Основы менеджмента

    Сторонники  школы человеческих отношений считали, что эффективность управления определяется неформальной структурой и, прежде всего – малой группой, взаимодействием людей и общим контролем, самодисциплиной и возможностями карьерного и творческого роста, коллективным вознаграждением, отказом от узкой специализации и единоначалия, демократическим стилем руководства, соответствием структуры людям, а не наоборот. Считалось, что социальной опорой могут быть только малые рабочие группы, основанные на интимно-личных, доверительных контактах людей.

    Отличительные черты теории «человеческих отношений» - соединение формальной и неформальной структур власти, узкая специализация  и широкое участие рядовых  людей в управлении, внедрение  новых форм организации труда, которые  повышают мотивацию и удовлетворённость  работой, преувеличение роли малой  группы и солидарности. Сторонники данного подхода, несмотря на различия между ними, были едины в одном: жёсткая иерархия подчинённости, формализация организационных процессов несовместимы с природой человека. Отсюда – поиск  новых организационных структур, новых форм труда и новых методов  мотивации работника.

    Таким образом, рассмотрев вопрос о сходствах  и различиях школ поведенческих  наук и человеческих отношений, можно  сделать вывод о следующем: Школы  созданы на основе гуманистического отношения к трудящимся, учитывают  влияние человеческого фактора  на процесс производства, содержат в себе не только узкие теоретические  мышления, но и разработки и принципы таких наук как психология, социология, математика, кибернетика. Школа поведенческих  наук и школа человеческих отношений  показали, что заработная плата не является для работника единственным стимулом к высокопроизводительному  эффективному труду. Однако, выделившись  из русла «человеческих отношений», школа поведенческих наук более  детально изучает методы налаживания  межличностных отношений в коллективе. Наиболее характерным для системы  управления в настоящее время  является тенденция к интернационализации  менеджмента, объединение теоретических  и практических разработок специалистов разных стран, разных областей социальных наук, их коллективное творчество в  этой области знаний. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    3. Труды выдающихся  представителей гуманистических  школ

    3.1 Двухфакторная теория  мотивации Ф. Герцберга

    Как говорилось выше, в двухфакторной  теории мотивации Фредерика Герцберга сыграли немаловажную роль идеи А. Маслоу. Теория получила своё название по причине наличия двух групп независимых друг от друга и одинаково сильно влияющих на поведение людей в организации факторов:

    - содержание  работы – достижение успеха, признание  заслуг, служебное продвижение, интерес  к работе, возможности для профессионального  роста, ответственность;

    - условия  работы – политика компании, технический  надзор, отношения с руководителем,  межличностные отношения по горизонтали,  заработок, безопасность труда,  гарантия занятости, условия труда,  статус, семейная жизнь.

    Содержание  работы включает шесть факторов, которые  учёный отнёс к внутренним и назвал мотиваторами поведения. Мотив – это внутренний побудитель к действию, тесно связанный со стремлением человека удовлетворить свои личные потребности. Условия работы включают десять факторов, которые Герцберг отнёс к внешним и назвал гигиеническими факторами. Их можно иначе назвать стимулами, так как стимулы в отличие от мотива относятся скорее к внешним побудителям. Таковы, например, заработная плата и технический надзор. Они служат внешним контекстом работы и мало зависят от внутреннего мира человека, состоящего из эмоций, желаний, притязаний, ожиданий, творческих потребностей.

    Существует  тесная связь между двумя теориями - Маслоу и Герцберга. Высшие потребности Маслоу совпадают с шестью мотиваторами Герцберга, а низшие – десяти гигиеническим факторам Герцберга. Они по-разному действуют на поведение человека. Герцберг, проводя исследования и опросы работающих людей, также заключил, что удовлетворённость и неудовлетворённость – совершенно разные вещи. И ещё один принципиальный вывод. Вопреки мнению А. Маслоу у человека существует не одна система (или иерархия) потребностей, а две качественно различные и независимые.

    Обе системы являются разнонаправленными плоскостями человеческого поведения. Если менеджер заботится о стабилизации персонала, он должен воздействовать на гигиенические факторы (увеличение оклада или получение квартиры), т. к. они способствуют закреплению  кадров. Однако они не могут привести к повышению производительности труда. На увеличение выработки, на достижение наивысших успехов в работе влияют другие факторы – мотиваторы.

