Адаптация персонала

align="justify">       Метод погружения используется для руководителей разного уровня. Он предполагает полное «погружение» сотрудника в практическую деятельность с первых дней работы. Основная цель метода – быстрое вхождение нового сотрудника в трудовой процесс. Этот вид адаптации предполагает, что у нового руководителя в кратчайшие сроки сформируются определённые управленческие навыки и умения, необходимые ему для эффективного выполнения своих функций на данном рабочем месте. Практика показывает, что довольно часто компании, применяющие этот метод, сталкиваются с тем, что у новичков сразу обнаруживаются пробелы в знаниях конкретных технологий, применяемых именно в этой компании.

       Поэтому подход «погружение» эффективен скорее для специалиста, имеющего достаточный  опыт работы (особенно управленческой), который знает, каким факторам следует  уделять особое внимание, к кому обращаться для решения того или  иного рабочего вопроса. Чаще всего  такая адаптация применяется для испытательного срока руководителей, которым необходимо с первых дней работы показать способность самостоятельно принимать решения, проявлять ответственность, личные качества и демонстрировать тот профессиональный управленческий уровень, на который рассчитывал работодатель.

       Кадровые  школы – другой вариант адаптации. Это метод обучения, часто встречающийся в страховых компаниях. Метод кадровых школ используют тогда, когда необходимо в короткие сроки провести обучение новых сотрудников стандартам профессиональных навыков и знаний, редко изучающихся в каких-либо учебных заведениях. Обучение такого типа необходимо, т.к. новые сотрудники, приходящие в организацию, могут быть из различных сфер деятельности. Основная задача такого обучения людей разных профессий – это привести их к единому пониманию основных технологий и специфики данной организации.

       Обучение  в кадровой школе является в основном теоретическим, т.е. новичку дают базовые  и специальные знания, без которых  он не сможет приступить к работе.

       Такое обучение чаще всего оторвано от практики, поэтому из кадровых школ новички  выходят с большим объёмом  знаний (далеко не всегда хорошо структурированных), но при этом они слабо представляют сам процесс работы. Им приходится познавать специальность опытным  путем почти с нуля. И здесь  невозможно обойтись без наставничества.

       Система (институт) наставничества относится скорее к системе обучения. Конкретный человек (наставник), указанный новичку как источник знаний и решения возникающих проблем, курирующий его деятельность, способствует скорейшему вхождению сотрудника в рабочий ритм.

       Наставничество в большинстве компаний представляет собой обучение на практике, в котором опытный сотрудник-наставник (или непосредственный руководитель) вводит новичка в курс дела. Наставник помогает, контролирует, корректирует на первом этапе результаты работы нового работника, играя в этом процессе роль скорее советника, чем учителя и контролёра. К нему новый работник обращается за помощью или советом, а наставник направляет его действия.

       Одна  из характерных особенностей наставничества в том, что наставник, являясь  штатным сотрудником организации, обычно выполняет весь круг задач  по обучению подопечных без освобождения от основной работы.

       Наставничество  может быть рассмотрено и как  одна из эффективных форм адаптации  нового сотрудника, когда происходит активное усвоение им профессионально-этических  ценностей. Наставник на личном примере  показывает сотруднику, как нужно  выполнять работу, сотрудник наблюдает  и имеет возможность напрямую общаться с наставником, получать всю  необходимую информацию, восполнять пробелы в понимании профессиональной деятельности. В дальнейшем сотрудник  сам выполняет свои обязанности, а наставник курирует процесс  и результат.  

3. Критерии завершения  адаптации, и её  оценка

       Когда система основных мероприятий разработана, необходимо определить критерии оценки результативности прохождения сотрудником  процесса адаптации.

       Степень успешности вхождения сотрудника в  бизнес-процесс оценивается по следующим  блокам:

1. усвоение корпоративных стандартов, норм, вхождение в компанию;
2. владение навыками и знаниями, необходимыми для данной должности;
3. выполнение поставленных задач и достижение рабочего результата.

       По  каждому блоку оценивается выполнение поставленных задач. Задачи могут быть нескольких типов.

       1. Количественные. Сюда входят конкретные задачи: сколько встреч клиентами должен провести сотрудник, какое количество продаж он должен сделать для выполнения минимального плана продаж и т. п.

       2. Проектные. Результатом решения такой задачи является выполнение заданного проекта в определенное время в соответствии с четкими заранее известными критериями.

       3. Описывающие стандарты работы или поведения. Задачи такого типа можно ставить для оценки результатов усвоения корпоративных правил и норм.

       Основная  задача этапа введения сотрудника в  организацию — освоение корпоративных  правил, норм, стандартов. Это так  называемые корпоративные компетенции, они являются общими для всех сотрудников  компании. Оцениваться они могут  отдельно после прохождения первых этапов адаптационной программы, а  также могут быть включены в модель компетенций конкретной должности.

       Эти стандарты закрепляются в регламентирующих документах, а также даются сотруднику в лекционной форме на первых этапах адаптации. Соответственно, оценивать  успешность прохождения этого этапа  можно по двум параметрам — знание стандартов и следование им. Для этой цели могут быть разработаны специальные тесты и шкалы. Также данные о следовании сотрудника правилам можно получить косвенно — используя отчеты по электронным картам прихода и ухода сотрудников, жалобы или отзывы клиентов, наблюдения наставника. Наиболее эффективным является сочетание двух методов: проверка знаний с помощью теста (обычно это делается на аттестации после прохождения вводного цикла обучения) и использование бланка оценки профессиональных и личных качеств сотрудника, который помогает решить, насколько сотрудник вписывается в корпоративную культуру организации. Бланк заполняется менеджером по обучению по окончании вводного цикла обучения либо наставником в конце адаптационного периода

       Помимо  корпоративных компетенций, универсальных  для каждого сотрудника компании, существует модель компетенций для  каждой должности, то есть «профиль сотрудника». Профиль описывает способности, навыки, знания, необходимые сотруднику для выполнения своих должностных обязанностей. Такой профиль включает в себя несколько уровней развития компетенций. Соответственно, в зависимости от целей наставничества мы рассматриваем разные уровни развития компетенций.

