Аналіз техніко-економічних показників діяльності підприємства

Водночас почала знижуватися рентабельність виробництва,  якщо у 2001р. середня рентабельність виробництва складала в середньому 47,82% (див.додаток В),  то у 2004 р. рентабельно працював лише ТзОВ „Тернопільхлібпром” – 16,9%, ТзОВ „Тернопільхліб” – 7,5% та ТзОВ „Надзбруччяхліб” –  4,5%.

Таблиця 2.8

Лист конкурентоспроможності (на кінець 2004р.).

Показник	ТзОВ „Тернопільхлібпром”	Підприємство
		ВАТ „Тернопільхліб”	Бучацький хлібзавод	ВАТ „Надзбруччяхліб”
Балансовий прибуток, (тис. грн.)	4 710,0	620,0	108,0	633,9
Товарна продукція, (тис. грн.)	5002	1312	257	97
Рентабельність виробництва, %	16,9	7,5	-2,1	4,5
Рентабельність реалізації, %	25,24	8,6	-5,3	—
Кошти направлені на оплату праці, (тис. грн.)	407,3	335,8	208	410,2
Прострочена заборгованість по виплаті заробітної плати, (тис. грн.)	-	2119,9	486,8	784,4
Витрати електроенергії квт.год/т	1750	12615,7	9128	7844

 

На основі аналізу основних витрат на виробництво (витрати електроенергії) можна зробити висновок,  що однією з основних причин через які вітчизняні хлібзаводи опинилися в кризовому становищі, є велика паливо– та енергоємкість виробництва,  використання застарілих технологій виробництва хліба,  невміння пристосовуватися до змінних умов ринку тощо.

2.3 Постачальники.

Постачальники є власниками,  фактичними володарями джерел ресурсів,  що необхідні організації у її діяльності.  З точки зору системного підходу,  організація – це механізм перетворення входів у виходи. Основні різновиди входів – це матеріали,  обладнання,  енергія,  робоча сила.

Основними видами сировини,  яка  використовуються при виробництві, є борошно, дріжджі  та ін.  З переходом до ринку змінилися вимоги до якості хлібобулочних виробів, що зумовило необхідність  використання у виробництві сировини належної якості.  Постачання палива та електроенергії здійснюється з перебоями,  що негативно позначається на якості готової продукції .

Отже, на даний час  економіка  країни  досить нестабільна і  це дуже ускладнює процес розробки стратегії підприємства. Особливої  уваги потрібно приділяти макроекономічним показникам економіки в цілому і на основі їх аналізу робити остаточні висновки. Тактичні дії підприємства повинні бути основані на аналізі мікросередовища  підприємства. Саме аналіз зовнішнього середовища на мікро рівні дає можливість конкретно визначати майбутній стратегічний напрям управління підприємством.

Оцінка організаційної структури управління ТзОВ „Тернопільхлібпром”

 

У процесі реалізації стратегії  кожен рівень керівництва вирішує  свої визначені задачі і здійснює закріплені за ним функції. Найважливіша роль належить вищому керівництву. Його діяльність на стадії реалізації стратегії  полягає у здійсненні таких заходів:

• поглиблене вивчення середовища, цілей і розроблених стратегій;
• прийняття рішення про ефективне використання наявних у фірми ресурсів;
• прийняття рішення з приводу організаційної структури;
• проведення необхідних змін у фірмі, без яких неможливо приступити до реалізації стратегії.

Отже, згідно з теорією та практикою менеджменту структура організації повинна забезпечити реалізацію її стратегії.

Структура відображає будову та внутрішню форму системи. Наявність структури - невід’ємний атрибут всіх реально існуючих систем, бо саме структура надає їм цілісності. Отже, організаційна структура - це конструкція організації, на основі якої здійснюється управління фірмою.  Ця конструкція має формальний або неформальний вираз і охоплює два аспекти:

1. Канали влади та комунікації між різними адміністративними службами та працівниками;
2. Інформацію,  яка передається цими каналами.

