Аналіз та оцінка розвитку ТОВ «Дедал»

Підприємство має стратегічний вибір. Рішення формується за наявності  низки альтернатив і активного впливу на навколишнє середовище. Зміни, що виникають, наприклад розвиток підприємства через трансформацію (злиття, поглинання, кооперацію) та інші міжорганізаційні угоди, є результатом свідомих, запланованих реакцій на вплив середовища. Так, в автомобільній промисловості починаючи з 80-х років минулого століття багато компаній відмовилися від власного виробництва різних деталей і комплектуючих і закуповують їх у зовнішніх джерел - субконтракторів. У 90-і роки частка власного виробництва за більшою частиною позицій наблизилася до нуля. 
На думку прихильників теорії залежності від ресурсів, розвиток підприємств відбувався шляхом створення інтегрованих корпоративних структур, що ведуть спільну діяльність на основі консолідації активів або договірних відносин. У світовій практиці широко використовуються такі їхні форми, як концерни, холдингові компанії, фінансово-промислові групи, консорціуми, стратегічні альянси, мережні організації. Вони є наслідком стратегічного вибору в умовах обмеженості ресурсів.

Отже, розвиток підприємств припускає такі варіанти:

• внутрішнє зростання за рахунок використання власних ресурсів;
• злиття, поглинання як засіб збільшення ресурсів;
• перерозподіл внутрішніх ресурсів, зосередження їх на пріоритетних напрямках;
• припинення непріоритетних напрямків діяльності, не забезпечених ресурсами, за допомогою продажу акцій та активів або внутрішньої ліквідації - переорієнтації;
• відокремлення, передача видів діяльності, не забезпечених ресурсами, іншим виконавцям на договірній основі, через продаж або виділення активів.

1.3. Oсновні методи і підходи, які використовуються при розробці стратегії розвитку підприємства

Підприємство без ясної й ефективної стратегії розвитку - це не бізнес, а набір активів, обтяжених зобов'язаннями. Для того, щоб не тільки вижити, але й підсилити свої конкурентні позиції на ринку, необхідно займатися стратегічним плануванням на професійному рівні. Стратегічне планування - це вироблення стратегії за допомогою комплексу формалізованих процедур, що спрямовані на побудову як моделі майбутнього компанії ("як хочеться"), так і програми переходу з поточного стану до цієї моделі. Весь комплекс робіт з розробки і впровадження стратегії розвитку компанії можна умовно розбити на наступні великі блоки (етапи):

• аналіз інвестиційної привабливості галузі;
• розробка сценарного прогнозу розвитку галузі;
• прогноз зміни кон'юнктури попиту та пропозиції на внутрішніх і зовнішніх ринках; аналіз конкурентної позиції компанії в галузі (міцності бізнесу);
• фінансова оцінка стратегічних альтернатив; формування образа майбутнього компанії; розробка стратегічних цілей і задач; комплекс робіт із упровадження стратегії.

1.3.1. Аналіз рівня інвестиційної привабливості галузі

Алгоритм проведення аналізу інвестиційної  привабливості галузі містить у собі два етапи: оцінку рівня інтенсивності конкуренції й оцінку стадії її розвитку. Ключове місце в аналізі інвестиційної привабливості галузі приділяється вивченню конкурентної боротьби, визначенню її джерел і оцінці конкурентних сил. Для цих цілей використовується модель рушійних сил конкуренції, автором якої є професор Гарвардської школи бізнесу М. Портер. Відповідно до  цієї моделі, на рівень інтенсивності конкуренції в галузі впливають такі фактори (рушійні сили конкуренції), як погроза входу в галузь нових виробників, внутрішньогалузева конкуренція, тиск на виробника з боку покупців, тиск на виробника з боку постачальників сировини і матеріалів, погроза з боку продуктів-замінників, макросередовище і державна політика. Оцінка впливу кожної рушійної сили (фактора) на загальний рівень інтенсивності конкуренції в галузі проводиться на основі балльно-экспертной шкали.

