Мотивация персонала

     Тема: «Мотивация персонала»

     Мотивация – это некое эмоциональное состояние, которое побуждает к действию.  Motive – побуждение. 

     Мотивация персонала — один из способов повышения  производительности труда. Мотивация труда персонала является ключевым направлением кадровой политики любого предприятия. Наиболее эффективной системой мотивации сотрудников, является «мотивация на результат».

      Рис. 1. Схема протекания мотивационного процесса

      

     Типы  мотивации:

     Выделяют 5 основных мотивов:

• "Могу заработать деньги"
• "Могу использовать свои знания и опыт"
• "Чувствую себя нужным коллективу"
• "Могу самостоятельно решать, что и когда мне делать"
• "Привычная работа, стабильность"

     Исходя  из этих представлений, он выделяет 5 типов  мотивации среди российских работников:

• Инструментальная
• Профессиональная
• Патриотическая
• Хозяйская
• Недостижительная  

     Инструментальная  мотивация характерна для 35-50% работников. Самое главное в инструментальной мотивации – ощущение заработанности денег, справедливая оценка труда. Для  такого человека работа – как инструмент, т.е. ему важно знать, что за такую-то работу, сделанную таким-то образом, он получит столько-то денег; простое соотношение трудовых затрат и вознаграждения.

     Инструментальная  мотивация это:

• Цена (величина заработка и благ), получаемая в качестве вознаграждения за труд
• Заработанность получаемых денег
• Развитое социальное достоинство

     Совершенно  по-другому выглядит профессиональная мотивация (характерна для 15-20% работников). Для людей с профессиональной мотивацией важны:

• Разнообразие, интересность, творческий характер работы
• Возможность проявить себя и доказать, что он может справиться с трудным заданием, которое не каждому посильно
• Профессиональное совершенствование
• Самостоятельность в работе
• Развитое профессиональное достоинство

     Люди  с профессиональным типом мотивации  очень часто выступают альтруистами в компании, они во вторую очередь спрашивают про зарплату, для них важна профессиональная самореализация (нередко даже в ущерб личной жизни), т.е. принятие их в обществе за счет профессионального успеха, умений и навыков.

     Такого  человека привлекает в работе, двигает, потребностно определяет разнообразие и творческий характер этой работы. К сожалению, люди творческие и глубоко профессиональные очень часто трудно управляемы.

     Патриотическая  мотивация характерна для 5-15% работников. Для людей с патриотической мотивацией важны:

• Убежденность в своей "нужности" организации
• Участие в реализации общего, очень важного для организации дела
• Общественное признание участия в общих достижениях
• Возможность взвалить на себя дополнительную ответственность за результаты общего дела

     Обычно  эти сотрудники высоко лояльны по отношению к компании, очень ей преданы, если компания позволяет им ощущать себя принятыми, понятыми, реализованными и, самое главное, востребованными. Востребованными не в профессиональной сфере, а именно в области социального взаимодействия. Для них важно ощущать себя соучастниками общего, важного процесса, при этом вопрос зарплаты может тоже отодвигаться на второй план. Однако если такой человек не слышит достаточно часто в качестве поддержки «мы сделали это вместе!», он начинает демотивироваться, скучать.

     Хозяйская мотивация характерна для 5% работников. Она состоит только из двух пунктов:

• Добровольно принятая на себя полная личная ответственность за выполняемую работу
• Стремление к максимальной самостоятельности в работе (суверенитету); неприязнь к контролю

     Таких людей выгодно отправлять на открытие новых офисов, филиалов - они любят  нести от начала до конца ответственность  за результат деятельности. Ими двигает  потребность определения границ собственных возможностей ("я хочу понять, как много я могу один"), причем  не только в рамках профессии, а в полном ведении некоего вверенного им хозяйства.

     Недостижительная  мотивация характерна для 25-35% работников. Это мотивация, не ориентированная  на достижения. Если посмотреть сквозь призму пирамиды Маслоу, то это как раз самый нижний уровень потребностей: "для меня вообще мало что интересно, я работаю потому, что во-первых, работать просто нужно, а во-вторых, потому что работа приносит деньги".

