История развития предприятия тойта

     1990 год ознаменовался открытием  собственного дизайнерского центра - Tokyo Design Center. Что интересно, в  октябре того же года открывается  первая авторизованная сервисная станция в тогда еще Советском Союзе. Toyota продолжает свою мировую экспансию - открываются филиалы во все новых и новых странах мира и развиваются те, что уже были открыты. Кроме этого, очень активно идут научно-технические исследования; открываются такие компании, как Toyota System Research Inc. (совместно с Fujitsu Ltd., 1990 год), Toyota Soft Engineering Inc. (совместно с Nihon Unisys, Ltd., 1991 год), Toyota System International Inc. (совместно с IBM Japan Ltd. и Toshiba Corp., 1991 год) и т.п. В 1992 году были опубликованы Toyota Guiding Principles - основные принципы работы корпорации, выражение корпоративной философии. Тогда же вышла Хартия Земли (The Earth Charter) - как реакция на усиливающиеся экологические веяния в обществе. Экология оказала на развитие Toyota большое влияние; были разработаны планы и программы по защите окружающей среды, а в 1997 году была создана модель Prius, оснащенная гибридным двигателем (Toyota Hybrid System). Помимо Prius, гибридными двигателями были оснащены модели Coaster и RAV4.

     Кроме этого, в 90-е годы Toyota успела выпустить  свой 70-миллионный автомобиль (1991 год), и 90-миллионный (1996), открыть в 1992 году Toyota Training Center во Владивостоке и заключить  дилерские договора с Ауди и Фольксвагеном, в 1995 году подписать с Hino и Daihatsu соглашение о долевом распределении продукции и в том же году объявить о принятии нового глобального бизнес-плана, а также начать выпуск двигателей с системой изменения фаз газораспределения (VVT-i). В 1996 году был открыт Toyota Training Center в Москве и началось производство четырехтактного бензинового двигателя с непосредственным впрыском топлива (D-4). В 1997 году, помимо Prius, было объявлено о запуске в производство модели Raum, а в 1998 - Avensis и нового поколения культового внедорожника Land Cruiser 100. Тогда же Toyota приобрела контрольный пакет акций Daihatsu. В следующем, 1999 году, в Японии был выпущен 100-миллионный автомобиль Toyota. В 2000 году продажи модели Prius достигли 50 тысяч по всему миру, было запущено новое поколение RAV4, а в 2001 была продана 5-миллионная Camry в США. В июле прошлого года была основана компания "Toyota Motor" в России, в декабре продажи Prius увеличились до цифры в 80 тысяч.

     На  сегодняшний день Тойота - один из крупнейших мировых производителей автомобилей. Безусловно, она также является крупнейшим японским автопроизводителем, выпускающим более 5,5 миллионов машин в год, что примерно равно одной машине каждые шесть секунд. Но главное в том, что компания по-прежнему верна принципу кайдзен, и продолжает совершенствоваться. В группе Toyota - множество компаний, как автомобильных, так и занимающихся многими различными областями. В 2002 году Toyota вступила в новую сферу, приняв участие в автогонках Formula 1. Сегодня она намерена покорить новую для себя отрасль – робототехнику.

     Бывший CEO Toyota недавно обмолвился, что в  ближайшие лет 10 робототехника станет основным бизнесом для компании. Для  крупнейшего производителя автомобилей! Шутка ли? Похоже, что нет.

     Сегодня главной разработкой Toyota в области робототехники являются так называемые роботы-партнеры. Роботы-партнеры родились в ходе сотрудничества Toyota с рядом других компаний и Технологическим университетом Токио. В рамках данного проекта уже представлено порядка 10 роботов.

     Изначально  японцы думали создать таких роботов, которые будут полезны им на заводах  по производству автомобилей. Для этого  при разработке учитывались такие  аспекты, как хорошая физика, гибкость, интеллект и ловкость. Все эти  условия отлично выполняются «партнерами» Toyota, один из которых сорвал бурю оваций в прошлом декабре, когда на презентации играл на скрипке. Что же, возможно, что уже скоро мы увидим нового Паганини. В железном обличье. Не так уж и плохо. По крайней мере, он уже не сможет продать душу дьяволу.

