Лекция по "Предпринимательству"

Тема 5 «Розроблення і декомпонування стратегій підпр»

 

1. Підходи до формулювання стратегій підприємства:

а) класичний підхід. Базується він на раціональності та аналізі, а розроблені стратегії орієнтують на досягнення прибутку, спираючись на чітке довгострокове планування розподілу і використання ресурсів. Обґрунтування стратегії відбувається з використанням певних аналітичних інструментів, насамперед матричних методів аналізу конкурентного середовища і стану підприємства;

б) еволюційний  підхід. Він також націлює на прибутковість, ефективність виробництва передусім за рахунок власних можливостей і ресурсів, що повинно забезпечувати виживання підприємства у конкурентному середовищі, пристосування до несприятливих ринкових умов. Тому ці стратегії зосереджують зусилля на економії, створенні гнучких виробничих систем;

в) процесний підхід. Його основою є прагматичний погляд на стратегію, скептицизм щодо можливості її аналітичного обґрунтування. За цим підходом слід розробляти не класичні раціональні стратегії, а більш гнучкі, адаптивні, які передбачають можливості реструктурування системи цілей, зміну орієнтирів;

г) системний підхід. Цей підхід основується на класичних філософських уявленнях про значущість раціональних обґрунтувань і цінності аналізу. Зовнішнє середовище розглядається при цьому значно ширше, у контексті виробничих, соціальних, політичних, економічних, культурних відносин, що суттєво ускладнює окреслення стратегічних шляхів розвитку, вимагає застосування математичних методів, кваліметрії (науки про методи кількісного оцінювання якості продукції) тощо. Найголовнішим для системного підходу є сумнів щодо універсальності одиничних моделей типових стратегій.

 

Формування стратегії  на основі натхнення відбувається тоді, коли менеджмент підприємства не володіє достатніми і достовірними знаннями того, що необхідно зробити в майбутньому, але, відчуваючи необхідність такої роботи, змушений покладатися на досвід та інтуїцію.

Здоровий глузд  є джерелом стратегії тоді, коли ні в кого немає сумніву щодо того, якими повинні бути зміни і результати, але невідомо, як їх досягти. За таких обставин вдаються до методів спроб і помилок, аналогій, послуг висококваліфікованих експертів.

 Чіткий розрахунок  і виважений план при виробленні стратегії є свідченням високої культури менеджменту, який надає перевагу таким інструментам, як системний аналіз, прогностичне планування, різноманітні математичні методики, а за необхідності звертається до послуг кваліфікованих консалтингових фірм.

 

Плановий підхід передбачає використання цілеспрямованого, належно розрахованого і обґрунтованого інструментарію, унеможливлює використання інтуїції, імпровізації, основується на знаннях, досвіді, умінні використовувати різноманітні методики фахівців.

Підприємницький підхід спирається на особистий досвід, інтуїцію, знання керівника.

 Особливістю формування  стратегії методом навчання на досвіді є використання знань, досвіду, науково-методич-ного інструментарію з одночасним оперативним реагуванням на сигнали ринку і внесенням необхідних коректив.

Для одноосібного підходу характерна висока централі-зованість усіх процедур, що вимагає відповідного інтелектуального, фахового, морального рівня керівника;

 для побудованого на делегуванні — доручення цієї справи фахово підготовленим і особистісно зрілим управлінським працівникам.

Колегіальний (демократичний) підхід ґрунтується на делегуванні повноважень управлінському персоналу різних рівнів і підрозділів, що стимулює продукування ідей, рекомендацій, проектів, які після аналізу, обговорення затверджуються керівником.

 Підхід, побудований на конкуренції, передбачає змагання ідей, проектів і пропозицій; ініціативний — побудову стратегії на основі бачення усіх її структурних ланок (знизу догори); функціональний — орієнтує функціональні області діяльності, розглядаючи їх як відносно самостійні підсистеми.

     Передчуття  необхідності змін, сильне прагнення  до них спонукають до розроблення  стратегії на основі бажаного результату. За таких умов часто виникають питання: що, як, з використанням яких ресурсів необхідно змінювати. Коли менеджменту підприємства відомо, що робити, але важко дійти висновку за рахунок чого можна забезпечити необхідні зміни, може бути використане формулювання стратегії на основі здорового глузду (методом спроб і помилок).

Компромісний підхід можливий за відсутності єдиного погляду на стратегію підприємства; розрахунково-плановий ґрунтується на основі системного аналізу, прогнозу, чіткого планування дій і результатів.

