Оценка эффективности процесса поиска и подбора кадров

Министерство образования и науки Российской Федерации

ГОУ ВПО «****** государственный университет»

Кафедра *********

Доклад по дисциплине Управление персоналом

на тему: «Оценка эффективности процесса поиска и подбора кадров»

                                                                                        Выполнил:

                                                                                        студент гр. ******

                                                                                         **********

                                                                                          Принял преподаватель:

                                                                                          ***********

***********, 2011

Вопросы:

1.      Бюджетирование в процессе подбора персонала.

2.      Оптимизация затрат и качества в стратегии и технологии подбора персонала.

1.      Бюджетирование в процессе подбора персонала.

Бюджетирование в работе служб персонала российских предприятий пока еще развито очень слабо, однако нельзя не отметить, что введение в практику этого инструмента управления в последние годы происходит все чаще. Людям, не имеющим экономического образования, к коим чаще всего относятся HR-специалисты, бывает довольно сложно взяться за эту работу. Бюджетирование представляется сверхсложной задачей, поэтому служба персонала часто противодействует введению работы по бюджетам, просто потому, что элементарно не знают с чего начать.

Бюджетирование – это система управления финансами предприятия, в основу которой положена работа на основе бюджетов.

Процесс бюджетирования состоит из трех основных этапов:

1) Составление бюджета или планирование доходов и расходов.

В рамках данной статьи мы остановимся только на расходах службы персонала, так как для большинства российских предприятий задачей первостепенной важности для обслуживающих подразделений (к которым относится и служба персонала) является налаживание учета, контроля и планирования расходов.

2) Исполнение бюджета, т.е. учет и контроль за расходованием средств.

3) Анализ исполнения бюджета.

Бюджетирование неразрывно связано с планированием, по сути, это то же планирование, только планирование с учетом финансов. Каждое подразделение компании, в том числе и служба персонала, выполняет определенные постоянные функции, имеет определенное предназначение. Кроме того, все подразделения решают и разовые локальные задачи. Другими словами деятельность подразделения складывается из регулярно повторяющихся функций и мероприятий, необходимых для решения текущих целей компании.

Например, отдел кадров компании на постоянной основе ведет кадровое делопроизводство и выполнение этой функции не зависит от целей компании, трудовые книжки нужно вести всегда. Однако, на другие функции управления персоналом цели компании могут оказывать существенное влияние. Так, если компания запланировала масштабное расширение, то соответственно будет расширена и работа по подбору определенного персонала. И это же приведет к необходимости организовать работу по адаптации нового персонала на новом качественном уровне.

Таким образом, планирование работы службы персонала должно осуществляться с учетом как текущих функций, так и целей компании, в достижении которых служба персонала также должна принимать непосредственное участие. Естественно, каждое запланированное мероприятие требует для своей реализации определенных ресурсов. В итоге из плана работы подразделения получается бюджет подразделения, о чем подробнее мы поговорим следующем разделе.

Бюджетирование различается по степени охвата деятельности компании. В рамках данной статьи мы рассмотрим внешнее бюджетирование, когда планированию и контролю подвергаются только внешние расходы. Довольно редко, но бывает, что компании используют внутреннее бюджетирование, когда структурные подразделения компании вступают между собой в хозяйственные отношения. Однако практика показывает, что нынешний этап развития российской экономики не позволяет таким системам быть эффективными. Чаще всего затраты на внедрение и поддержание систем полного бюджетирования и взаиморасчетов между подразделениями настолько превышают выгоду от их использования, что становятся просто бессмысленными. В качестве примера можно привести одно промышленное предприятие, на котором решили ввести внутренний хозрасчет. Каждому подразделению предоставили собственный расчетный счет в специально организованном для целей взаиморасчетов внутреннем банке. В результате был существенно увеличен штат предприятия: около 30 сотрудников внутреннего банка и учетчиков в каждом подразделении. Процедура внедрения нового программного обеспечения длилась два года и к моменту запуска в полную эксплуатацию, оказалось, что она уже устарела и снова требует доработки. В итоге часть подразделений перешли на хозрасчет, а часть – нет. Вряд ли стоит говорить, что никакой новой информации руководство предприятия не получило. Однако напряженность внутри компании заметно повысилась. Хотя цели и были благие – повысить предпринимательскую инициативу внутри компании, результат оказался плачевным. Поэтому стоит десять раз подумать, прежде чем решаться на подобный шаг, просчитать, а окупятся ли все вложения (в том числе и эмоциональные).