     В недостижительной мотивации практически отсутствуют мотивы содержательности труда, ответственности, большого заработка, полезности и нужности выполняемой работы. Проявляемые мотивы:

• Низкой ответственности
• Малых трудовых усилий
• Привычки
• Страха
• Гарантированного заработка

     Содержательность  труда такого человека не интересует (фирмой управлять или семечки  продавать – все равно), и он не ориентирован зарабатывать много. Главное  для него – получить ту сумму, которую  он, по его мнению, стоит.

     Классические  стили мотивации встречаются редко; чаще всего у человека преобладает какая-либо одна мотивация на фоне присутствия других, тоже достаточно выделенных. 

     Существует  несколько теорий мотивации.

     Теория  потребностей Маслоу

     Абрахам Маслоу признавал, что люди имеют  множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий:

1. Физиологические потребности, являющиеся необходимыми для выживания - потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.
2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем - потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.
3. Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности - чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки.
4. Потребности в уважении - потребности в самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.
5. Потребности самовыражения - потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

     

     Система потребностей Маслоу – иерархическая, то есть потребности нижних уровней  требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться  потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде, чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня.

     Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные  возможности, потребность в самовыражении  никогда не может быть полностью  удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен. 

     Например, человек, испытывающий голод, будет  сначала стремиться найти пищу и  только после еды будет пытаться построить убежище. Живя в удобстве и безопасности, человек сначала  будет побуждаться к деятельности потребностью в социальных контактах, а затем начнет активно стремиться к уважению со стороны окружающих. Только после того, как человек почувствует внутреннюю удовлетворенность и уважение окружающих, его важнейшие потребности начнут расти в соответствии с его потенциальными возможностями. Но если ситуация радикально изменяется, то и важнейшие потребности могут круто измениться.

     Для того чтобы следующий, более высокий  уровень иерархии потребностей начал  влиять на поведение человека, не обязательно  удовлетворять потребность более низкого уровня полностью. Таким образом, иерархические уровни не являются дискретными ступенями. Например, люди обычно начинают искать свое место в некотором сообществе задолго до того, как будут обеспечены их потребности в безопасности или полностью удовлетворены их физиологические потребности. Этот тезис можно отлично проиллюстрировать на примере той большой важности, которую имеют ритуалы и социальное общение для примитивных культур джунглей Амазонки и некоторых частей Африки, хотя там всегда присутствуют голод и опасности.  

     Применение теории Маслоу 

     Для того чтобы мотивировать конкретного  человека, руководитель должен дать ему  возможность удовлетворить его  важнейшие потребности посредством  такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации. Еще не так давно руководители могли мотивировать подчиненных почти исключительно только экономическими стимулами, поскольку поведение людей определялось, в основном, их потребностями низших уровней. Сегодня даже люди, находящиеся на низших ступенях иерархической лестницы организации, стоят на относительно высоких ступенях иерархии Маслоу.

     Руководитель  должен внимательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы решить, какие активные потребности движут ими. Поскольку со временем эти потребности меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать все время.

     Руководители  должны знать, что предпочитает тот  или иной сотрудник в системе  вознаграждений, и что заставляет какого-то из ваших подчиненных отказываться от совместной работы с другими. Разные люди любят разные вещи, и если руководитель хочет эффективно мотивировать своих подчиненных, он должен чувствовать их индивидуальные потребности.

     Основная  критика теории Маслоу сводилась к тому, что ей не удалось учесть индивидуальные отличия людей.

     Например, многие люди в современной России были настолько потрясены «дефолтом» 1998 года, что после этого (хотя им и удалось «встать на ноги») доминирующей у них остается потребность в безопасности.

     Методы удовлетворения потребностей высших уровней

     Социальные потребности

1. Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться
2. Создавайте на рабочих местах дух единой команды
3. Проводите с подчиненными периодические совещания
4. Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба
5. Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок

     Потребности в уважении

1. Предлагайте подчиненным более содержательную работу
2. Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами
3. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты
4. Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений
5. Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия
6. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице
7. Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности

     Потребности в самовыражении

1. Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал
2. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи
3. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности

      

     Двухфакторная теория Герцберга