Отчет по экономической практике на предприятии ООО «Юпитер-Мото»

Управление предприятием осуществляется руководителями, которые также являются собственниками предприятия.

Организацию работников предприятия составляют все граждане состоящие с ним в трудовых отношениях (работники). Отношения работников и предприятия, возникшие на основе трудовых договоров (контрактов), регулируются законодательством Российской Федерации.

Прекращение деятельности предприятия может осуществляться путем его ликвидации либо реорганизации (слияния, присоединения, разделения, выделения, преобразования) организационно-правовой формы на условиях и в порядке, предусмотренных законодательством Российской Федерации.

Статья 18 НК РФ предусматривает специальный налоговый режим - упрощенную систему налогообложения субъектов малого предпринимательства. Этому режиму посвящен федеральный закон от 29.12.1995 № 222-ФЗ "Об упрощенной системе налогообложения, учета и отчетности для субъектов малого предпринимательства". Предприятие ООО «Юпитер-Мото» использует упрощенную систему налогообложения.

Для организаций (юридических лиц) применение упрощенной системы налогообложения, предусматривает замену уплаты совокупности установленных законодательством Российской Федерации федеральных, региональных и местных налогов и сборов уплатой единого налога, исчисляемого по результатам хозяйственной деятельности организаций за отчетный период. Для организаций сохраняется действующий порядок уплаты таможенных платежей, государственных пошлин, единого социального налога.

Основные показатели финансово-экономической деятельности предприятия представлены в таблице 1.

Таблица 1. Основные показатели финансово-экономической деятельности предприятия 2009-2010гг

Анализируя основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Юпитер-Мото» за 2009-2010г.г. (Табл.1) можно констатировать факт роста предприятия, его процветания. Численность работников к 2010 году, по сравнению с 2009 увеличилась до 72 человек, а их заработная плата увеличилась на 22%, составив в среднем 22 тысячи рублей. Фонд заработной платы увеличился на 26%.

Среднегодовая стоимость основных фондов уменьшилась на 1537 тысяч рублей. Фондоотдача к 2010 году выросла на 8%. Таким образом, с одного рубля основных фондов мы имеем 1130 рублей выручки. Фондовооруженность снизилась на 17%. К 2010 году на одного работающего приходилось 1070 рублей основных фондов. Фондорентабельность увеличилась на 20%, составив 540 рублей.

Среднегодовая стоимость оборотных средств в 2009 году составляла 44455 тысяч рублей, а к 2010 году увеличилась до 58996. Но, коэффицент оборачиваемости к 2010 году снизился до 1,48. Это показывает, что к 2010 году снизилось количество оборотов, совершенных оборотными средствами.

К 2010 году выручка предприятия ООО «Юпитер-Мото» увеличилась с 82648 тысяч рублей до 87385 тысяч рублей, что составило 5%. Рентабельность выросла так же на 5%. Размер получаемой прибыли предприятия к 2010 году составил 41945 тысяч рублей.

1.3  Система управления предприятием

Рисунок 1. Организационная структура управления ООО «Юпитер-Мото».

ООО «Юпитер-Мото» является торговым предприятием. Представленная структура является линейной, что полностью отвечает потребностям гибкого и оперативного руководства ООО «Юпитер-Мото», которое состоит из двух человек.

Руководители каждого из отделов предоставляют директорам необходимую отчетность по проделанной работе.

Основные функции управленческого персонала определяются действующим законодательством РФ, Учредительными документами предприятия, трудовыми договорами и должностными обязанностями.

Как видно из Рисунка 1, руководство предприятием осуществляют директора магазина, которые одновременно являются основными его учредителями. Директора без доверенности от имени предприятия имеют право представлять его интересы, заключать договора, выдавать доверенности, утверждать штатное расписание, издавать приказы и указания.

Директору подчиняются все отделы, начиная с бухгалтерии и отдела продаж, заканчивая начальником складского помещения.

2. Организация работы отдела продаж

2.1. Основные функции и структура отдела

ООО «Юпитер-Мото» является торговым предприятием. Наибольшее значение имеет отдел продаж. Главной обязанностью управляющего отделом продаж является руководство, контроль и координация работ по продаже товаров. На управляющего продажами возложены обязанности, связанные с разработкой должностных инструкций для каждого работника, составлением плана продаж и проведением мероприятий по расширению рынков сбыта и увеличению объёмов продаж. Менеджер отдела продаж решает следующие задачи:

1. Выработка стратегии поиска и оценки новых клиентов. Необходимо иметь корпоративную стратегию поиска и оцени клиентов, где чётко должно быть прописано: кто наши клиенты, где их искать, по каким параметрам оценивать перспективность сотрудничества с данной компанией.

2. Помощь в налаживании отношений с новыми клиентами.

3. Обучение работников. Текучесть торгового персонала очень велика. Ассортимент товаров в магазине «Юпитер» очень широкий. Необходимо владеть специальными знаниями, чтобы подобрать для клиента необходимый товар. Управляющий продажами осуществляет организацию обучения работающих и оказывает им всевозможную помощь в осуществлении их текущей деятельности.

4. Информирование компании о ситуации на рынке. Мониторинг конкурентов, клиентов, товарного ассортимента и спроса на рынке могут проводить торговые представители. В отделе продаж введены соответствующие формы, и торговый персонал должен их регулярно заполнять и представлять.

5. Поддержание дисциплины. Управляющий должен следить за тем, чтобы работники вовремя приходили на работу, а так же, умели вести себя с клиентами. Ведь от того, как работают работники отдела продаж, напрямую зависит размер прибыли, получаемый предприятием.