 

2. Особливості  і осн етапи розроблення стратегій

Стратегія має  відповідати вимогам SMART-характеристик: Specific — точність і чіткість; Measurable — кількісне вираження; Achieveable — досяжність; Related — відповідність стратегічному баченню та інтересам виконавців; Time-bound — часовий горизонт. За цими критеріями оцінюють відповідність стратегії науковим стандартам, хоча спочатку SMART-вимоги відносили до цілей.

Певні розбіжності існують  у порядку розроблення стратегії. Так, І. Ансофф етапами цієї роботи вважає аналіз стану і перспектив підприємства, оцінювання позиції у конкурентному середовищі і вибір стратеги; Ф. Котлер — формування і декларування програми підприємства, визначення мети і стратегічних цілей, формування напрямів і планів розвитку (корпоративного портфеля стратегій), обґрунтування реалізації стратегії. Вітчизняний дослідник В. Обе-ремчук виокремлює три етапи, які охоплюють складні і своєрідні комплекси дій (рис. 1.1).

 

Ресурси підприємства — засоби, що забезпечують ефективну і стабільну його роботу. Ними є засоби виробництва, персонал, форми і методи організації праці, маркетинговий потенціал, ноу-хау, запаси, цінності тощо. Сукупне їх використання забезпечує виробництво продукції, послуг з метою задоволення суспільних потреб.

Філософія підприємства — процес і результат пізнання й осмислення суспільного призначення підприємства, що передбачають формулювання відповідей на такі питання: для чого створене і функціонує підприємство; наскільки суспільно важливою є його продукція і яка його соціальна роль; як можна спрогнозувати його майбутнє з огляду на суспільні і загальноцивілізаційні тенденції тощо.

Формулювання місії — визначення найзагальніших настанов, які поєднують мету існування і принципи діяльності підприємства, надають сенсу його діяльності, наповнюють старання людей певним змістом.

Вироблення стратегічного  бачення — формування ідеальної  картини майбутнього (становища, якого  можна досягти за сприятливих  умов).

Визначення цілей — окреслення конкретних параметрів підприємства в майбутньому. На цьому етапі відбувається конкретизація місії, що надає чіткої спрямованості поведінці підприємства на певному часовому проміжку.

Конкретизація, постановка поточних завдань — процес, який орієнтує підрозділи, персонал на вирішення конкретних поточних завдань. Це важливий мотиваційний чинник.

Оцінювання зовнішнього  середовища — стратегічний аналіз макросередовища і безпосереднього інституційного оточення підприємства, конкретні особливості якого можуть сприяти його успішній діяльності або ускладнювати чи й унеможливлювати її.

Аналіз внутрішнього середовища — вивчення чинників організації як соціотехнічної системи, які визначають потенціал і конкурентоспроможність підприємства. Його результати дають змогу побачити можливості, насамперед потенціал, на який може розраховувати фірма в конкурентній боротьбі в процесі досягнення своїх цілей; краще усвідомити цілі організації; сформулювати місію.

Внутрішнє середовище аналізують за такими напрямами:

     — кадри  фірми, їх потенціал, кваліфікація, інтереси тощо;

     — організація  управління підприємством і його  підрозділами;

     — організація  виробництва (ор ганізаційні, операційні, техніко-технологічні характеристики, наукові дослідження і розробки);

     — фінансовий  стан підприємства;

     — рівень  маркетингової культури, ефективність  маркетингових програм і заходів;

     — організаційна  культура.

Стратегічний аналіз — комплексне дослідження ресурсів і засобів, завдяки використанню яких фірма досягатиме цілей в конкурентному середовищі. Така робота потребує стратегічного мислення, уміння бачити перспективу, критично оцінювати шанси, що є передумовою формування реалістичних висновків про потенціал підприємства, доцільність і можливості його оптимізації.

Розроблення стратегічних альтернатив — формування варіантів стратегії на випадок відчутної зміни особливостей  макро- і мікросередовищ підприємства. Альтернативність відіграє неабияку роль у підприємницькій практиці в процесі прийняття рішень, оскільки підприємство і його оточення є динамічними системами, яким притаманні мінливість, непередбачуваність, стихійність. Тому підприємство повинне не тільки дбати про стабільний прогрес, але й бути гнучкою, здатною до маневру, зміни орієнтирів, напрямів своєї діяльності структурою.