     Естественно, в Toyota не намерены ограничиваться только на внедрении роботов на производстве. Есть еще один немаловажный момент, заставивший автомобильную компанию номер 1 обратить свое внимание на робототехнику  – в Японии последние годы наблюдается серьезный спад рождаемости, а значит, в перспективе велика вероятность, что в стране просто напросто будет не хватать  рабочей силы, и людей, способных ухаживать за пенсионерами. Решить эти две проблемы в какой-то мере и должны роботы-партнеры компании.

     В Toyota верят, что их роботы в ближайшие  десятилетия будут внедрены в  самые разные области человеческой деятельности, среди которых:

     - обслуживание пожилых граждан;

     - производство;

     - сфера услуг, где роботы выступают  в качестве продавцов, грузчиков и так далее;

     - медицина;

     - помощь инвалидам.

     Собственно, на данный момент, компания представила  всего нескольких «партнеров», среди  которых достаточно интересен робот  в форме коляски для инвалидов. Многие японские обозреватели сразу  же после презентации Mobility Robot начали петь ему дифирамбы. В целом, нельзя сказать, что он является какой-то революцией, но определенно впечатляет. Да и практическая польза подобной «машины» вполне очевидна.

     Итак, на сегодняшний день у компании Toyota есть несколько моделей роботов, которые уже удивили общественность своими возможностями, в частности, игрой на таком сложном музыкальном инструменте, как скрипка. Кроме того, в компании выдают массу обещаний на будущее. И в них хочется верить. Сейчас Toyota представила самых реальных роботов, которые действительно могут помочь в повседневной жизни человеку. Будем надеяться, что компания не остановится на достигнутом. 

     3. Секрет успеха Toyota

     3.1. Непрерывное совершенствование - "кайдзен"

     В японском языке слово "кайдзен" означает "непрерывное совершенствование". Исходя из этой стратегии, в процесс совершенствования вовлекаются все - от менеджеров до рабочих, причём её реализация требует относительно небольших материальных затрат. Философия кайдзен предполагает, что наша жизнь в целом (трудовая, общественная и частная) должна быть ориентирована на постоянное улучшение.

     Эта мысль настолько естественна  и очевидна для многих японцев, что  они следуют ей, совершенно не задумываясь! По моему мнению, она в большой  степени обусловливает конкурентный успех Японии.

     Хотя  усовершенствования в кайдзен невелики и постепенны, через некоторое  время их внедрение даёт поразительные результаты. Кайдзен объясняет, почему японские компании не останавливаются в своем развитии. Западный менеджмент, между тем, привержен инновациям - масштабным изменениям для достижения технологических прорывов, новейшим концепциям менеджмента или производственным технологиям. Инновация предполагает кардинальное изменение, на котором сосредоточено основное внимание. Кайдзен же - процесс нередко прозаичный и не бросающийся в глаза. Однако инновация подобна одиночному выстрелу, и её результаты часто неоднозначны, в то время как процесс кайдзен, основанный на здравом смысле и малых затратах, обеспечивает неуклонный прогресс, который оправдывает себя в долгосрочной перспективе. Кайдзен - это еще и подход, характеризующийся малым риском. Менеджеры, не испытывая больших потерь, всегда могут вернуться к прежним способам работы. Большинство "подлинно японских" методов менеджмента, например "всеобщий контроль качества" или "контроль качества в масштабе всей компании", "кружки качества" и сам стиль трудовых отношений, можно описать одним словом - кайдзен. Его использование вместо таких модных словечек, как "производительность", "всеобщий контроль качества", "нуль дефектов" (zero defects, ZD), "точно вовремя" и "система подачи предложений", позволяет получить более четкую картину того, что происходит в японской промышленности. Кайдзен - стратегия-"зонтик" для всех этих методов, которые, сразу хочу добавить, не обязательно ограничены рамками японского стиля управления. Наоборот, их скорее стоит рассматривать в качестве важных принципов, которые должны применяться менеджерами во всем мире. Правильные подходы и продуманное использование соответствующих процессов позволяют любой компании, где бы она ни находилась, извлечь выгоду из кайдзен.

     Основные  системы Кайдзен:

• Всеобщий контроль качества /всеобщий менеджмент на основе качества.
• Cистема производства "точно вовремя" (производственная система Toyota).
• Всеобщий уход за оборудованием.
• Развертывание политики.
• Система подачи предложений.
• Работа малых групп.