6. Постановка задач. Поставленные в плане продаж задачи должны быть количественно измеримы, реалистичны и достижимы, определены во времени, конкретно указывать требуемые результаты, чётко указывать критерии достижения этих результатов, ясно указывать приоритеты задач и требований.

7. Контроль результатов. Если ставятся задачи, то необходимо оценивать выполняются эти задачи, или нет и какова эффективность каждого сотрудника. Определить эффективность работы торгового персонала можно с помощью двух критериев. С помощью количественных и качественных аспектов.

9. Организация деятельности торгового персонала.

10. Ведение документации и отчётности. Высшее руководство желает знать, видеть, иметь и быть в курсе. Руководитель отдела продаж должен вести внутрифирменную документацию.

12. Мотивация сотрудников. Для того, чтобы работники успешно продавали товары, управляющему необходимо разработать систему мотиваций, начиная от материального поощрения работы, заканчивая наградами, доской почета и др.

Продавцы отдела продаж оформляют заказы потребителей, осуществляют контроль за их выполнением, консультируют покупателей по вопросам, связанным с ассортиментом и качеством товаров, ведут систематическое наблюдение за состоянием товарных запасов на складе.

Все работники, занятые обслуживанием потребителей при продаже товаров со склада, должны обладать набором необходимых профессиональных качеств, главными из которых являются компетентность и вежливость. Данная работа требует от работника глубокого понимания потребностей клиента. Обслуживание покупателей должно осуществляться качественно и оперативно. Ориентация на интересы потребителя способствует повышению объёмов продаж, привлечению новых клиентов и установлению с ними более тесных деловых контактов.

Жалобы потребителей, связанные с неудовлетворительным качеством товара, условиями транспортировки, отгрузки и т. д., следует устранять в минимально сжатые сроки. При этом формула "покупатель всегда прав" должна действовать постоянно. Работа с жалобами потребителей является одной из наиболее трудных задач, решаемых работниками отдела продаж. Простое правило, действующее при рассмотрении жалоб, состоит в том, что все претензии, связанные с состоянием товара до его передачи потребителю, решаются в пользу последнего. Претензии, возникающие после доставки товара потребителю, требуют специального исследования и анализа.

2.2. Отчетность отдела продаж

Общий отчет отдела продаж аккумулирует основные данные, связанные с продажами компании за отчетный период. Именно этот документ еженедельно дает возможность коммерческому директору делать выводы о текущей работе компании.  

Персональный отчет о продажах менеджера по работе с клиентами позволяет самым простым способом определить, насколько эффективной была работа того или иного менеджера по продажам. При этом во внимание принимается не только объем продаж, но и количество привлеченных и потерянных клиентов, средняя стоимость и рентабельность сделок. Чем подробнее будет информация, тем объективнее оценка. Персональный отчет менеджера по продажам также дает возможность увидеть сильные и слабые стороны каждого менеджера и корректировать его работу в нужном направлении.

Отчет о продажах по категориям товаров необходим для того, чтобы узнать, какие товары приносят высокую прибыль, а от каких лучше отказаться. Анализ данного отчета позволит выделить наиболее выгодные и убыточные продукты и на основании этого поменять ассортимент, ценовую политику и количество товара к реализации.

Внутренние документы компании.

        Планы продаж составляются по компании и по коммерческому отделу (отделу продаж). Планируются сразу на три периода - на месяц, квартал и год. Цель работы системы продаж - стабильное выполнение плана продаж и увеличение продаж в соответствии с утвержденным годовым планом.

        Внутренние прайс-листы на товары и услуги компании. В них описывается, какие скидки и в каких случаях работники  могут давать клиентам, какие дополнительные условия могут предлагать. Также указываются условия поставки и другие специальные условия продажи. Называются «внутренними» потому, что ни при каких обстоятельствах не должны попадать на глаза клиенту. Делаются одновременно с обычными прайс-листами.

        Система мотивации и оплаты труда менеджеров по продажам. Самый важный документ. Необходим для успешной работы менеджеров по продажам.

        Регламент и стандарт работы отдела продаж. В процессе развития отдела формируются стандарты и правила работы сотрудников. В определенный момент появляется необходимость зафиксировать их на бумаге.

        Личные рабочие журналы менеджеров по продажам. Список клиентов, с которыми работает менеджер. Заполняется по установленной форме.

                                     3.Конкуренты.

3.1 Анализ конкурентов.

Оценка их сильных и слабых сторон.
Конкуренты - самые проблемные объекты анализа. Изучить всех конкурентов трудно, но необходимо, к этому надо стремиться. Если их много, то в первую очередь изучаются наиболее крупные и динамично развивающиеся.
При изучении конкурентов оценивается их потенциал (по тем же составляющим, что и самой фирмы), имидж, продукция, финансовое состояние, система управления, персонал, оборудование и технологии, МТ снабжение, система сбыта, научно технический потенциал, затраты на производство и их эффективность, маркетинг.
Прямые и косвенные конкуренты. Прямые - те, которые выпускают идентичную продукцию. Косвенные - те, которые выпускаю продукт-заменитель. Например, йогурт и творожок. Продукция косвенных конкурентов может быть схожей по своим свойствам, качеству, методу продаж.
Конкуренты бывают реальные и потенциальные. Реальные - это действующие на рынке прямые и косвенные конкуренты. Потенциальные - те, которые в перспективе могут предложить аналогичную или замещающую продукцию или услуги.
Оценка сильных и слабых сторон конкурентов. Её рекомендуется проводить по тем же показателям, что и для оценки потенциала фирмы. Поскольку получить всех необходимых данных о конкурентах невозможно, приходится использовать экспертные оценки.