Наступний етап аналізу інвестиційної привабливості галузі - визначення стадії її розвитку. До числа основних критеріїв при цьому відносяться показники, що характеризують темпи росту, потенціал галузі й еволюцію продуктів і технології. І нарешті, на базі зіставлення результатів, отриманих на першому і другому етапах аналізу, оцінюється рівень інвестиційної привабливості галузі.

1.3.2. Аналіз конкурентної пропозиції компанії в галузі

Інвестиційна привабливість галузі - це перша контрольна крапка для  стратега. На наступному етапі оцінюється конкурентна позиція компанії в аналізованій галузі. Часто для цих цілей використовується інструментарій SWOT-аналізу. Не вдаючись у деталі, відзначимо, що результатом проведення SWOT-аналізу є розгорнута класифікація факторів зовнішнього і внутрішнього середовища, представлена в наступному форматі:

• "можливості - сильні сторони" (визначення орієнтирів стратегічного розвитку);
• "можливості - слабкі сторони" (визначення орієнтирів внутрішніх перетворень);
• "погрози - слабкі сторони" (виділення істотних обмежень стратегічного розвитку);
• "погрози - сильні сторони" (виділення потенційних стратегічних переваг).

SWOT-аналіз дозволяє сформулювати  перелік стратегічних дій, спрямованих на посилення конкурентних позицій підприємства і його розвиток.

Для оцінки конкурентної позиції компанії також використовується методичний інструментарій за назвою "бенчмаркінг". Під цим терміном мається на увазі порівняльний аналіз ключових факторів успіху (параметрів бізнесу) аналізованого підприємства з його основними конкурентами. Як правило, порівняльний аналіз проводиться по наступних параметрах:

• ринкова частка;
• якість продукції;
• ціна продукції;
• технологія виробництва;
• собівартість  продукції, що випускається;
• рентабельність  продукції, що випускається;
• рівень продуктивності праці;
• обсяг продажу;
• канали збуту продукції;
• близькість до джерел сировини;
• якість менеджерської команди;
• нові продукти;
• співвідношення внутрішніх і світових цін;
• репутація фірми.

Результати SWOT-аналізу і бенчмаркинга дозволяють провести повномасштабну і, що дуже важливо, досить об'єктивну оцінку конкурентної позиції компанії в галузі й одержати в підсумку другу ключову (реперну) крапку на стратегічній карті. Нагадаємо, що перша реперна крапка була отримана на етапі оцінки інвестиційної привабливості галузі, описаному вище.

1.3.3. Фінансова оцінка стратегічних альтернатив

Важливим етапом комплексу робіт  з розробки стратегії розвитку компанії є оцінка стратегічних альтернатив її розвитку. Вкрай важливо, знаходячись ще "на березі", хоча б укрупненно оцінити наслідки, у тому числі фінансові, найбільш ймовірних напрямків свого розвитку.

Звичайно фінансова оцінка стратегічних альтернатив проводиться на основі спеціально розробленої комп'ютерної  моделі, побудованої з урахуванням специфіки бізнесу компанії, що склалися тенденцій розвитку галузі, що існують погроз, можливостей і обмежень.

Фінансова модель дозволяє проводити  різноманітні розрахунки різних сценаріїв  корпоративного розвитку компанії і  реалізації окремих проектів, оцінювати їх фінансову ефективність, економічну доцільність, обсяги додаткових фінансових ресурсів, а також аналізувати вплив різних параметрів зовнішнього і внутрішнього середовища на фінансову стійкість компанії і результати її діяльності.

1.3.4. Формування образу майбутнього компанії. Розробка стратегічних цілей і задач

Стрижнем системи стратегічного  планування є комплекс робіт з  розробки стратегії розвитку компанії з використанням великої гами формалізованих процедур. Ці процедури спрямовані на побудову як образа майбутнього компанії ("як хочеться"), так і програми переходу від поточного стану до цього образа. Образ майбутнього повинний бути реалістичним.

При його проектуванні необхідно враховувати  тенденції розвитку галузі, зміни кон'юнктури попиту та пропозиції, сильні і слабкі сторони компанії, наявні можливості і погрози і безліч інших факторів, що впливають на внутрішнє і зовнішнє середовище.