     3.2. Производство по принципу «точно вовремя», система «канбан»

     Для того, чтобы определить, почему современные  автомобили Toyota являются наиболее конкурентоспособными в мире, нужно немного рассмотреть историю этой марки и ознакомиться с тем, как их производят. Сначала под маркой Toyota выпускались автомобили, нацеленные на нижний и средний ценовые сегменты. Главным оружием в борьбе с конкурентами за места на этих рынках компания выбрала качество. Оно достигалось с помощью эффективной системы контроля. Ценовую конкуренцию выигрывали за счёт того, что компания активно внедряла технологии, уменьшающие затраты, что снижало себестоимость продукции. Ярким примером является система управления производством под названием “канбан”. Её революционность заключалась в том, что количество производства продукции чётко зависело от спроса. Благодаря чему получалась огромная экономия затрат на транспортировку и хранение, а самое главное, исключалась возможность перепроизводства. Качество в этой фирме выдвигается на первое место. Система производства строилась так, чтобы избегать повторения допущенных ошибок и постоянно совершенствоваться.

     Принцип производства необходимых деталей  в необходимых количествах в  нужное время обозначается термином «точно вовремя» (jush-in-time). Он означает, например, что в процессе сборки автомобиля необходимые для этого детали, производящиеся в ходе других процессов, должны поступать к конвейерной линии в необходимое время и в необходимом количестве. Если система «точно вовремя» действует на всей фирме, она позволяет устранить с предприятия становящиеся ненужными запасы материалов, делая бесполезными также складские запасы и склады. Затраты на содержание запасов уменьшаются, и норма капиталооборота растет.

     Однако  нельзя полагаться исключительно на методы централизованного планирования, которые определяют производственные графики сразу для всех стадий производства. В этих условиях трудно реализовать принцип «точно вовремя» на всех этапах производства. Поэтому в системе «Toyota» следят за течением производственного процесса в обратном порядке. Рабочие, выполняющие определенный процесс, получают необходимые им детали с предшествующего процесса производства в нужное время и в нужном количестве. На предшествующем же процессе должно быть произведено только такое количество продукции, которое необходимо для замещения изъятого количества.

     Тип и количество требуемых изделий  заносятся на карточку, называемую «канбан». «Канбан» адресуется рабочим  предшествующего производственного  участка. В результате многие участки  на предприятии оказываются связаны друг с другом напрямую. Эти связи позволяют лучше контролировать необходимое количество выпускаемой продукции.

     Многие  называют систему «Toyota» системой «канбан». Такое определение некорректно. Система «Toyota» представляет собой  метод организации производства продукции, в то время как «канбан» является средством осуществления системы «точно вовремя». Короче говоря, «канбан» является информационной системой, позволяющей оперативно регулировать количество продукции на различных стадиях производства. Без правильного выполнения других условий производственной системы, таких, как рациональная организация производства, нормирование работ, сбалансирование производства и т. д., принцип «точно вовремя» будет трудно реализовать, несмотря на применение системы «канбан».

     «Канбан»  обычно представляет собой прямоугольную  карточку в пластиковом конверте. Распространены два вида карточек: отбора и производственного заказа. В карточке отбора указывается количество деталей, которое должно быть взято  на предшествующем участке обработки, в то время как в карточке производственного заказа - количество деталей, которое должно быть изготовлено на предшествующем участке производства. Эти карточки циркулируют как внутри предприятий «Toyota», так и между корпорацией и сотрудничающими с ней компаниями, а также на предприятиях филиалов. Таким образом, карточки «канбан» несут информацию о расходуемых и производимых количествах продукции, что позволяет обеспечивать производство по принципу «точно вовремя».

     Предположим, что мы изготовляем продукцию «А», «В» и «С» на конвейерной линии. Элементы, необходимые для сборки деталей «а» и «в», изготовляются на предшествующем участке производства. Детали «а» и «в», производящиеся в этом процессе, складируются вдоль конвейера, и к ним прикрепляются карточки заказа «канбан». Рабочий с конвейерной линии, изготовляющей продукцию «А», прибывает на место изготовления детали «а» с карточкой заказа, чтобы взять необходимое количество деталей «а». На складе у конвейера он получает то количество деталей, которое обозначено на карточке. Затем он доставляет полученные детали на свою линию сборки вместе с карточками отбора.

     В это время карточки производственного  заказа остаются на складе у поточной линии «а», показывая количество взятых деталей. Они информируют заказ на изготовление новых деталей на данной производственной линии. Деталь «а» изготовляется теперь в количестве, соответствующем указанному на карточках производственного заказа.