Отчёт по практике в фирме «УралМебель-Т»

   Конкуренция между существующими компаниями в отрасли составляет ядро модели Портера. Интенсивность конкуренции  между фирмами будет высокой, если в отрасли присутствуют: большое  количество фирм, небольшая степень  их дифференциации (эти факторы были рассмотрены в различных типах  конкурентной среды), низкий темп роста  отрасли, высокие фиксированные  затраты, возможность увеличения производственных мощностей только посредством крупных  наращиваний, высокие стратегические ставки, высокие барьеры выхода из отрасли по экономическим, стратегическим или эмоциональным причинам.

   Интенсивность конкуренции также зависит от типа взаимодействия между конкурентами и скорости происходящих в отрасли  процессов.

   Типы  взаимодействия конкурентов классифицируется по степени конфликта между фирмами: конфронтация, соперничество, соревновательная конкуренция, кооперация (сотрудничество). Типы конкурентного взаимодействия зависят от активности конкурентоспособности  организации в направлении противодействия  конкурентам. Противодействие может  заключаться в агрессивном ценообразовании (снижении цен), интенсивной рекламной  кампании, привлечении органов государственной  власти и других влиятельных структур для воздействия на конкурентов.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   1.2.1.3 Оценка  факторов внешнего окружения.

   Качественный  анализ факторов среды прямого воздействия представлен в таблице 5.

     Таблица 5. Качественный анализ факторов среды прямого воздействия.

   Количественная  оценка факторов внешней среды прямого  воздействия представлен в таблице 6.

     Таблица 6. Количественная оценка факторов внешней среды прямого воздействия 

   Таким образом, внешняя среда прямого  воздействия имеет довольно благоприятный  характер.  
 
 
 
 

   1.2.2 Анализ  внутреннего окружения.

   1.2.2.1 Определение  факторов внутренней среды.

   Внутреннюю  структуру организации называют еще внутренней средой. К ней относятся  функциональные структуры фирмы, обеспечивающие управление, разработку и тестирование новых товаров, продвижение товаров  до покупателей, сбыт, обслуживание, взаимоотношения  с поставщиками и иными внешними органами. В понятие внутренней среды  так же входят квалификация персонала, система передачи информации и т.д.

   Изучая  внутреннюю среду фирмы необходимо уделить особое внимание организационной  культуре организации, т.е. наличию  таких норм и правил, как, например, материальное вознаграждение, льготы при покупке собственной продукции, другие социальные гарантии.

   Для полного  анализа внутренней среды компании ЗАО «Мебель-Дизайн» необходимо исследовать пять функциональных зон:

• маркетинг;
• производство;
• финансы;
• управление персоналом;
• общее управление.

   Анализируя  организацию общего управления, было замечено, что организационная структура  фирмы соответствует настоящему положению и существующим целям, в дальнейшем, при изменении стратегии, организационную структуру придется видоизменить.

   Права и обязанности возложены на сотрудников, несущих ответственность за конкретную работу. Однако наблюдается нарушение  информационных потоков, проявляющиеся  в нечеткости взаимодействия между  подразделениями. В этом направлении  ведется работа, ведется изучение способов использования систематизированных  процедур и техники в процессе принятия решений.

   В организации  отсутствует процедуры участия  персонала в принятии какого-либо управленческого решения.

   В компании ЗАО «Мебель-Дизайн» особое внимание уделено найму работников. Найм персонала происходит с помощью специализированного кадрового агентства, с которым заключен договор о долгосрочном сотрудничестве. По условиям данного договора кадровое агентство производит отбор, обучение и переквалификацию персонала компании.

   На  предприятии существуют хорошие  возможности для карьерного роста; уровень зарплат выше, чем средний  по отрасли. Ежегодно все работники  компании проходят аттестационную комиссию, с целью выяснения их профессиональной пригодности.

   Компания  имеет высокую деловую активность и постоянно расширяется. Анализ финансовой отчетности компании показал, что на предприятии наблюдается  стабильный рост. За неполный текущий 2000 год он составляет 32% от итогов 1999 года. Объем оборотных средств  вырос на 60%.

   Особое  внимание при изучении коммерческой деятельности фирмы привлекли данные по закупочной стоимости продукции, ее динамика, организация складского хозяйства и методы формирования оптимального запаса на складах фирмы.

   Так введение контроля издержек значительно сократило  стоимость накладных расходов, что  благоприятно отразилось на себестоимости  продукции, а введение два года назад  принципа «торговля с колес» позволило, одновременно с увеличением объема оборотных средств, сократить объемы товарных запасов на складах. Однако имеющиеся производственные мощности используются не полностью, что влечет перерасход средств на их содержание, но создает благоприятную ситуацию для роста компании.

   Проблема  качества продукции решается силами двух отделов следующим образом: поиск и отбор нового товара осуществляется специализированным подразделением компании, работники которого непосредственно  присутствуют при отгрузке первой партии товара на предприятии-изготовителе. А  дальнейшая работа по данному товару с данным предприятием-изготовителем  ведется другим отделом по каждой группе товаров отдельно. Однако все это приводит к некоторым задержкам в поставках продукции.

   Предприятие не ставит своей целью концентрацию своей деятельности на конкретном товаре или на определенной группе покупателей. Фирма имеет широкий ассортимент  продукции, в который входят пять основных групп.

   Маркетинговое подразделение фирмы прилагает  максимальные усилия для сбора информации о рынке, о предпочтениях покупателей, создания имиджа фирмы, разработки возможных  новых направлений в сфере  оказания дополнительных услуг. Действующая  рекламная политика не всегда успешна, т.к. ориентирована большей частью на привлечение большего числа потенциальных  покупателей в магазины фирмы, а  не на создание предпочтений у потребителей или не на пропаганду собственных  индивидуальных конкурентных преимуществ. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   1.2.2.2 Оценка  факторов внутренней среды.

   Анализ  внутренней среды представляет собой  управленческое обследование функциональных зон организации с целью определения  сильных и слабых сторон организации, представленных в таблице 7.  

   Таблица 7. Сильные и слабые стороны организации.

   1.2.3 SWOT анализ.

   Для успешного  применения SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

   Для такой  оценки чаще всего применяют метод  позиционирования на матрицах возможностей и угроз (см. таблицу 6).

   Для компании ЗАО «Мебель-Дизайн» после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка, расширение ассортимента и разработка нового направления по продаже сопутствующих товаров.

   После позиционирования угроз было выявлено, что:

• к критическому состоянию фирму могут привести либо выход в отрасль большого числа конкурентов и коренное изменение вкусов потребителей;
• к разрушению компании или ее выходу из отрасли может привести ограничительная политика государственных органов, например, увеличение таможенных сборов и пошлин, увеличение транспортных тарифов, изменение правил торговли.

   Таблица 6. Матрица SWOT-анализа.