Наступним етапом комплексу робіт  з розробки стратегії розвитку компанії є етап стратегічного целеполагания. На цьому етапі відбувається якісна конкретизація образа майбутнього і формується перелік довгострокових орієнтирів (5-10 років) розвитку підприємства, що можуть містити в собі наступні напрямки:

• цільові довгострокові орієнтири по зниженню витрат виробництва і звертання;
• збільшення (утримання) частки на внутрішньому і зовнішньому ринках;
• ріст капіталізації компанії (ринкової вартості акцій);
• підвищення рівня інвестиційної привабливості компанії;
• зниження тиску постачальників сировини і матеріалів (у випадку якщо підсумки аналізу свідчать про серйозні погрози, що виходять від постачальників сировини, матеріалів і комплектуючих);
• стратегічні орієнтири організаційного розвитку (наприклад, виділення стратегічних бізнесів-одиниць, перехід з лінійної на дивизиональную оргструктуру керування і т.д. ).

Крім перерахованих, стратегічні  орієнтири встановлюються у відношенні соціальної відповідальності компанії (особливо у випадку її градообразующего характеру), індивідуальних цілей і чекань великих акціонерів і ін. Як правило, стратегічні орієнтири (мети) носять комплексний характер, і їхня реалізація можлива лише на основі цільових комплексних програм.

1.3.5. Комплекс робіт із упровадження стратегії

Розробка стратегії - це тривалий і  трудомісткий процес. Але сама по собі стратегія - це тільки верхівка айсберга. Дуже багато часу приділяється безпосередньо на комплекс робіт, зв'язаних із упровадженням стратегії. Сьогодні об'єктивно назріла необхідність у розширенні обрію планування, в ув'язуванні коротко-, середньо- і довгострокових цілей розвитку, у створенні свого роду "містка" між перспективними цілями розвитку підприємства і поточним плануванням на рік.

На середньостроковому рівні планування (3-5 років) якісні довгострокові стратегічні орієнтири трансформуються в укрупнені фінансові (індикативні), а на оперативному (річному) рівні - у деталізовані показники розвитку. Найбільше часто для цих цілей використовується технологія, що має на Заході назва Balanced Score Cards.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Розділ 2. Аналіз та оцінка розвитку ТОВ «Дедал»

2.1. Загальні відомості про підприємство

В якості об’єкта дослідження було вибране товариство з обмеженою відповідальністю «Дедал».

ТОВ «Дедал» - багатопрофільне підприємство, створено в 2005 році. Підприємство спеціалізується на обробці дерева та виготовленні виробів з деревини.

Контактна інформація:

Адреса підприємства: 14037, м. Чернігів, просп. Миру, 240.

Телефони: (04622) 56852, (0462) 651147, (0462) 664699.

Факс: (0462) 651147.

Керівник підприємства: Невойт Петро Петрович - Генеральний директор.

Банківскі реквізити: код ЄДРПОУ - 30294369.

Кількість працівників: 78.

ТОВ «Дедал» виробляє погонажні вироби з деревини: вагонку, дошку підлоги, плінтус, лиштву, бруски, рейки та інш., а також на замовлення: дверні і віконні блоки, меблі з натуральної деревини. Створено дочірнє підприємство «Варіант сервіс», котре виконує покрівельні роботи, ремонти гідроізоляційних покриттів, кровельні покриття будівель і промислових об’єктів, ремонтно-будівельні і опоряджувальні роботи під ключ.

2.2. Аналіз зовнішнього середовища підприємства

Зовнішнє середовище є джерелом, що забезпечує організацію ресурсами, необхідними для підтримки її внутрішнього потенціалу на належному рівні. Організація постійно обмінюється з зовнішнім середовищем, забезпечуючи тим самим собі можливість виживання. Задача стратегічного керування складається в забезпеченні взаємодії організації та середовища, що дозволяло б їй підтримувати її потенціал на рівні, необхідному для досягнення цілей.

Для успішного функціонування підприємства необхідно постійно проводити спостереження, що може здійснюватися безліччю різних способів. Найбільш поширеними засобами є:

1. участь у професійних конференціях;
2. вивчення думки співробітників організації;
3. аналіз досвіду діяльності організації;
4. аналіз матеріалів у періодиці, книгах і інших інформаційних виданнях.