Зрозуміло,  що чим досконаліша організаційна структура управління,  тим ефективніший вплив управління на процес виробництва. Для цього організаційна структура повинна відповідати певним вимогам:

• адаптивність (здатність організаційної структури пристосовуватися до змін,  що відбуваються у зовнішньому середовищі );
• гнучкість,  динамізм ( здатність чітко реагувати на зміну попиту,  вдосконалення технології виробництва,  появу інновацій );
• адекватність ( постійна відповідність організаційної структури параметрам керованої системи );
• спеціалізація ( функціональна замкнутість структурних підрозділів,  обмеження та конкретизація сфери діяльності кожної керуючої ланки );
• оптимальність ( налагодження раціональних зв’язків між рівнями та ланками управління );
• оперативність (недопущення безповоротних змін у керованій системі за час прийняття рішення );
• надійність ( гарантованість достовірності передачі інформації );
• економічність ( відповідність витрат на утримання органів управління можливостям організації );
• простота ( легкість для персоналу розуміння та пристосування до даної форми управління та участі у реалізації мети організації ).

При виконанні вказаних вимог не тільки підвищується швидкість і  якість досягнення поставлених підприємством  цілей, але й покращується розвиток підприємства в цілому.

На основі вищевикладеного проведемо аналіз організаційної структури управління ТзОВ „Тернопільхлібпром” та здійснимо оцінку її відповідності перерахованим вимогам (див.  додаток А).

З додатока А  видно,  що формально управління та контроль за діяльністю ТзОВ „Тернопільхлібпром” здійснюють засновники-власники підприємства. Вони мають можливість впливати на рішення заводу через право голосу на загальних зборах. Безпосереднє керівництво діяльністю підприємством здійснюється генеральним директором,  який має двох заступників,  що займають посади головного інженера та комерційного директора. Тобто, можна стверджувати, що в загальному підприємством керує три особи, такий вид організації притаманний підприємствам в умовах командної економіки. Отже, управління даним підприємством здійснюється ще за старою системою, яка зовсім не пристосована до умов ринкової економіки.

Безпосередньо генеральному директору підпорядковуються:

1. Планово-економічний відділ,  в який входять: начальник відділу та економісти по плануванню.
2. Відділ кадрів,  який складається з: начальника відділу кадрів, старшого інспектора відділу кадрів та інспектора відділу кадрів.
3. Відділ праці та заробітної плати: начальник відділу, інженер по організації та нормуванню праці, економіст по праці.
4. Відділ технічного контролю: начальник відділу, ведучий інженер, інженер відділу технічного контролю, майстер по контролю.
5. Бухгалтерія: головний бухгалтер, заступник головного бухгалтера, бухгалтер-ревізор, економіст по фінансуванню, інженер по фінансуванню, старший касир, бухгалтер.
6. Диспетчерська служба: старший диспетчер, диспетчер.

Як видно з додатка А, генеральному директору підпорядковуються підрозділи з різним функціональним призначенням, наприклад, бухгалтерія і відділ технічного контролю. Це є не дуже ефективно, так, як одна особа не взмозі ефективно керувати різними за сферою діяльності підрозділами. Тому доцільно було б реорганізувати дану під структуру на менші підрозділи.

Комерційному директору підпорядковуються:

1. Відділ маркетингу: начальник відділу, інженер по асортименту,  дизайну та рекламі, менеджер по ціновій політиці.
2. Відділ збуту: начальник відділу; завідувач центральним складом, менеджери по продажах, товарознавець, бухгалтер 2-ої категорії.
3. Відділ  постачання: начальник відділу, старший товарознавець, товарознавці, завідувач складу матеріалів.

4. Транспортна дільниця.

Дану підструктуру  також необхідно  переорганізувати – транспортну  дільницю і склади виділити в окремий  підрозділ, а інші відділи реорганізувати між іншими керівниками.

