Матриця спрямованої політики

     Як  і багато інших класичні моделі стратегічного  аналізу і планування, модель Shell/DPM є описово-інструктивною. Це означає, що менеджер може використовувати модель як для опису фактичної (або очікуваної) позиції, яка визначається відповідними змінними, а також і для визначення можливих стратегій. Обумовлені стратегії слід, однак, розглядати з обережністю. Модель призначена для того, щоб допомагати приймати управлінські рішення, а не заміняти їх.

     У моделі Shell/DPM також може враховуватися час. Оскільки кожна ділянка представляє особливу точку в часі, менеджеру, що бажає побачити зміни після закінчення певного періоду, потрібно лише скористатися базою даних для кожного періоду і порівняти результати. Слід зазначити, що ця модель виявляється особливо ефективною для візуалізації змін та розвитку стратегічних позицій в часі, оскільки вона не прив'язується до фінансових показників, а отже, не відчуває на собі впливу факторів, які можуть зумовити помилки (наприклад, інфляції).

     Прийняті  на основі моделі Shell/DPM стратегічні рішення залежать від того, що знаходиться в центрі уваги менеджера - життєвий цикл виду бізнесу або потік готівки організації.

     У першому випадку (рис. 1, напрям 1) оптимальною вважається наступна траєкторія розвитку позицій організації: від Подвоєння обсягу виробництва або згортання бізнесу - до Стратегії посилення конкурентних переваг - до Стратегії лідера виду бізнесу - до Стратегії зростання - до Стратегії генератора готівки - до стратегії часткового згортання - до Стратегії згортання (виходу з бізнесу).

     Приведемо коротку характеристику стадій такого руху.

     Стадія  подвоєння обсягу виробництва або  згортання бізнесу. Вибирається нова область бізнесу, яка, природно, потребує розвитку, як частина загальної корпоративної стратегії. Ринок привабливий, але оскільки область бізнесу нова для організації, то конкурентна позиція організації в цьому бізнесі поки слабка. Стратегія - інвестування. 

     Стадія  посилення конкурентних переваг. З інвестуванням позиція організації в бізнес-області покращується, що є причиною горизонтального просування до правого краю матриці. Ринок при цьому продовжує зростати. Стратегія - продовжувати інвестувати.

     Стадія  лідера виду бізнесу. З триваючим інвестуванням позиція організації в бізнес-області продовжує поліпшуватися, що є причиною подальшого горизонтального руху вправо. Ринок продовжує зростати і інвестиції тривають.

     Стадія  зростання. Темпи зростання ринку починають зменшуватися. Це стає причиною початку вертикального руху позиції організації вниз. Прибутковість бізнес-області для організації росте на такому ж рівні, як і в середньому по галузі.

     Стадія  генератора готівки. Розвиток ринку припиняється, викликаючи подальший вертикальний рух позиції організації вниз. Стратегія - інвестування тільки на рівні, необхідному для того, щоб підтримати досягнуті позиції і забезпечити прибутковість бізнесу.

     Стадія  часткового згортання. Ринок починає скорочуватися, прибутковість галузі знижується, і позиція організації природно також починає слабшати.

     Подальше  інвестування в цей бізнес може бути повністю припинено, а потім і  прийнято рішення про згортання  його взагалі.

     У разі посиленої уваги до потоку готівки (рис. 1, напрямок 2) оптимальною вважається траєкторія розвитку позицій організації з нижніх правих клітин матриці Shell/DPM до верхніх лівих. Це означає, що готівка, породжена організацією на стадіях Генератора готівки і часткового згортання, використовується для інвестицій у такі бізнес-області, яким відповідають позиції Подвоєння обсягу виробництва і Посилення конкурентних переваг.

     Стратегічний  баланс передбачає насамперед баланс зусиль організації в кожній з  областей бізнесу в залежності від  стадії життєвого циклу, в якій ті знаходяться. Таке балансування дає  впевненість, що на стадії зрілості бізнес-області  завжди буде достатня кількість фінансових ресурсів для того, щоб підтримувати відтворювальний цикл організації за допомогою інвестування в нові перспективні види бізнесу. Фінансовий баланс означає, що породжують дохід види бізнесу мають такий обсяг продажів, який є достатнім для того, щоб фінансувати бізнес, що розвивається.

     Сильні  і слабкі сторони моделі Shell/DPM. Більшість основних теоретичних припущень, що мають місце в моделі Shell/DPM, схожі на припущення, зроблені в моделі GE/McKinsey.

     Виділення в якості осі Х конкурентоспроможності бізнесу організації припускає, що ринок являє собою олігополію. Саме тому для організацій зі слабкими конкурентними позиціями рекомендується стратегія миттєвого або поступового згортання такого бізнесу. Допускається, що існуючий розрив у конкурентних позиціях організацій по виду бізнесу буде обов'язково збільшуватися, якщо не знайдеться новий джерело конкурентної переваги.

     Вісь Y (привабливість галузі бізнесу) припускає  існування довгострокового потенціалу розвитку для всіх учасників цього  бізнесу, а не тільки для даної  організації.

     На  практиці поширені дві основні помилки при використанні моделі Shell/DPM, які, по суті, ті ж, що і для моделі GE/McKinsey. По-перше, менеджери часто дуже буквально розуміють рекомендовані цією моделлю стратегії. По-друге, також часто зустрічаються спроби оцінити якомога більше факторів, припускаючи, що це призведе до більш об'єктивної картини. Насправді виходить зворотний ефект і організації, чиї позиції оцінюються таким чином, як правило, завжди опиняються в центрі матриці.

     Один з основних плюсів моделі Shell/DPM полягає в тому, що вона вирішує проблеми об'єднання якісних і кількісних змінних в єдину параметричну систему. На відміну від матриці BCG, вона не залежить безпосередньо від статистичного зв'язку між ринковою часткою і прибутковістю бізнесу.

     В якості критичних зауважень можна сказати наступне:

• вибір змінних для аналізу дуже умовний;
• не існує критерію, за яким можна було б визначити, яке число змінних потрібно для аналізу;
• важко оцінити, які з змінних найбільш значимі;
• присвоювання питомих ваг змінним при конструюванні шкал матриці дуже утруднене;
• важко порівнювати бізнес-області, що відносяться до різних галузей, так як змінні сильно прив'язані до галузі.

     Список  використаної літератури 

     1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление / Пер. с англ.; Под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб.: Питер, 2002. -544 с.

     2. Белошапка В.А., Загорий Г.В. Стратегическое управление: принципы и международная практика. - К.: Аб-солют-В, 1998. - 352 с.

     3. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 1998. -296 с.

     4. Герасимчук В.Г. Стратегічне управління підприємством. Графічне моделювання: Навч. посіб. - К.: КНЕУ, 2000. - 360 с.

     5. Дмитренко Г.А. Стратегічний менеджмент: цільове управління персоналом організації: Навч. посіб. - К.: МАУП, 1998. - 188 с.

     6. Ефремов B.C. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования: Учеб. пособ. - М.: Финпресс, 1998. -192 с

     7. Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л., Кагалов P.M. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность. - М.: Экономика, 1997. - 288 с.