Основные показатели хозяйственной деятельности

     При  этом  максимизация  денежных  средств  может  и  должна  осуществляться мерами,  не  приемлемыми  с  позиций  обычного   управления.   Антикризисное управление допускает любые потери (в том числе и будущие),ценой которых можно добиться восстановления платежеспособности предприятия сегодня.

     Сущность  стабилизационной  программы  заключается   в   маневре   денежными средствами для заполнения разрыва между  их  расходованием и поступлением. Маневр осуществляется как уже полученными  и материализованными  в  активах  предприятия  средствами,  так  и  теми,  что  могут  быть   получены,   если предприятие переживет кризис.

     Заполнение  "кризисной  ямы"   может   быть   осуществлено   и   увеличением поступления  денежных  средств  (максимизацией),   и   уменьшением текущей потребности  в оборотных средствах (экономией).Рассмотрим мероприятия стабилизационной программы, обеспечивающие решение этой задачи.

        Бизнес-план. Основным сводным документом финансового оздоровления предприятия является бизнес - план, в котором анализируются процессы изменения предприятия, показывается, каким образом руководство предприятия намерено преодолеть кризисную ситуацию, возникшую на предприятии, наметить конкретные пути предотвращения банкротства.

     В практике работы западных фирм бизнес-план — постоянно ведущийся документ, фиксирующий все изменения, происходящие в производственной, финансовой, маркетинговой и других сферах деятельности предприятия. Время его широкого применения в практике предпринимательства наступило и в РФ. Это объясняется тем назначением и теми целями, которые с помощью этого документа решаются. Если говорить кратко, то бизнес – план решает две связанные между собой задачи и соответственно предназначен для двух его потребителей.

     Первая  задача, решаемая бизнес – планом, необходима руководству и всему персоналу предприятия. Она заключается в том, чтобы обосновать правильность выбора цели, связанной с производством и реализацией продукции, или тех изменений в этом производстве, которые позволят предприятию не только выйти из кризисной ситуации, но и достичь стабильного места на рынках сбыта и рентабельной работы предприятия.

     Вторая  задача, решаемая с помощью бизнес - плана, - убедить инвестора принять участие в финансировании предлагаемого проекта выхода из кризисной ситуации. Именно для внешнего инвестора, а им может быть коммерческий банк, государство, любое юридическое или физическое лицо, и составляется бизнес - план в случае, когда предприятие находится в кризисном состоянии.

     Таким образом, основные назначения бизнес-плана  состоят:

        - обосновании стратегии вывода предприятия из кризисной ситуации или состояния несостоятельности;

        - определении рыночных перспектив  предприятия (объемов продаж, завоевание  определенных сегментов рынков  и категорий потребителей, и, следовательно,  - ожидаемых финансовых результатов);

        - определении источников и объемов  финансирования намечаемых мероприятий,  а также времени и порядка  расчетов с инвесторами.

     В случае невозможности продолжения  производства бизнес - план, будет способствовать поиску нового собственника, который взял бы риск вывода предприятия из состояния несостоятельности.

     В стабилизационную программу должен входить комплекс мероприятий, направленных на восстановление платежеспособности предприятия. Сроки ее осуществления  для предприятия, находящегося в зоне "ближнего" банкротства, крайне ограничены, ведь резервных фондов у него нет. Именно здесь начинают проявляться принципиальные отличия антикризисного управления от обычного. Эти отличия заключаются в смене критериев принятия решений.

     В рамках "нормального" управления данный критерий можно свести к достижению стратегических целей развития в долгосрочном аспекте и максимизации прибыли в краткосрочном. При переходе предприятия в кризисное состояние долгосрочный аспект теряет свою актуальность ("нет будущего"), а в краткосрочном аспекте критерием становится максимизация или экономия денежных средств.

     То  есть ОАО «Дж. Т. И. Елец» требуется в первую очередь составить план действий на ближайший временной интервал. Такой план должен включать следующие моменты:

        - сформированные цели дальнейшей работы (в первую очередь это скорейшее преодоление кризиса)

        - задачи, решение которых позволит добиться выполнения целей (например сглаживание сезонности работы путем ввода новых видов деятельности или налаживание переработки собственной продукции)

        - инструменты, при помощи которых задачи будут решаться (источники финансирования, тактика и стратегия – финансовая, производственная, кадровая)

     Далее рассмотрены конкретные направления  работы, необходимые для ОАО «Дж. Т. И. Елец» в самое ближайшее время:

1. Продажа краткосрочных финансовых вложений.

       Наиболее  простой  и  сам   собой напрашивающийся шаг   для    мобилизации  денежных  средств ОАО «Дж. Т. И. Елец» как  правило,  на кризисных предприятиях он уже  совершен.  Еще  одно  замечание. В  условиях фактической стагнации фондового  рынка  дисконт  при  продаже  ценных  бумаг бессмысленно рассчитывать - они идут по  той  цене,  по  которой  их  готовы купить.

2. Работа по снижению дебиторской задолженности.

     Работа  по снижению дебиторской задолженности должна осуществляется на постоянной основе. Необходимо разработать конкретные мероприятия  по погашению дебиторской задолженности и программу по работе с "мертвой" задолженностью. С этой целью структура дебиторской задолженности должна  уточняться ежемесячно с выделением задолженности, невозможной к взысканию.

        Для уменьшения дебиторской задолженности ОАО «Дж. Т. И. Елец» требуется систематическая работа с должниками. Нельзя забыть и про судебные меры воздействия, на злостных неплательщиков подать иски в суд с цель взыскания задолженности.

3. Продажа запасов готовой продукции.

         Для ОАО «Дж. Т. И. Елец» эта операция сложнее, так как, во-первых,  предполагает продажу с убытками, а во-вторых, ведет к осложнениям с налоговыми  органами.

