Сущность и система стратегического планирования

Между этими  показателями существует взаимосвязь: стратегия, вырабатываемая на высшем уровне, становится целью и ориентиром в низовых звеньях управления. В связи с этим следует различать:  
 

I.  1ЦЕЛИ ОБЩИЕ. Отражают концепцию развития фирмы и разрабатываются на длительную перспективу и определяют основные направления программы развития фирмы. Здесь происходит ранжирование по принципу приоритетности по следующей схеме:  

а) Обеспечение  максимальной рентабельности при имеющемся  наборе видов деятельности, определяемом следующими показателями: объем продаж, уровень и норма прибыли, темпы ежегодного прироста объема продаж и прибыли, доход на одну акцию, доля на рынке, структура капитала, уровень дивидента, сумма выплаченной зарплаты, уровень качества продукции;  

б) обеспечение  устойчивости положения фирмы как  цели глобальной политики по следующим направлениям: расходы на исследование и разработку новых продуктов; потенциал конкурентноспособности; инвестиционная политика; кадровая политика; решение социальных вопросов;  

в) Разработка новых  направлений развития, новых видов деятельности фирмы, что предполагает разработку структурной политики, включая диверсификацию продукции, вертикальную интеграцию, приобретения и слияния; развитие информационных систем; определение конкретных фирм, акции которых подлежат покупке; разработку новых видов продуктов.  

II. СПЕЦИФИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ. Разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном отделении фирмы и могут выражаться в количественных и качественных показателях:  

а) Определение  рентабельности по каждому отдельному подразделению, выступающему центром прибыли. Уровень прибыли может устанавливаться в абсолютных показателях (обычно в валюте страны базирования) и в виде плановых заданий на каждый год или на конец планового периода. Первостепенное значение придается норме прибыли. При расчете этого показателя на инвестированный капитал последний определяется по-разному: 1) собственный капитал за вычетом обязательств; 2) собственные средства плюс долгосрочных долг; 3) основные средства за вычетом амортизации. В сопоставлении с данными прошлых лет этот показатель выступает важнейшим не только в планировании, но и в контроле, и играет решающую роль как в определении целей, так и в оценке результатов и эффективности деятельности фирмы. Рентабельность может устанавливаться как на уровне высшего звена, так и на нижнем уровне управления;  

б) Другие специфические  цели. Носят характер подцелей и  обычно устанавливаются не только в  абсолютных плановых показателях, но и  путем определения направлений развития в функциональных областях (по маркетингу, в области научных исследований и разработок, по производству, в области финансов;  

в) Цели филиалов и дочерних компаний, формируемые  обычно материнской компанией, сводятся к следующим: увеличение продаж и темпов роста компании; повышение доли компании на рынке; рост прибыли; "вживание" филиала и его вклад в развитие экономики принимающей страны (рост экспорта, рост доли местного рынка в снабжении филиала сырьем и полуфабрикатами).  

На современном  этапе развития возрастающее значение приобретает совершенствование экономических методов управления. В связи с этим все большее значение придается разработке глобальной стратегии фирмы, основанной на долговременной и стабильной ориентации производства конкретных видов продукции на определенные рынки.

III. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ 

В понятие "планирование" входит определение целей и путей  их достижения. На Западе планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как  сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы взаимоувязаны между собой. 

Сам процесс  планирования проходит четыре этапа:

- разработка  общих целей;

- определение  конкретных, детализированных целей  на заданный, сравнительно короткий  период времени (2,5,10 лет);

- определение  путей и средств их достижения;

- контроль за  достижением поставленных целей  путем сопоставления плановых  показателей с фактическими. 

Планирование  всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности бухгалтерских расчетов прошлого. Любое планирование предприятия базируется на неполных данных. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетентных сотрудников, менеджеров. Все планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, а сами планы взаимоувязывались с имеющимися услови-ями. Поэтому планы содержат в себе так называемые резервы, иначе именуемые "надбавками безопасности", однако слишком большие резервы делают планы неточными, а небольшие влекут за собой частые изменения плана. 

В основу составления  плана по конкретным направлениям производственных участков предприятия кладутся отдельные  задачи, которые определяются как  в денежных, так и в количественных показателях. При этом планирование должно отталкиваться от так называемых узких мест: в последнее время это сбыт, финансы или рабочая сила. 