    Оказалось, что деньги нельзя рассматривать  в качестве постоянно действующего побуждающего фактора, поскольку люди работают за деньги лишь до определённого  предела, границами которого является удовлетворение личного представления  о том, что такое «хорошая жизнь». Иначе говоря, если человек решил, что «хорошей жизни» он может достичь, получая 10 тыс. $ в месяц, то вряд ли он станет трудиться лучше за 11,5 тыс. Деньги премиальные Герцберг называл «негативными побуждающими стимулами». При их отсутствии люди чувствуют себя неудовлетворёнными, но при их наличии они необязательно почувствуют себя счастливыми и повысят производительность. Повышение заработной платы лишь побуждает людей оставаться там, где они работают.

    Таким образом, рассмотрев вопрос о двухфакторной  теории мотивации Герцберга, делаем вывод, что его научные выводы разрушают многие устоявшиеся предрассудки, которыми руководствуются в своей деятельности администраторы и бизнесмены. Речь идёт не только о роли денег в мотивации поведения. По недоразумению многие менеджеры относят специализацию только к условиям труда. Однако она влияет и на содержание работы. Чрезмерно расчленяя работу на дробные операции и частные задания, менеджеры лишают человека ощущения завершённости полноты работы. В результате снижается уровень ответственности, подавляются действительные способности работника, возникает чувство бессмысленности труда и падает удовлетворённость работой. Обнаружив, что он является лишь винтиком в гигантской бюрократической машине, что результаты его труда не получают признания или что он не способен ни на что влиять, инженер теряет вкус к работе. Не человека следует приспосабливать к работе, а работа должна отвечать индивидуальным способностям.

    Рекомендации  Ф. Герцберга применяют сотни американских компаний, в том числе и самые крупные. Его идеи используются в новейших системах повышения производительности труда и улучшения поведения людей в организации. Научная достоверность его теории подтверждена данными 12 специальных исследований, проведённых в США, Японии, Финляндии, Венгрии, Индии, ЮАР, Замбии. В СССР она использовалась в известном исследовании «человек и его работа», проведённом в 1964г. В.А. Ядовым и А.Г. Здравомысловым. Независимую проверку теории проводила Н.Ф. Наумова.

    3.2 Теория стилей  руководства Д.  МакГрегора

    Дугласа МакГрегора сделали известным «Теория Х» и «Теория Y», разработанные им в 1957г. «Теория Х» описывает черты авторитарного стиля руководства: жёсткий контроль, принуждение к труду, негативные санкции, акцент на материальных стимулах. Напротив, «Теория Y» говорит о демократическом стиле руководства: использование творческих способностей подчинённых, гибкий контроль, отсутствие принуждения, самоконтроль, стремление к ответственности, моральные стимулы, заинтересованность в труде, участие в управлении.

    Выделив два противоположных стиля управления, Д. МакГрегор по существу описал прошлое и настоящее менеджмента. В прошлом господствовал стиль «Х», характерный, по его мнению, более всего для тейлоризма, а сейчас наступает эпоха стиля «Y», к которому призывает доктрина «человеческих отношений». Ещё в 30-е годы Э. Мэйо доказал, что люди склонны ограничивать свою производительность и даже терять в оплате, лишь бы заслужить одобрение коллег по работе. Никакие угрозы и принуждения со стороны администрации на них не действовали. Стало быть, уже тогда «Теория Х» и тейлоризм неправильно изображали поведение людей в организации, ещё меньше они отвечают нынешним реалиям экономики.

    Почти сто лет американские менеджеры  на практике придерживались авторитарного  стиля руководства. Почему? МакГрегор предположил, что она удивительно точно соответствует предубеждениям руководителей. Авторитарный стиль покоится на убеждении, что средний человек ленив, не любит работы, при любой возможности стремится её избежать, поэтому его необходимо постоянно принуждать, используя жёсткий контроль и угрозу наказания. Американские социологи считают, что подобные взгляды отражают викторианскую эпоху – начало европейской индустриализации. Менеджеры, придерживающиеся их в середине ХХ в., наносят компании непоправимый вред. Экономическая ситуация в мире с тех пор изменилась, рабочие в капиталистических странах удовлетворили свои материальные потребности, резко повысился их уровень жизни, они стали гораздо образованнее. Следовательно, материальное поощрение не может служить стимулом, побуждающим к более эффективной работе. В соответствии с теорией Маслоу человек, удовлетворивший свои низшие потребности, начинает стремиться к высшим. «Теория Х» описывает как раз низшие потребности, а «Теория Y» - высшие.