Составление бюджета

Составление бюджета начинается с анализа собственной деятельности и определения тех расходов, которые необходимы для ее осуществления. Идеально, если в компании принято управление по целям. В таком случае, определяются те ресурсы, которые нужны для реализации поставленных целей. Наличие четких целей и планов значительно упрощает процесс бюджетирования.

Процесс составления бюджета состоит из следующих этапов:

1.Составление (ревизия) текущих регулярно повторяющихся функций подразделения.

2.Определение задач подразделения на текущий плановый период (на основе целей компании)

3.Составление перечня мероприятий для решения каждой задачи подразделения.

4.Формирование единого плана работы подразделения на текущий планируемый период.

5.Вычленение пунктов плана, на реализацию которых потребуются финансовые ресурсы, а также те пункты плана, где потребуется привлечь сторонних подрядчиков.

6.Поиск информации о внешних подрядчиках, по несколько на каждый пункт плана.

7.Сбор информации с внешних подрядчиках о ценах и условиях работы. При необходимости организация тендера между подрядчиками.

8.Выбор основного и запасных подрядчиков под каждую задачу. Определение минимальных и максимальных финансовых затрат.

9.Окончательное сведение бюджета. Формирование двух видов бюджета – минимального и максимального.

Рассмотрим подробнее некоторые пункты данного процесса.

Итак, первый шаг заключается в составлении или ревизии (если список уже сформирован) текущих регулярно повторяющихся функций или функциональных блоков. По каждому функциональному блоку можно сразу прописать стандартные расходы, исходя из прошлого опыта (см. таблицу 1)

Второй шаг составления бюджета - определение задач подразделения на текущий плановый период. Задачи подразделения определяются на основе целей компании. Причем стоит обратить внимание, что сфера компетенции службы персонала столь широка, что HR -специалисты обычно участвуют в достижении практически всех целей, которые стоят перед компанией. Например, компания планирует существенно увеличить объем продаж. Служба персонала для решения этой задачи может запланировать обучение персонала навыкам продаж, оптимизацию системы мотивации с тем, чтобы сильнее привязать ее объему продаж компании, а также активную работу по информированию и разъяснению данной политики.

Единый план работы подразделения должен включать как постоянные функциональные блоки, так и локальные мероприятия, вытекающие из текущих целей компании и соответственно подразделения. Планирование удобнее всего осуществлять в табличной форме. Например, можно использовать следующую форму планов.             

В качестве периода планирования и бюджетирования чаще всего выбирают год и квартал, однако возможны и другие варианты, например, год и месяц. В любом случае обязательно составление годового плана и бюджета. Также нежелательно в качестве периода планирования и бюджетирования выбирать период меньше месяца.

Исполнение и анализ бюджета

Исполнение бюджета представляет собой совершение трат в рамках запланированного, тщательный учет всех расходов, классификацию затрат и анализ динамики по каждой статье. Поэтому исполнение бюджета заключается, прежде всего, в строгом учете расходования средств и контроле за соблюдением бюджета. Обычно учетом затрат занимается финансовое подразделение, но и другим подразделениям, в частности службе персонала, также необходимо вести учет своих затрат. Такая работа дисциплинирует и не дает возможность «забыть» выполнить какое-либо мероприятие.

Анализ исполнения бюджета может многое сказать об эффективности работы подразделения. Если бюджет регулярно перерасходуется, то вероятнее всего у руководителя страдают навыки планирования. Например, он не умеет прогнозировать и вспоминает о каких-то важных тратах в последний момент. Или, наоборот, всегда есть экономия бюджета. Значит руководитель либо перестраховывается, либо не выполняет что-то из намеченного. С другой стороны, неисполнение бюджета может говорить вовсе не о плохой работе подразделения, а о его рачительном отношении к средствам компании. Так что анализ исполнения бюджета всегда дает обширную пищу для размышлений и позволяет оптимизировать систему управления.

Также очень показателен бывает анализ расходования средств по отдельным статьям. Причем особое внимание стоит уделять статьям расхода, которые имеют наибольший удельный вес в общей структуре расходов подразделения. Потому что можно, конечно, экономить на карандашах, но вряд ли это существенно изменит положение дел, если расходы, например, на заработную плату увеличиваются ежегодно в разы (особенно это опасная ситуация, если темпы роста заработной платы отстают от темпов роста совокупной выручки).