       Именно  на основе компетенций, указанных в  профиле, и разрабатываются программы  обучения и оценки сотрудников. По профилю  мы можем увидеть, на каком этапе  развития находится сотрудник, чего ему не хватает для достижения следующего уровня компетенций.

       Для разработки критериев оценки по этим параметрам нужно сделать следующее:

1. провести функциональный анализ работы на оцениваемую должность;
2. выявить способности, знания, навыки, необходимые для выполнения обязанностей и достижения результата;
3. расставить весовые коэффициенты для каждой компетенции по степени их важности для достижения результата;
4. дать описание компетенции на каждом уровне ее развития;
5. разработать поведенческие шкалы (как проявляется в поведении навык — то есть что именно можно наблюдать).

 

 Эти шкалы являются инструментом оценки сотрудника, а  также материалом для составления  плана его развития.

       Поведенческая шкала представляет собой индикаторы эффективности поведения. Важный момент состоит в том, что разработка подобных шкал должна осуществляться совместно с линейными руководителями и руководителями отделов. Им предлагается обсудить уже готовые шкалы. Цель данного обсуждения — выработка единых стандартов оценки поведения сотрудников. Помимо мотивации руководителей и менеджеров на участие в программе, это дает четкое видение связи компетенций с результатом, а также позволяет увидеть, как каждый из менеджеров понимает ту или иную компетенцию. Очень важно в обсуждении прийти к единому пониманию значений поведенческих индикаторов. На данном этапе можно предупредить возможные последствия использования различных подходов к оценке сотрудников и разногласия, которые могут возникнуть впоследствии.

       Для оценки знаний продукта в большей  степени подходят специально разработанные  тесты и кейсы. Все зависит  от продукта, который продает организация. В некоторых случаях проводятся аттестации с деловыми играми, где  усвоение сотрудником материала  оценивает комиссия.

       Для оценки наставников разрабатываются  подобные шкалы. Естественно, для этого  нужно внести в профиль менеджера  соответствующие компетенции. Подробное  описание навыков наставника дано в  разделе 2.6. Наставника оценивает руководитель. Данные, полученные по всем шкалам, сводятся в профиль компетенций, значения по которому мы сравниваем с идеальным профилем сотрудника, занимающего эту должность. После такой процедуры можно определить области развития каждого сотрудника. Эту часть работы может взять на себя координатор из HR-отдела, предоставив наставнику уже обработанные данные. По ним наставник определяет план развития сотрудника и дает ему обратную связь.

       Задачи, которые должен выполнить сотрудник  во время всего периода интеграции, фиксируются в индивидуальном плане. План составляет наставник. Задачи должны быть конкретными и легко измеримыми.

       Для измерения результатов могут  использоваться следующие показатели: финансовый — доход, прибыль, стоимость, издержки; количественный — объем выпуска продукции, количество новых продуктов, количество клиентов; временной — своевременное завершение работ, скорость выполнения операций, соблюдение сроков поставки; качественный — изменение в поведении клиентов, инновации; эмоциональный (показатель отношения) — отношение к компании и продукту внутренних и внешних клиентов, коллег.

       Задачи  сотруднику ставит наставник, закрепляются они в индивидуальном плане работы.

       Оценка  эффективности процесса адаптации  проводится в следующих направлениях: оценка эффективности новичка; оценка эффективности службы по работе с персоналом; оценка эффективности работы наставников и тренеров; оценка актуальности и эффективности плана адаптации.

       Говоря  об оценке эффективности, важно помнить, что оценивать можно разные аспекты. Для оценки эффективности используются два типа показателей.

       1. Объективные показатели. Данные показатели характеризуют уровень и эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах в количественных показателях.

       2. Субъективные показатели. Характеризует удовлетворенность сотрудника работой в целом или отдельными ее проявлениями, условиями труда, коллективом и др.

       Ниже  перечислены показатели, которые  необходимо анализировать.

1. Стоимость адаптации одного сотрудника (по профессиям).
2. Стоимость подготовки наставника (по профессиям).
3. Количество должностей, охваченных системой адаптации.
4. Количество сотрудников (в процентах), выполняющих функции наставников (по профессиям).
5. Количество сотрудников, успешно прошедших испытательный срок, по отношению к общему числу принятых.
6. Количество сотрудников, покинувших компанию в течение испытательного срока или по его итогам.

       Для того чтобы понять, насколько эффективно функционирует система адаптации  в компании и проанализировать ее составляющие, необходимо провести аудит  этой системы.

       Такой анализ менеджеру по персоналу стоит  проводить хотя бы раз в год, и  обязательно — при переходе в  новую компанию с целью понимания  сильных и слабых сторон системы  управления персоналом своего нового работодателя.

Заключение

       Таким образом, можно сделать вывод, что система адаптации персонала – это не только пакет документов, регламентирующих порядок мероприятий по адаптации нового сотрудника. Это, прежде всего люди, которые эти мероприятия осуществляют: и те, кто непосредственно помогает новому сотруднику войти в курс дела, и те, кто этот процесс организует и контролирует. И, конечно же, это инструменты, которые они используют в своей работе.