Содержание и организация внутрихозяйственного планирования

Рис. 5 Структура  планового отдела крупного  производственного    предприятия в американских компаниях 
 
 
 

     Первичным объектом анализа для стратегического  планирования является стратегический центр хозяйствования, объединяющий несколько производственных отделений фирмы, действующий на рынке как самостоятельная хозяйственная единица - центр прибыли.

     Стратегическое  планирование имеет целью дать обоснованную оценку будущей рентабельности различных  СЦХ, а на этой основе принимаются  решения по поводу прекращения того или иного вида предпринимательской деятельности фирмы (закрытия или продажи отдельных предприятий) или внедрения в новые сферы деловой активности.

     Текущее, или годовое, планирование основывается в американских фирмах на показателях  стратегического плана. Годовой план (бюджет) - это оперативный документ, согласно которому СЦХ определяет планируемый на текущий год объем производства, составляет планы: по использованию рабочей силы; капиталовложений; выпуска новых видов продукции.

     В годовом плане детализируются планы производства и сбыт поквартально и помесячно, а также устанавливаются задания для низовых уровней управления.

     Процесс разработки годового плана начинается с прогноза объема продаж товаров и услуг. Затем рассчитываются издержки производства и намечаемая прибыль.

     В рамках СЦХ обычно составляются планы  по каждому из его подразделений (заводу, отделу), выступающих центрами издержек производства. Управление ими осуществляется на основе показателей отклонения расходов от бюджета.

     Составление бюджета или сметы расходов обычно начинается с разработки нормативов трудовых затрат в долларах, затрачиваемых на единицу выпускаемой продукции. Затем определяются от достигнутого затраты на сырье и материалы исходя из установленных нормативов трудовых затрат на единицу продукции. Расходы, не зависящие от объема производства, т.е. на здания и оборудование, могут быть включены в бюджет как накладные расходы к нормативу трудовых затрат или не включаются совсем.

     Общая норма затрат на единицу выпускаемой  продукции выступает как показатель, который периодически (раз в неделю или в месяц) сравнивается на основе многовариантного анализа с количеством действительно затраченных человеко-часов производственной работы и, при наличии данных, со стоимостью сырья и материалов.

     Американские  крупные фирмы используют множество  детализированных вариантов контроля за расходами, которые являются управленческими инструментами во всех фирмах и дают возможность определить показатель стоимости продаж продукции как основу для разработки годовых планов вышестоящих подразделений.

     Помимо  этого, в американских фирмах для  производственных отделений и СЦХ разрабатывается набор показателей, которые сравниваются в динамике: за прошлый, настоящий и предполагаемый будущий период. К числу таких показателей относятся: выход готовых изделий к количеству изделий, запущенных в производство (в процентах); оборачиваемость товарных запасов; просрочки в оплате товаров и услуг; рабочие дни, потерянные в результате аварий.

     В американских фирмах планирующие системы построены таким образом, чтобы была возможность быстро реагировать на изменение потребительского спроса и рыночной конкуренции. Свою гибкость они повышают двумя путями.

     Первый  путь предусматривает сокращение этапируемого периода (от пяти до двух лет стратегического планирования); прогнозирование и планирование заданий на скользящей основе, а именно каждый месяц, вместо установки жестких показателей на год.

     Второй  путь предполагает сокращение времени выполнения заказа и его поставки; установление более тесных контактов с заказчиком путем приглашения его представителей на заседания руководящего состава фирмы с обсуждением вопросов планирования, путем объединения информационных систем с заказчиком для обеспечения необходимой последовательности поставок продукции, оказания заказчику услуг типа проверки качества, условий поставки. Такие деловые контакты способствуют размещению заказчиком новых заказов.

     Как правило, управляющий заводом мало занимается контролем за производственным процессом. Значительно больше времени он тратит на работу по снижению издержек производства и переговоры с заказчиком. Руководители заводов обычно тратят минимум времени и усилий на поиск необходимого поставщика и максимум на то, чтобы он поставлял качественную продукцию.

     Для американских компаний исходным пунктом планирования является прогноз рынка: состояния и развития рыночной ситуации. Такой прогноз подготавливается службой маркетинга и доводится до высшего руководства фирмы и руководства отделений и заводов. На его основе заводы готовят свои планы (бюджеты), которые направляются для утверждения наверх, а затем идут вниз для выполнения. Отчеты о выполнении плана идут опять снизу вверх.

     Выполнение  плановых показателей для заводов (себестоимость, качество, своевременность поставок) составляет основу управленческой деятельности руководителя завода. Управляющий службы контроля главное внимание уделяет выполнению показателей качества, главный экономист - снижению издержек, инженеры завода - созданию нового продукта.

