимущество нового секретаря не окупит дополнительные затраты на его поиск по сравнению с менее профессиональным. Это должно быть учтено.

Еще одна распространенная ошибка — неверное определение требуемых навыков и неправильная расстановка их приоритетности. Приведу пример: менеджер отдела оптовых продаж, описывая нужного человека, делает акцент на наличии навыков продаж. Как выясняется в дальнейшем, это качество в работе используется редко, в действительности необходимы не навыки продаж, а умение договариваться с руководителями магазинов о возврате кредитов. Здесь требуется жесткость, принципиальность, умение настоять на своем, поскольку, разумеется, возвращать деньги они не любят.

Составляя бриф, менеджер указывает положительные аспекты работы в компании, в отделе и предполагаемые мотивирующие факторы для перехода в нашу компанию из другой. Каждый линейный менеджер имеет свой взгляд на этот вопрос, видит проблемы, существующие в отделе, которые должны быть учтены при поиске кандидата, в противном случае требования по критериям мотивации не будут удовлетворены, что может привести к потере сотрудника, или, как отмечалось выше, к недостаточной эффективности в работе.

В процессе поиска и отбора нужно поддерживать постоянное взаимодействие с линейными менеджерами. Распространенная ошибка многих компаний — восприятие рекрутмента как внутреннего сервиса. На самом деле, это скорее партнерство для достижения общего результата.

ПОИСК КАНДИДАТА

Для поиска кандидата требуемого «качества» в каждом конкретном случае должна быть выработана тактика поиска. Бесспорно, здесь могут и должны быть использованы группы решений, включающие в себя совокупность методов. При этом тактика должна выбираться на основе готовности компании варьировать своими требованиями по трем координатам: качеству, стоимости и времени (рис. 3).

Рис. 3. Имеющиеся ресурсы

При наборе на высокие позиции, качество, как правило, является неизменной величиной. Таким образом, стратегия зависит от времени и финансовых средств, выделяемых компанией на поиск сотрудников.

Выбор стратегии поиска основан, как правило, на анализе слабых сторон каждого метода поиска. С этой целью используется метод SWOT-анализа (рис. 4), который отражает сильные и слабые стороны, преимущества и последствия использования каждого способа поиска. Поскольку процесс рекрутмента в нашей компании не может оказать влияние на качество, с помощью SWOT оцениваются только время и стоимость.

Рис. 4. Метод SWOT-анализа

Необходимо разложить структуру этих составляющих по направлениям затрат и этапам процесса поиска.

Стоимость складывается из оплаты времени сотрудников компании, оплаты услуг внешних провайдеров и потерь от отсутствия сотрудника на рабочем месте. Последняя составляющая является прямым следствием временных затрат. Для этого при составлении брифа менеджер указывает последствия отсутствия данного сотрудника на рабочем месте (Приложение 2).

Чтобы выработать стратегию решений, нужно определить, в чем в каждом конкретном случае состоит возможность экономии. Стратегия минимизации денежных затрат приемлема тогда, когда вы располагаете временем. При этом нужно точно рассчитать время, которое можно затратить на поиск. Нередко кажущаяся свобода в распоряжении данным ресурсом обманчива. При анализе выясняется, что каждый день отсутствия нужного сотрудника на рабочем месте обходится компании дороже гонорара агентства.

В итоге вырабатываются варианты решения задачи рекрутмента, например, самое простое решение — обучение и продвижение сотрудника компании. Его преимущества заключаются в прогнозируемости поведения и результативности данного человека, а также в относительно невысокой себестоимости и возможности точно определить время, которое потребуется для обучения. Однако отсутствие у сотрудника практического опыта работы в новой должности может стать существенным недостатком данного метода. Другой вариант поиска — с помощью рекрутинговых агентств. В результате вы понесете значительные денежные затраты, но сэкономите время и выиграете в качестве. Внутренний рекрутмент обойдется вам дешевле, поскольку себестоимость затраченного времени HR-менеджера ниже гонораров агентства.

Метод SWOT-анализа оптимален только в случае необходимости одновременно «закрыть» большое количество позиций в сжатые сроки. Приведем пример решения сложной ситуации с помощью этого метода.

Когда сотрудник выбран, ему высылается письменное приглашение выйти на работу на определенных условиях. Поиск прекращается, когда данный кандидат принимает условия и соглашается работать в компании.

Таким образом, качество работы рекрутера определяется тем, насколько новый сотрудник удовлетворяет требованиям компании по профессиональным навыкам, человеческим качествам, и мотивирован ли он на работу в компании в долгосрочной перспективе.

Предлагаю проанализировать, каким образом влияет каждый этап подбора персонала на используемые в этом процессе ресурсы.

Стоимость подбора определяется стоимостью рабочего времени сотрудников компании, задействованных в процессе, оплатой внешних ресурсов, а также величиной потерь от отсутствия сотрудника на рабочем месте. Большая часть этих ресурсов привлекается на этапе поиска, что делает его самым дорогостоящим (рис. 5).

Рис. 5. Стандартная структура «Стоимость»

Стоимость этапа отбора в большинстве случаев определяется временем, затраченным сотрудниками HR-службы, линейными менеджерами и внешними консультантами на проведение интервью и оценку кандидатов.

Очевидно, если целью компании является экономия денег, то поиск должен быть осуществлен без привлечения внешних рекрутеров и консультантов, что существенно увеличит временные затраты (рис. 6) и может повлиять на качество.

Рис. 6. Стандартная структура «Время»

Какова структура качества? Основными являются два фактора: описание и отбор (рис. 7). Наиболее рискованным представляется этап отбора. Насколько качественно будет сделан отбор из широкого спектра найденных кандидатов, таков и будет конечный результат. Качество отбора, в свою очередь, зависит от точности сформулированных требований и критериев отбора.

Рис. 7. Стандартная структура «Качество»

Все эти координаты — стоимость, время, качество — имеют между собой не явную, но прямую и четкую связь. Занижая качество работы, мы минимизируем прямые финансовые затраты. Делая поиск более скрупулезным, увеличивая количество кандидатов и сложность методик оценки, мы увеличиваем время, необходимое на этот этап. Это приводит к более длительному отсутствию человека на рабочем месте, потере части прибыли, а возможно, и к прямым убыткам.

Выводы:

Принимая решение о том, каким образом осуществлять поиск и подбор персонала, важно знать преимущества того или иного метода, а также учитывать недостатки, с ним связанные. Для этого, в тесной кооперации с линейным менеджментом, с помощью SWOT-методик можно проанализировать сложившую ситуацию, используя деньги как общий знаменатель (рис. 8).

Рис. 8. Оценка стратегии

Такой подход поможет менеджеру по персоналу, расставляя приоритеты и выбирая стратегию, руководствоваться корпоративными интересами и не совершать непозволительных ошибок.

Список литературы:

1.      Управление персоналом. Под ред. Базарова Т.Ю., Еремена Б.Л. Учебник. 1999.

2.      Анализ использования человеческих ресурсов/ Каймакова М. В. Ульяновск : УлГТУ, 2008.

3.      http://hrliga.com

4.      http://www.axima-consult.ru