Вибір стратегії — надання переваги одному або одночасно кільком варіантам стратегічного розвитку підприємства. Вироблення стратегії справедливо вважається серцевиною стратегічного управління, однак підприємству часто доводиться обирати найоптимальніший її варіант. Тому вибір стратегії є особливо важливим і складним етапом. Адже від вибору конкретної стратегії діяльності залежать успішне або проблематичне існування бізнесу.

Не менш важливими є  й оцінювання та контролювання реалізації стратегії — використання процедур економічного вимірювання з метою перевірки відповідності досягнутих результатів передбаченим стратегією підприємства і відповідними його планами. Ці процедури забезпечують стійкий зворотний зв’язок між процесом досягнення цілей і цілями підприємства.

Будь-який контроль пов’язаний з виконанням таких завдань:

     — визначення  об’єктів і показників перевірки;

     — оцінювання  стану контрольованого об’єкта  відповідно до прийнятих стандартів, нормативів або інших еталонних показників;

     — з’ясування  причин відхилень;

     — здійснення  коригування.

 

3. Сучасні підходи  до декомпонування

Декомпонування — поділ цілісної системи на підсистеми, складові частини як об’єкти окремого розгляду з метою виявлення зв'язків між ними.

Декомпонування має відбуватися з урахуванням таких методологічних вимог:

     а) правильний  і обґрунтований вибір критерію  декомпонування, який має бути підпорядкований усвідомленій меті;

     б) врахування  і використання при декомпонуванні головних особливостей загальної стратегії підприємства (ключові фактори успіху, здатність до синергії тощо);

     в) ставлення  до декомпонування стратегії як до інструмента оперативного реагування, передбачуваної дії на зміни у конкретному середовищі;

     г) орієнтація  на отримання внаслідок декомпонування нових якостей, характеристик підприємства.

Сучасні підходи  до декомпонування:

Стратегії компанії можна декомпонувати на конкретні і локальні за різними ознаками. Одним із найпоширеніших факторів при цьому є система збалансованих показників (СЗП, англ. — Balanced Scorecard, BSC) на базі УРП (управління ресурсами підприємства, англ. — Enterprise Resourse Planning, ERP), яку розглядають як механізм перетворення стратегії компанії на послідовність дій, спрямованих на досягнення визначених цілей на всіх рівнях управління компанією.

Своїм змістом  УРП (ERP)-CHCTeMH стосуються ключових аспектів управлінської діяльності підприємства, надають керівництву інформацію для прийняття рішень, формують інфраструктуру обміну даними підприємства з постачальниками і споживачами.

Сучасні УРП-системи — набір інтегрованих додатків, які комплексно у єдиному інформаційному просторі підтримують всі основні аспекти управлінської діяльності підприємств: планування ресурсів (фінансових, кадрових, матеріальних) для виробництва товарів (послуг), оперативне управління виконанням планів (постачання, збут, виконання договорів), облік, аналіз результатів господарської діяльності.

УРП складаються  з таких елементів:

• матеріально-технічна база
• системне обладнання
• програмне забезпечення
• програмні продукти
• регламенти використання та розвитку рекламних продуктів
• інф технік департамент, підтримує норми функціонування програми
• користувачі продуктів.

Для формування системи  збалансованих показників стратегію  підприємства декомпонують за такими напрямами:

     — фінансовий  стан підприємства;

     — клієнти  і ринок збуту;

     — внутрішні  бізнес-процеси;

     — розвиток  підприємства і персонал.

Типовий проект розроблення  системи збалансованих показників охоплює такі етапи:

     1. Формалізування мети. Для уникнення розбіжностей у розумінні і тлумаченні цілей підприємства (компанії) їх необхідно узгодити із зацікавленими структурними підрозділами, особами, надати їм чіткої, зрозумілої, вираженої економічною мовою (через певні показники) форми.

     2. Визначення  перспектив або напряму показників  і розподіл мети за перспективами.  Наприклад, для поліпшення фінансового стану підприємства потрібно орієнтуватися на такі фактори, як прибутковість, темпи зростання, лідерство на ринку. їх конкретизують вартість акціонерного капіталу, частка у загальній реалізації на ринку.

     3. Визначення  завдань, спрямованих на досягнення  цілей і розподіл їх за напрямами  діяльності. Суть цього етапу полягає в уточненні завдань по кожному напряму, виконання яких наближатиме до основної мети.

     4. Встановлення  причинно-наслідкових зв’язків  і факторів впливу між цілями  і завданнями. Йдеться про з’ясування впливу виконання конкретних завдань на досягнення мети, взаємозв’язків між завданнями, що не менш важливо, ніж зрозуміти загальні цілі діяльності.