Кадровая политика в современных организациях

     Ступень 6. Медицинский осмотр. Проводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.

     Ступень 7. Принятие решения. Сравнение кандидатов. Предоставление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения.

     Существуют  наиболее популярные методы оценки персонала.[6, 53]

     Внедрение рыночных механизмов настоятельно требует  внедрения и рыночно - ориентированных  методик в работе со своими актуальными  и потенциальными сотрудниками. В  последнее время большое развитие получило применение различных тестирующих методик. [20, 41]

1. Ценры оценки персонала используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки.
2. Тесты на профпригодность. Их цель-оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность.
3. Общие тесты способностей.
4. Биографические тесты и изучение биографии.
5. Личностные тесты.
6. Интервью.
7. Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда предоставляются рекомендации, и на то, как они оформлены.
8. Нетрадиционные методы:

• 11% используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность и тому подобное.

• 18% применяют для кандидатов алкогольный наркотический тесты
• 22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для временной работы в их организациях. [9, 220-225]
• Работники отделов кадров анализируют эффективность методов отбора, используя так называемый коэффициент отбора, который равен отношению числа отобранных желающих к числу желающих, из которого осуществляется выбор. [6,53 ]

     В нашумевшей в свое время книге  Л. Дж. Питера “ Принцип Питера”  с известной долей юмора рассматриваются  несколько подходов к отбору необходимых  сотрудников:

               а) “Британский” , в котором ведущим  основанием для решения  о   приеме нового сотрудника является его родословная и связи

               б) В основании “Китайского”  метода отбора лежат изощренные  процедуры проверки знаний интеллекта  претендента.[ 19 , 20 ]

     Одним из наиболее “скользких” вопросов, касающихся сотрудников, является вопрос об их увольнении по инициативе администрации. Это истинно “ключевой” вопрос, по которому возникает наибольшее количество споров. Их разрешение часто  осуществляется через суд. Последнее одинаково неприятно как работодателю, так и работнику. [19, 22]

     Здесь имеет место такое понятие, как  высвобождение персонала.

     Высвобождение персонала - это вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий  по соблюдению правовых норм и организационно психологической поддержке со стороны  администрации при увольнении сотрудников.

     В общем виде выделяют 3 вида увольнений сотрудников:

1. Увольнение по инициативе сотрудника (в отечественной терминологии- по собственному желанию );
2. Увольнение по инициативе работодателя (в отечественной терминологии- по инициативе администрации );
3. Выход на пенсию. [8, 317 ]

     Законодательство  о труде, охраняя право граждан  на труд, устанавливает четко ограниченный перечень оснований, при  наличии  которых администрация может  уволить работника по своей инициативе. Закрепление этих оснований в законе обусловлено либо личностными качествами работника (недисциплинированность, низкая квалификация и т.п.), либо причинами производственного характера (упрощение структуры управления производством, уменьшение численности работников и т.п.) [ 19, 22 ]

4.3 Адаптация персонала.

 

     Адаптация- процесс изменения знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения  в соответствие с требованиями среды.

     Адаптация является также одним из важных элементов  реализации кадровой политики. Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых  сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90%  людей, уволившихся с работы  в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. [9, 237-238 ]

     Принципиальные  цели адаптации можно свести к  следующему:

• уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;
• снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;
• сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и не нужными, то они могут отреагировать на это увольнением;
• экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;
• развитие позитивного отношения к работе, удовлетворение работой .

     Следует сказать, что в отечественных  организациях наблюдается неотработанность механизма управления процессом  адаптации. Этот механизм предусматривает решение 3 важнейших проблем:

1. Структурного закрепления функций управления адаптацией в системе управления организацией;
2. Организации технологии процесса адаптации;
3. Организации информационного обеспечения процесса адаптации.

     Структурное закрепление функций управления адаптацией может проходить по следующим направлениям:

1. Выделение соответствующего подразделения (бюро, отдела) в структуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.
2. Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по производственным подразделениям предприятия при сокращении, координации их деятельности со стороны службы управления персоналом.
3. Развитие наставничества, которое в последние годы на наших предприятиях незаслуженно забыто. [7, 429-431]

     Менеджеры по управлению персоналом уже давно  поняли, что высокая текучесть  кадров может обойтись очень дорого, а опытных и квалифицированных  работников обычно довольно трудно заменить.