Итак, мы рассмотрели процесс бюджетирования и неразрывно связанный с ним процесс планирования на примере службы персонала. Бюджетирование, как и планирование - это универсальный инструмент управления. Составляя планы, и на их основе бюджеты, руководители не только более осознанно начинают руководить своими подразделениями, но и имеют возможность продумать все на бумаге, перейти от спонтанного управления по ситуации (что, порой неизбежно, но когда происходит постоянно, приводит иногда к разрушительным последствиям) к регулярному менеджменту. Что же касается службы персонала, то работа в рамках четкого планирования и бюджетирования выгодна для них еще и тем, что наглядно демонстрирует другим подразделениям масштабность решаемых задач, влияние управления персоналом практически на все сферы жизнедеятельности компании. Ведь в компаниях обычно принята практика презентации и утверждения бюджетов перед специальными комиссиями, и уж тут служба персонала имеет прекрасную возможность повысить собственный статус в компании.

2.      Оптимизация затрат и качества в стратегии и технологии подбора персонала.

Любая HR-стратегия диктует менеджеру по персоналу определенный уровень «качества» подбираемого им персонала, соответственно качество сотрудников определяется тремя факторами (рис. 1).

Рис. 1. Критерии поиска

Кандидат, отвечающий требованиям компании по своим профессиональным качествам, обладает достаточными навыками, знаниями и опытом для решения задач, стоящих перед компанией на данном этапе ее развития. Личностные качества определяют не только способность человека выполнять данную работу, но так же и то, «впишется» или нет кандидат в компанию. Как правило, на рынке не сложно найти человека, соответствующего требованиям по этим двум критериям, но это не является гарантией высокой результативности его будущей деятельности в компании. Человек должен быть мотивирован для выполнения той работы, которая ему предложена. В случае, если он считает свой уровень компенсации недостаточно высоким, работу неинтересной, или что его знания и навыки не будут использованы в полной мере, ожидать от такого сотрудника полной отдачи в работе не приходится, и, зачастую, высокомотивированные сотрудники с меньшей квалификацией бывают более успешными, нежели их высокопрофессиональные, но немотивированные коллеги.

Очевидно, что для каждой конкретной позиции выстраивается индивидуальный список требований, являющийся основой графика взаимозависимости требований к кандидату по критериям профессиональных качеств, личностных свойств и мотивации. В случае, если требования к профессиональным навыкам значительно выше, чем потребность в определенных человеческих качествах, кривая графика смещается в сторону увеличения профессиональных характеристик, и, соответственно, уменьшения личностных свойств. В зависимости от сложившейся ситуации мы можем простить ему недостаток человеческих качеств, и наоборот, если человек молод и легко обучаем, мы можем временно закрыть глаза на недостаток профессионализма (рис. 2).

Рис. 2. Качественный кандидат

Технологически процесс найма персонала делится на четыре этапа: описание требований к кандидату, поиск, отбор и выход человека на работу. Рассмотрим каждый из этапов более подробно.

Описание требований к кандидату

Допустим, необходимо найти человека в возрасте от 20 до 30 лет со знанием английского языка и профессиональными навыками, полученными в процессе предыдущего двухлетнего летнего опыта работы. Этому описанию удовлетворяет огромное количество людей в Москве. Совершенно ясно, что попытка просмотреть всех и выбрать «лучшего» из них лишена смысла, так как на это будет потрачено неоправданно много времени. Для его минимизации решающую роль играет качество и точность описания кандидата и позиции, на которую он подбирается. Согласно статистике, на получение описания в среднем тратится час, этого очень мало. Экономия на составлении описания создает все основания для значительных временных потерь в дальнейшем. Нередко менеджер, отвечающий за подбор персонала, затратив две недели на поиск человека, приводит его к линейному менеджеру, и только на этом этапе выясняются немаловажные нюансы, влияющие на окончательное решение. Здесь очень важно, чтобы менеджер умел сформулировать требования так, чтобы они отвечали нуждам компании, а не только его собственным видению и желаниям. Зачастую несоответствие профессионального подхода HR-менеджера, предполагающего поиск не лучшего, а соответствующего кандидата, и некорректно составленных требований линейного менеджера провоцирует непонимание и сложности в работе. В связи с этим в любой компании для линейных менеджеров должен быть проведен тренинг по теме определения требований к кандидатам и проведения интервью с целью их выявления.