Стратегическое  планирование представляет собой набор  действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических  стратегий. Эти стратегии предназначены  помочь организациям достичь своих целей. 

Процесс стратегического  планирования является инструментом, помогающим обеспечивать основу для  управления предприятием. Его задача состоит в том, чтобы в достаточной  мере обеспечить нововведения и изменения  в организации предприятия. 

Так, выделяют четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического  планирования:

- распределение  ресурсов, в основном ограниченных, таких как фонды, управленческие  таланты, технологический опыт;

- адаптация к  внешней среде (все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компаниии с ее окружением. Здесь необходимо выявить возможные варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. 

Такая деятельность может проходить по линии совершенствования производственных систем, взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д.); 

- внутренняя  координация (координация стратегической  деятельности для отображения  сильных и слабых сторон фирмы  с целью достижения эффективной  интеграции внутренних операций); 

- осознание организационных  стратегий (осуществление систематического  развития мышления менеджеров  путем формирования организации,  которая может учиться на прошлых  стратегических ошибках, т.е. способность  учиться на опыте).

1. Сущность, функции  стратегического планирования 

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный  план. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды. 

Стратегический  план должен обосновываться обширными  исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме  того, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги. 

Стратегические  планы должны быть разработаны таким  образом, чтобы они оставались не только целостными в течении длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой. 

Стратегическое  планирование само по себе не гарантирует  успеха, и организация, создающая  стратегические планы, может потерпеть  неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее  формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. 

Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Т.о. планирование помогает создать единство общей цели внутри организации. 

Формирование стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущему, осуществляемую высшим руководством: 

Выбор миссии 

Формирование  целей (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные). 

Разработка обеспечивающих планов

(политика, стратегия, процедуры, правила, бюджеты).

2. Цели организации 

Одним из самых  существенных решений при планировании является выбор цели организации. Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные  цели вырабатываются для ее осуществления. 

Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев  для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если же руководители не знают основной цели организации, то у них не будет  логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. В качестве основы могли бы служить лишь индивидуальные ценности руководителя, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Формирование миссии включает в себя:

- выяснение какой  предпринимательской деятельностью  занимается фирма;

- определение  рабочих принципов фирмы под  давлением внешней среды;

- выявление культуры  фирмы. 

В миссию фирмы  также входит задача определения  основных потребностей потребителей и  их эффективного удовлетворения для  создания клиентуры в поддержку  фирмы в будущем. 

Часто руководители фирм считают, что их основная миссия - получение прибыли. Действительно, удовлетворяя какую-то внутреннюю потребность, фирма в конечном счете сможет выжить. Но, чтобы заработать прибыль, фирме необходимо следить за средой своей деятельности, учитывая при этом ценностные подходы к понятию рынка. Миссия представляет чрезвычайное значение для организации, нельзя забывать о ценностях и целях высшего руководства. Ценности, формируемые нашим опытом, направляют или ориентируют руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений. Западные ученые установили шесть ценностных ориентаций (табл. 1), которые оказывают воздействие на принятие управленческих решений, и связали эти ориентации со специфическими типами целевых предпочтений. 

Табл.1. 1 Ценностные ориентации.  Категория ценностей Типы предпочит. целей

Теоритические Истина. Знание Рац. мышление Долгосрочные исследо- вания и разработки

Экономические Практичность Полезность Накопление богатства Рост. Прибыльность Результаты

Политические Власть Признание Общий объем капитала, продаж,кол-во раб-ков

Социальные Хорошие чел. Отн Привязанность Отсутствие конфликта Соц. Ответственность относительно прибыль- ности. Косвенная кон- куренция. Благоприят- ная атмосфера в орга- низации

Эстетические Художествен.гармония Состав. Форма и симметрия Дизайн изделия. Качес- тво. Привлекательность

Религиозные Согласие во вселенной Этика Моральные проблемы 
 

Общефирменные цели формируются и устанавливаются  на основе общей миссии организации  и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. 

- Конкретные и измеримые цели (это позволяет создать четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы). 

- Ориентация  целей во времени (здесь необходимо  уяснить не только, что фирма  хочет осуществить, но также  когда должен быть достигнут  результат).