Головному інженеру підпорядковуються  наступні відділи та служби:

1. Виробничо-технічний відділ: начальник виробничо-технічного відділу,  головний технолог, ведучий інженер-технолог, інженери-технологи.
2. Лабораторія по контролю виробництва: начальник лабораторії, інженер-хімік, техніки.
3. Конструкторське бюро: ведучий інженер – конструктор, інженери – конструктори.
4. Цехи основного виробництва.
5. Механічна служба.
6. Енергетична служба.
7. Дільниця підготовки сировини.
8. Дільниця складування. 

В цій підструктурі необхідно виокремити лабораторію по контролю виробництва та дільницю складування, а інші відділи реорганізувати, що буде представлено в третьому розділі.

Аналіз основних функцій та діяльності підрозділів підприємства показав,  що жоден з них не займається вирішенням питань стратегічного характеру.

Оцінюючи адаптивність та гнучкість  організаційної структури управління підприємством,  слід відмітити,  що здатність організації реагувати  та пристосовуватися до змін у зовнішньому  середовищі багато в чому залежить від ефективності виконання відділом маркетингу таких функцій як:

• маркетингові дослідження;
• планування маркетингу;
• збутова діяльність.

При існуючій організації роботи відділу  маркетингу слід відмітити,  що для  ефективної реалізації цієї функції виділено недостатньо спеціалістів,  які не можуть в повній мірі забезпечити адаптивність організації до змін у зовнішньому середовищі. Тому слід здійснити наступні зміни:

• начальник відділу маркетингу повинен підпорядковуватися генеральному директору і одночасно бути його заступником;
• введення в склад відділу маркетингу служби збуту;
• залучення наступних спеціалістів:  менеджер з маркетингових дослідженнях,  менеджер з планування маркетингу,  а також виділення окремих посад інженера з асортименту та менеджера по реклами;
• здійснити перепідпорядкування дизайнерського центру менеджеру з асортименту.

При цьому доцільно було б організувати роботу відділу маркетингу за функціональним принципом. Відділ маркетингу повинен займатись збором інформації про продаж продукції та дослідженням ринку збуту, визначити ті канали збуту або напряму продажу, по яких товар поступатиме до кінцевого споживача, ухваляти рішення про маркетингову логістику, тобто про способи перевевозки, засоби транспортування, місцезнаходження складів постачання і збуту.

Крім того на підприємстві не існує  системи формального стратегічного  планування,  а основні рішення  щодо визначення основних напрямків  діяльності приймаються генеральним  директором. В сучасній економіці стратегічне планування займає вагому частку при управлінні підприємством. Для визначення основних напрямків діяльності не достатньо однієї людини (на такому великому підприємстві) – потрібно створювати окремий функціональний підрозділ, який, користуючись даними роботи усіх підрозділів підприємства і маркетингових досліджень, повинен вносити пропозиції щодо основних напрямків діяльності підприємства та коректувати його роботу.

Структура управління підприємством  характеризується нераціональним розподілом функцій управління між рівнями та окремими ланками управління,  що відповідно спричиняє надмірну завантаженість керівників вищої ланки управління вирішенням оперативних питань,  а також заважає налагодженню раціональних зв'язків між рівнями та ланками управління,  що значно зменшує її надійність та оперативність.

 

Зробивши комплексний аналіз економічного стану і „організаційного дерева”  підприємства, можна з впевненістю  сказати, що на підприємстві дуже погана організаційна структура, і саме вона  може стати тою рушійною силою, яка підніме підприємство на вищі сходинки конкурентного середовища.

Досліджуване підприємство залишається  рентабельним підприємством галузі, але   значно погіршилися показники  які характеризують фінансові результати діяльності підприємства такі як:  показники  фінансових результатів  (хоча вони ще знаходяться  в межах встановлених норм); коефіцієнти оборотності;  коефіцієнти рентабельності;  показники структури капіталу, дебіторської та кредиторської заборгованості.  Це може призвести до негативних наслідків, якщо вчасно не розробити і не впровадити відповідних заходів стабілізаційного характеру.

 В наступному розділі будуть  описуватись основні методи та  шляхи вдосконалення системи  стратегічного управління на  даному підприємстві.