    Но  удовлетворить высшие потребности  может только такая работа, которая  требует интеллектуальной активности, инициативы, ответственности. На языке  теории Герцберга всё это называется мотиваторами, а на языке МакГрегора – стилем «Y». Его исходные предпосылки: физические и умственные усилия на работе так же естественны для человека, как отдых и развлечения; цели организации достигаются лучше в том случае, если они стали также и личными целями; вклад в общее дело – основание для оценки размеров индивидуального вознаграждения; при соответствующих условиях человек не только приемлет ответственность, но и стремится к ней.

    Таким образом, рассмотрев вопрос о теории стилей руководства МакГрегора, можем проанализировать отличия его теории от остальных. Наиболее характерное отличие теории МакГрегора от концепций Маслоу и Герцберга заключается в том, что она не может служить основой для научного исследования. Она носит сугубо рекомендательный оттенок и говорит лишь, как и что делать. Компания приглашает консультанта, он проводит анализ реальной обстановки, определяя состояние трудовой дисциплины, уровень доверительности в отношениях между менеджерами и работниками, уровень образования тех и других, ценностные ориентации и ожидания людей. Лишь после этого он даёт рекомендации: внедрять ли в компании стиль «Y» или оставить всё как есть. Реализация «Теории Y» может вызвать серьёзные изменения в организационной структуре, побудить отказаться от пирамидальной структуры, где вся власть и ответственность сосредоточены только наверху.

    3.3 Теория эффективности  организации и  стилей руководства  Р. Лайкерта

    Последователь доктрины «человеческих отношений», Ренсис Лайкерт разработал собственную теорию стилей руководства. Он обобщил реальные методы управления и расположил их на некотором континууме от 1 до 4.

    ·  В модели 1 руководитель не доверяет подчинённым, редко подключает их к принятию решений, а задачи спускаются сверху вниз уже готовыми. Основной стимул – страх и угроза наказания, вознаграждения здесь случайны. Формальная и неформальная организация находятся в противоборстве.

    ·  Модель 2 предполагает, что руководство удостаивает подчинённых некоторым доверием, но как хозяин слугу. Часть решений делегируется вниз, но принимаются они в строго предписанных границах. Вознаграждение здесь действительное, а наказание – потенциальное, и оба используются для мотивации работников. Взаимодействие осуществляется в терминах снисходительности со стороны руководителя и осторожности – подчинённого. Неформальная организация существует, но только отчасти противостоит формальной.

    ·  В модели 3 руководство проявляет большое, но не полное доверие к подчинённым. Общие вопросы решаются наверху, частные делегируются вниз. Кроме систематического вознаграждения и случайных наказаний для мотивации используется ограниченное включение в принятие решений. Умеренное взаимодействие сопровождается доверием и откровенностью с примесью элементов страха. Неформальная организация может и не возникнуть, но если она существует, то несовпадение с формальной частичное.

    ·  Модель 4 характеризует полное доверие. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идёи не только вверх-вниз, но и горизонтально. Работники мотивируются к лучшему исполнению через участие в принятии решений, касающихся установления целей организации, форм стимулирования и методов организации труда. Дружественное взаимодействие с высоким уровнем доверия. Формальная и неформальная организации, как правило, совпадают.

    Р. Лайкерт назвал модель 1 ориентированной на задачу с жёстко структурированной системой управления, а модель 4 – ориентированной на отношения, в основе которых лежит бригадная организация труда, коллегиальное управление, делегирование полномочий и общий контроль. Модели 2 и 3 – промежуточные. Он опросил сотни менеджеров в десятках компаний не только для проверки своей модели, но и для того, чтобы доказать: самая эффективная, продуктивная организация имеет руководителя, которого можно охарактеризовать моделью 4.