        Однако, как уже отмечалось, суть  стабилизационной  программы   заключается  в маневре денежными  средствами. Убытки  в  данном  случае  представляют  собой жертвование  частью полученных в  прошлом   денежных  средств,  а  проблемы  с уплатой налогов  при  такой  реализации  закрываются уменьшением  возможных будущих поступлений.

4. Продажа избыточных производственных запасов.

       Наличие на складе  сырья   на месяц является избыточным  запасом, если сырья осталось  на одну  неделю, а денег для  его закупки нет. Поэтому для обеспечения  производства  необходимо реализовать часть запасов сырья, даже по цене ниже покупной и несмотря  нато, что через некоторое время его  опять  придется  закупать,  вероятно,  по более высокой  цене.  Это  еще  один  пример  маневра  прошлыми  и  будущими денежными средствами.

5. Продажа  инвестиций  (деинвестирование).

     может   выступать   как   остановка  ведущихся  инвестиционных  проектов  с  продажей   объектов   незавершенного строительства и неустановленного оборудования или как ликвидация  участия  в других предприятиях (продажа долей). Решение о деинвестировании  принимается на  основании  анализа  сроков  и  объемов  возврата  средств  на  вложенный капитал. При этом стратегические соображения не играют определяющей  роли  - если конкретный инвестиционный проект  начнет  давать  отдачу  за  пределами горизонта антикризисного управления, он может быть ликвидирован.  Сохранение долгосрочных инвестиционных проектов в условиях  кризиса  -  верный  путь  к банкротству.

6. Продажа нерентабельных производств и объектов непроизводственной сферы.

     Этот  путь стабилизации работы предприятия  наиболее сложен и предполагает особый подход, ведь в настоящее время  все производства ОАО «Дж. Т. И. Елец» убыточны. При этом в стабилизационной программе невозможно корректно определить, какие из них имеет смысл сохранить, а какие в любом случае следует ликвидировать – это требует детального анализа. Для того чтобы минимизировать риск от подобного шага, необходимо ранжировать производства по степени зависимости от них технологического цикла предприятия. Ранжирование ввиду сжатых сроков осуществляется преимущественно экспертным методом, с учетом следующих правил.

     В первую очередь продаже подлежат объекты непроизводственной сферы  и вспомогательные производства, использующие универсальное технологическое оборудование (например, ремонтно-механические и строительно-ремонтные цеха). Их функции передаются внешним подрядчикам.

     Во  вторую очередь ликвидируются вспомогательные  производства с уникальным оборудованием (цеха подготовки производства, отдельные ремонтные подразделения). Отсутствие этих производств в будущем можно будет компенсировать как за счет покупки соответствующих услуг, так и их воссоздания в экономически оправданных масштабах при необходимости.

     В третью очередь избавляются от нерентабельных объектов основного производства, находящихся  в самом начале технологического цикла. Их функции также передаются внешним поставщикам. В некоторых  случаях объекты второй и третьей  очередей целесообразно поменять местами.

     В четвертую (последнюю) очередь отказываются от нерентабельных производств, находящихся  на конечной стадии технологического цикла. Ликвидация объектов основного  производства в жестких условиях антикризисного управления весьма нежелательна и допустима только в качестве крайней меры. Оптимальным было бы решение их судьбы в рамках реструктуризации, а не стабилизационной программы. Продажу основных фондов скорее всего придется производить по цене ниже их балансовой стоимости, а это означает проблемы с налогообложением в будущем.

     Уменьшение  текущей хозяйственной потребности (ТХП).  Сущность  -  максимально  быстрое  и радикальное  снижение неэффективных расходов.

7. Остановка  нерентабельных  производств.

       Если убыточное  производство  нецелесообразно  или  его  невозможно продать, то его нужно остановить,  чтобы  немедленно  исключить  дальнейшие убытки.  Исключение  составляют  объекты,  остановка  которых   приведет   к остановке всего предприятия. Критерии ранжирования производств здесь те  же, что и при их ликвидации.

     На  данном этапе, как правило, совершаются  две ошибки. Первая  заключается  в том, что производство продолжают  эксплуатировать,  так  как  его  продукция находит сбыт, хотя и по цене ниже фактической себестоимости. Это  достаточно распространенная картина на предприятиях,  где  есть  возможность  искажения калькуляции себестоимости отдельных продуктов.

     Вторая  ошибка в том, что производство продолжают  эксплуатировать,  так  как нет  средств  на  его  консервацию.  Консервация  -  мера,  естественная  для нормальных условий хозяйствования, но неприемлемая для кризисных,  поскольку является  еще  одним  выражением  заботы  о   будущем.Если   производство необходимо остановить, но  нет  возможности  провести  консервацию,  то  оно должно быть остановлено без нее (исключение  составляют  лишь  те  ситуации, когда данная акция может вызвать  аварию).  При  этом  приход  в  негодность оборудования или затраты на его ремонт в дальнейшем представляют  собой  еще один  пример  маневра   соответственно   прошлыми   и   будущими   денежными средствами. Причем восстанавливать  оборудование  придется,  только если повторный пуск производства будет стратегически и экономически оправдан.

8. Выведение из состава предприятия затратных объектов.

     Данное  решение является еще одним способом снять непроизводительные издержки на объекты, которые пока не удалось продать. Оно осуществляется в форме учреждения дочерних обществ. Всякое дальнейшее финансирование выведенных объектов исключается, что стимулирует предпринимательскую инициативу персонала последних. Отметим, что наличие дочерних обществ может пригодиться предприятию в случае арбитражных исков. Это позволит выиграть время, в течение которого права участия в данных обществах будут описаны, переданы кредиторам и затем реализованы.