     Менеджеров  в американских фирмах за невыполнение плана не наказывают, премируют же не за результаты выполнения плана, а за хорошую работу в трудных обстоятельствах, что поощряет их к добросовестности и инициативности.

     В качестве примера организации процесса планирования представляет интерес рассмотрение двух американских фирм - "Амэлектрик" и "Амтрак".

     Планирование в фирме "Амэлектрик"

     Фирма "Амэлектрик" представляет собой  диверсифицированную транснациональную  корпорацию, входящую в список 100 крупнейших корпораций, публикуемый журналом "Форчун", производит энергетическое оборудование, предоставляет услуги по его обслуживанию и ремонту.

     Процесс планирования в фирме начинается с разработки каждые два года стратегического  плана в каждом СЦХ, на что отводится  четыре месяца (формулирование стратегии в соответствии с прогнозируемой рыночной ситуацией, например, стратегия проникновения на рынок конкретных товаров или снятия товара с производства). Стратегические направления разрабатываются на трехлетний период с экстраполяцией их на пять лет. Каждая ситуация анализируется в соответствии с различными альтернативами, подготовленными руководством фирмы.

     Управляющий отделом маркетинга и планирования СЦХ анализирует и обобщает показатели каждого входящего в СЦХ производственного  отделения и направляет соответствующую информацию высшему руководству фирмы. Там эти данные анализируются и отбираются окончательные варианты из ранее определенных альтернатив. После этого высшее руководство фирмы информирует руководство СЦХ о тех вариантах стратегии, которым они должны следовать.

     На  базе стратегического плана ведется  разработка годового плана, в ходе которой  проводится тщательный анализ производственных возможностей отделения или завода, на все отклонения от стратегического плана фирмы приводятся убедительные обоснования. Процесс текущего (годового) планирования начинается с анализа и прогноза рынка, осуществляемых отделом маркетинга.

     После того как специалисты по маркетингу разработали прогнозы, руководитель службы производственного планирования предприятия (завода), основываясь на предполагаемом объеме продаж, определяет объем производимой продукции и ее номенклатуру. Затем руководитель предприятия, главный экономист и руководитель службы производственного планирования отделения совместно определяют, насколько приемлемы цифры по производственной загрузке предприятия. Затем загрузка пересчитывается в нормативы допустимого времени или нормо-часы трудовых затрат, необходимые для производства определенного объема продукции и ее номенклатуры.

     Нормы допустимого рабочего времени распределяются плановиками по отделам предприятия для определения количества прямых и косвенных трудовых затрат, рабочей силы и накладных расходов отдела.

     Таблица 1

     Схема процесса годового планирования в СЦХ фирмы "Амэлектрик" может иметь следующий вид:

     Годовое планирование в фирме "Амэлектрик" является сложным процессом, пронизывающим всю структуру фирмы - от предприятий (заводов) до высшего руководства фирмы. Оно начинается с прогноза рынков, который передается на предприятия для выработки производственных планов. Обсуждение бюджета расходов предприятий проводится на всех уровнях управленческой иерархии.

     Организация процесса планирования в фирме "Амэлектрик" осуществляется при непосредственном участии работников производственных отделений.

     Генеральный управляющий производственного  отделения участвует в трех стадиях  этого процесса. Он помогает установить цели в рыночной стратегии, оценивая целесообразность представленных предложений; участвует в подготовке первого проекта плана; представляет проект плана руководству корпорации.

     Генеральный управляющий широко привлекает к  разработке плана специалистов своего отделения. Поскольку стратегический план фирмы определяет направления, в рамках которых осуществляется впоследствии финансирование соответствующих проектов, каждый специалист может выразить свое отношение к участию в том или ином проекте.

     По  вопросам распределения ресурсов Генеральный  управляющий обсуждает предложение с каждым управляющим предприятия (завода), хотя они обладают самостоятельностью в обеспечении своих потребностей в ресурсах.

     На  каждом отдельном предприятии вопросами  планирования занимается главный экономист завода. Он сводит все части плана, подготовленные в отделах и подразделениях предприятия. В начале сентября управляющий заводом, главный экономист и руководитель кадровой службы завода представляют и обосновывают свой проект плана перед руководством производственного отделения. Полученные замечания анализируются руководством предприятия, обсуждаются со специалистами, после чего в проект плана вносятся соответствующие изменения. По истечении двух недель переработанный проект плана предприятия вновь представляется руководству производственного отделения. После его одобрения Генеральным управляющим производственного отделения проект плана каждого предприятия направляется в СЦХ и далее высшему руководству фирмы. К ноябрю становится известным, получили ли планы заводов одобрение высшего руководства фирмы. В январе Генеральный управляющий производственным отделением официально направляет предприятиям годовые плановые показатели, обязательные к исполнению. Окончательное утверждение плана состоится обычно в феврале-марте. Однако уже в январе предприятия могут приступать к расходованию средств.