Матриця спрямованої політики

     Матриця спрямованої політики

     У 1975 році Британсько-Голландська хімічна  організація Shell розробила і впровадила в практику стратегічного аналізу і планування свою власну модель, що отримала назву матриці спрямованої політики (Direct Policy Matrix). Її поява була безпосередньо пов'язана з особливостями динаміки економічного середовища в умовах енергетичної кризи: переповнення світового ринку сирою нафтою, стрімке падіння цін на сиру нафту, низька  галузева норма прибутку, висока інфляція. Традиційні методи фінансового прогнозування виявлялися марними, коли мова заходила про вибір довгострокової інвестиційної стратегії в таких умовах. На відміну від уже широко поширених в той час моделей BCG і GE/McKinsey модель 
Shell/DPM найменше покладалася на оцінку досягнень аналізованої організації в минулому і головним чином зосереджувалася на аналізі розвитку поточної галузевої ситуації.

     В таких вертикально інтегрованих корпоративних структурах, до яких відноситься структура організації Shell, а також в структурах більшості  інших великих нафтових організацій, потрібне прийняття рішень як з приводу  фінансування окремих нафтопереробних  заводів і інших господарських  підрозділів, так і з приводу  розміщення наявних обсягів сирої  нафти. Ця умова ускладнює пряме  використання моделей стратегічного  аналізу і планування типу матриці BCG. Іншою складністю є те, що весь бізнес в таких організаціях будується  навколо однієї технологічної лінії, на якій окремі господарські підрозділи ділять між собою те ж виробниче  обладнання. Всі безліч продуктів, орієнтованих на різні сегменти ринку, є виходом  одного і того ж нафтопереробного заводу, і, таким чином, відповідні обсяги та вартість виробництва, так само як і прибуток, виявляються повністю взаємозалежними. Крім того, слід додати, що дуже часто продукти, що виходять з одного такого заводу просто-напросто конкурують між собою на ринку.

     Матриця Shell/DPM зовні схожа на матрицю GE/McKinsey і є своєрідним розвитком ідеї стратегічного позиціонування бізнесу, закладеної в основу моделі BCG. Разом з тим, між ними є принципові відмінності. Але в порівнянні з однофакторною BCG 2х2 матрицею, матриця Shell / DPM, як і матриця GE/McKinsey, є двохфакторною матрицею розмірності 3х3, що базується на множинних оцінках як якісних, так і кількісних параметрів бізнесу. Більше того, багатопараметричний підхід, який використовується для оцінки стратегічних позицій бізнесу в моделях GE/McKinsey і Shell/DPM, виявився на практиці більш реалістичним, ніж підхід, який використовується матрицею BCG.

     У моделі Shell/DPM в порівнянні з моделлю GE/McKinsey зроблено ще більший наголос на кількісні параметри бізнесу. Якщо критерій стратегічного вибору в моделі BCG грунтувався на оцінці потоку грошових коштів (Cash Flow), який, по суті, є показником короткострокового планування, а в моделі GE/McKinsey, навпаки, на оцінці віддачі інвестицій (Return of Investments), що є показником довгострокового планування, то модель Shell/DPM пропонує при прийнятті стратегічних рішень тримати фокус одночасно на двох цих показниках.

     Інша  найбільш примітна особливість моделі Shell/DPM полягає в тому, що в ній можуть розглядатися види бізнесу, що знаходяться на різних стадіях свого життєвого циклу. Тому розгляд зміни картини стратегічного позиціонування видів бізнесу через деякий час стає невід’ємною частиною моделювання на Shell/DPM.

     Але незважаючи на видимі переваги моделі Shell/DPM як матриці багатопараметричного стратегічного аналізу, її популярність виявилася обмеженою рамками ряду дуже капіталомістких галузей промисловості, таких, як хімія, нафтопереробка, металургія.

     Спочатку, при використання моделі DPM організація Shell більше дбала про забезпечення раціонального потоку готівки. У  літературі можна зустріти опис першого  використання моделі DPM як критерію для  класифікації видів бізнесу при  вирішенні питань розміщення фінансових, матеріальних і висококваліфікованих трудових ресурсів.

     Проте надалі було помічено, що окремі клітини 3х3 матриці стратегічного позиціонування орієнтують на стратегію "генерування грошової готівки". Отже, така модель виявляється пристосованою як для аналізу бізнес-динаміки з точки зору перспектив віддачі початкових інвестицій, так і для аналізу фінансового балансу всього ділового портфеля організації з точки зору потоку готівки. Основною ідеєю моделі Shell/DPM є ідея, запозичена з моделі BCG, яка полягає в тому, що загальна стратегія організації повинна забезпечувати підтримання балансу між грошовим надлишком і його дефіцитом шляхом розвитку нових перспективних видів бізнесу, заснованих на останніх науково-технічних розробках, які будуть поглинати надлишки грошової маси, що породжуються видами бізнесу, що знаходяться у фазі зрілості свого життєвого циклу. Модель Shell/DPM орієнтує менеджерів на перерозподіл певних фінансових потоків з бізнес-областей, які породжують грошову масу в бізнес-області з високим потенціалом віддачі інвестицій в майбутньому.

     Структура моделі Shell/DPM. Як і всі інші класичні моделі стратегічного планування, модель DPM представляє двовимірну таблицю, де осі Х і Y відображають відповідно сильні сторони організації (конкурентна позиція) та галузеву (продукт-ринок) привабливість (рис. 1). Точніше, вісь Х відображає конкурентоспроможність бізнес-сектора організації (або його здатність отримувати переваги з тих можливостей, які є у відповідній бізнес-області). Вісь Y таким чином є загальним виміром стану і перспектив галузі. 