     Высокая текучесть кадров - проблема, с которой  в первые дни своей деятельности сталкиваются многие организации.

     Чтобы разобраться в сложной структуре  адаптации, нужно рассмотреть, какие  существуют принципы текучести кадров адаптационном периоде:

1. Профессиональная адаптация. Это самая главная тема, о которой следует говорить с новым работником. Он  пришел в новое место ,у него новые надежды, которые если разовьются, то могут  положительно повлиять на мотивацию работника в будущем.
2. Отношения с руководством. В принципе, отношения с руководством закладываются еще в начальной стадии контакта, то есть в первый момент знакомства. Возникают они по вполне понятным и закономерным причинам взаимоотношений между людьми- симпатией и антипатией.
3. Отношения с коллективом. Знакомство  с новым человеком- это всегда нелегкая задача, тем более надо учитывать, что то количество времени, которое человек проводит на работе, составляет большую часть его жизни.
4. Неудовлетворенность зарплатой. Один из самых щекотливых моментов при собеседовании - это вопрос о зарплате, поэтому скорее всего его нужно отнести к руководителю. Здесь  следует быть очень осторожным.

               Условия работы. Этот вопрос должен  быть обсужден весьма скрупулезно.  Очень многие люди уделяют  внимание тому, в каких экологических и санитарных условиях они работают.

     Вообще, условно процесс адаптации можно  разделить на 4 этапа:

1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации.
2. Ориентация- практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями , которые к нему предъявляются со стороны организации.
3. Действенная адаптация. Этот этап состоит собственно в приспособлении новичка к своему статусу и в значительной степени обуславливается его включением в межличностные отношения с коллегами.
4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации , он характеризуется постоянным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.[ 13, 32-34 ]

4.4 Обучение и развитие.

 

     Люди, которые вкладывают деньги в кадры, никогда не теряют, а только приобретают  капитал. [14, 69 ]

     В современной, быстро меняющейся рыночной среде кампании могут добиться успеха только в том случае, если им удается  поднять методы своей работы на качественно новый уровень. И обучение персонала в этих уровнях становится одним из главных ключей к успеху, причем процесс модернизации знаний и навыков должен носить постоянный характер. Особое значение при этом приобретает развитие рыночного мышления персонала и прежде всего руководителей, их способности анализировать совокупность экономических данных , оценить их полноту, увидеть рыночные тенденции, стоящие за ними, и принять адекватные им решения. [16, 47]

     Исследователи выделяют 2 основные современные модели подготовки рабочих кадров:

• Обучение без отрыва от работы. Теоретический курс в  профессионально-технической школе и практическая подготовка на предприятии
• Обучение с отрывом от работы в специализированных  профессионально-технических учебных заведениях и центрах подготовки кадров

     Система подготовки может быть эффективной  только в том случае, если будет  проанализировано существующее положение , оценена перспектива и сформирован  образ желаемого будущего, спрогнозированы  изменения , определены сроки и затраты.

     Выделяют  следующие этапы организации  обучения:

1. Объект обучения;
2. Содержание обучения;
3. Обучающиеся;
4. Учебный процесс;
5. Стиль обучения;
6. Цели обучения;
7. Форма проведения;
8. Ответственность за проведение;
9. Стабильность программы;
10. Концепция обучения;
11. Участие в подготовке учебных и др. программ;
12. Направленность;
13. Активность участников. [9, 296- 303]

     Таким образом, можно сказать, что лозунг " Учиться, учиться и учиться ", похоже получил свое второе рождение.

     Стремительные изменения в политической и экономической  жизни страны заставляют организации и фирмы искать ресурсы для своего развития в обучении. Однако бывает и так, что реальные результаты обучения не совпадают с ожидаемыми.

       Для создания успешной системы  обучения необходимо ответить  на несколько важных вопросов:

1. Зачем нужно обучение?
2. Какой стиль подачи материала и какого преподавателя лучше выбрать?
3. Каким образом  организовать обучение, чтобы оно не мешало, а помогало работе?
4. Каким образом увязать обучение с другими элементами кадровой политики?
5. Каково мое личное отношение (руководителя, организатора, преподавателя) к обучению? [12, 49]

     В итоге проблема качества подготовки квалифицированных работников остается актуальной для многих .