     Рис. 1. Представлення моделі Shell / DPM

     Розбивка  моделі Shell/DPM на 9 клітин (у вигляді матриці 3х3) зроблено не випадково. Кожна з 9 клітин відповідає специфічній стратегії.

     Позиція "Лідер бізнесу". Галузь приваблива і організація має в ній сильні позиції, будучи лідером; потенційний ринок великий, темпи зростання ринку високі; слабких сторін організації, а також явних загроз з боку конкурентів не відзначається.

     Можливі стратегії: продовжувати інвестування в бізнес, поки галузь продовжує  рости, для того, щоб захистити  свої провідні позиції; потрібні великі капіталовкладення (більше, ніж може бути забезпечено за рахунок власних  активів); продовжувати інвестувати, поступаючись миттєвою вигодою в ім'я майбутніх  прибутків.

     Позиція "Стратегія зростання". Галузь помірно приваблива, але організація займає в ній сильні позиції. Така організація є одним з лідерів, що знаходяться в зрілому віці життєвого циклу даного бізнесу. Ринок є помірно зростаючим або стабільним, з хорошою нормою прибутку й без присутності на ньому будь-якого іншого сильного конкурента.

     Можливі стратегії: намагання зберегти займані позиції; позиція може забезпечувати необхідні фінансові кошти для самофінансування і давати також додаткові гроші, які можна інвестувати в інші перспективні галузі бізнесу.

     Позиція "Стратегія генератора готівки". Організація займає досить сильні позиції в непривабливій галузі. Вона, якщо не лідер, то одна з лідерів. Ринок є стабільним, але скорочується, а норма прибутку в галузі - знижується. Існує певна загроза і з боку конкурентів, хоча продуктивність організації висока, а витрати низькі.

     Можливі стратегії: бізнес, що потрапляє в цю клітку, є основним джерелом доходу організації. Оскільки ніякого розвитку даного бізнесу в майбутньому не буде потрібно, то стратегія полягає в тому, щоб робити незначні інвестиції, вилучаючи максимальний дохід.

     Позиція "Стратегія посилення  конкурентних переваг". Організація займає середнє положення в привабливій галузі. Оскільки частка ринку, якість продукції, а також репутація організації досить високі (майже такі ж, як і у галузевого лідера), то організація може перетворитися на лідера, якщо розмістить свої ресурси належним чином. Перед тим, як нести будь-які витрати в даному випадку необхідно ретельно проаналізувати залежність економічного ефекту від капіталовкладень у даній галузі.

     Можливі стратегії: інвестувати, якщо бізнес-область  варта того, роблячи при цьому  необхідний детальний аналіз інвестицій; щоб переміститися в позицію  лідера, потрібні великі інвестиції, бізнес-область  розглядається як така, що дуже підходить для інвестування, якщо вона може забезпечити посилення конкурентних переваг. Необхідні інвестиції будуть більші, ніж очікуваний дохід, і тому можуть знадобитися додаткові капіталовкладення для подальшої боротьби за свою частку ринку.

     Позиція "Продовжувати бізнес з обережністю". Організація займає середні позиції в галузі з середньою привабливістю. Ніяких особливих сильних сторін або можливостей додаткового розвитку в організації не існує, ринок росте повільно, повільно знижується середньогалузева норма прибутку.

     Можливі стратегії: інвестуйте обережно і невеликими порціями, будучи впевненим, що віддача  буде швидкою, і постійно проводьте ретельний аналіз свого економічного становища.

     Позиція "Стратегії часткового згортання". Організація займає середні позиції в непривабливій галузі. Ніяких особливо сильних сторін і фактично ніяких можливостей до розвитку в організації немає; ринок непривабливий (низька норма прибутку, потенційні надлишки виробничих потужностей, висока щільність капіталу в галузі). 

     Можливі стратегії: оскільки малоймовірно, що, потрапляючи в цю позицію, організація  буде продовжувати заробляти істотний дохід, оскільки запропонованою стратегією буде не розвивати цей вид бізнесу, а старатися перетворити фізичні активи і положення на ринку в грошову масу, а потім використовувати власні ресурси для освоєння більш перспективного бізнесу.

     Позиція "Подвоїти обсяг  виробництва або  згорнути бізнес". Організація займає слабкі позиції у привабливій галузі.

     Можливі стратегії: інвестувати чи покинути цей бізнес. Оскільки спроба поліпшити конкурентні позиції такої організації за допомогою атаки по широкому фронту зажадала б дуже великих і ризикованих інвестицій, остільки вона може бути зроблена тільки після детального аналізу. Якщо встановлюється, що організація здатна боротися за лідируючі позиції в галузі, тоді стратегічна лінія - "подвоєння". В іншому випадку, стратегічним рішенням має бути рішення залишити цей бізнес.

     Позиція "Продовжувати бізнес з обережністю  або частково згортати виробництво". Організація займає слабкі позиції в помірно привабливою галузі.

     Можливі стратегії: ніяких інвестицій; все управління має бути зорієнтоване на баланс потоку готівки; намагатися утримуватися в даній позиції до тих пір, поки вона приносить прибуток; поступово згортати бізнес.

     Позиція "Стратегія згортання  бізнесу". Організація займає слабкі позиції в непривабливій галузі.

     Можливі стратегії: оскільки організація, яка  потрапляє в цю клітку, в цілому втрачає гроші, необхідно зробити  всі зусилля, щоб позбавитися  від такого бізнесу, і чим швидше, тим краще.

     У моделі Shell/DPM можуть бути використані наступні змінні для характеристики конкурентоспроможності організації та привабливості галузі (табл. 6).

     Таблиця 1. Змінні конкурентоспроможності організації та привабливості галузі, що використані в моделі Shell / DPM