Аналіз та оцінка розвитку ТОВ «Дедал»

За таких умов підприємство має ефективно протистояти змінам зовнішнього середовища, вдаючись до випереджувальних або інших заходів, щоб зберігати свою життєздатність і досягати поставлених цілей. Сьогодні підприємства для виживання на ринку і збереження конкурентоспроможності повинні час від часу вносити зміни у свою господарську діяльність. Традиційні ієрархічні й бюрократичні форми організації та управління здебільшого не відповідають новим вимогам до сучасних підприємств щодо їхньої здатності до швидких змін, навчання і модернізації. Тому підприємства все частіше експериментують у сфері розвитку своїх структур і процесів. Особлива увага приділяється створенню мережоподібних внутрішньофірмових структур.

У перехідний період підприємства опиняються в економічній обстановці, що постійно змінюється, у дуже нестабільних інституційних умовах. Можливості виживання того чи іншого підприємства часто не ясні. Структури і методи управління, які в західних фірмах відпрацьовувалися впродовж багатьох десятиріч, не можуть переноситися на вітчизняні підприємства механічно, без урахування конкретних внутрішніх і зовнішніх умов.

Принципово важливе питання  полягає в тому, як підприємство зможе протистояти змінам зовнішнього  середовища. Підприємство має постійно відстежувати основні компоненти навколишньої системи і робити висновки стосовно своїх потреб у змінах. Як правило, серед цих компонентів виокремлюють:

• економічні (наприклад, глобалізація ринку або його регіональна диференціація);
• технологічні (швидке поширення нових технологій);
• політико-правові (зміни в законодавстві);
• соціально-культурні (демографічні зрушення, зміни в системі цінностей);
• фізико-екологічні (кліматичні умови, навантаження на екосистему).

Як правило, поштовхом до змін є  кризові ситуації. Зміни в стратегії, виробничих процесах, структурі і культурі можуть здійснюватися поступово, у вигляді дрібних кроків або ж радикально, у вигляді великих стрибків. Відповідно може йтися про «еволюційну» та «революційну» моделі змін. 
У 1991 році американські спеціалісти з менеджменту М. Хаммер та Дж. Чампі в основних рисах сформулювали концепцію реінжинірингу бізнесу («революційну» модель змін). На їхню думку, господарський реінжиніринг - це фундаментальне переосмислення і радикальне перепроектування підприємства та його найважливіших процесів. Результатом цього є різке (на порядок) поліпшення найважливіших кількісно вимірюваних показників витрат, якості, обслуговування і термінів. [37, с. 22].

Організаційний розвиток («еволюційна» модель змін) ґрунтується на концепції  планування, ініціювання та здійснення процесів зміни соціальної системи із залученням великої кількості учасників. Організаційний розвиток може бути визначений як довготерміновий, ретельний, всеохопний процес зміни і розвитку організації (підприємства) і людей, що працюють у ній.

Концепція організаційного розвитку охоплює структурний і кадровий аспекти. У рамках структурного підходу робиться спроба за допомогою змін в організаційному регулюванні створити сприятливі рамкові умови для досягнення цілей організаційного розвитку. Кадровий підхід полягає у проведенні заходів із підвищення кваліфікації працівників (розвитку персоналу) і стимулювання їхньої готовності до прийняття і здійснення змін. 
Серед концепцій, що стосуються організаційних змін, найбільшого поширення набули концепції структури компанії. У них подано взаємозв'язки, що утворюються між окремими галузями бізнесу, відділами та підрозділами підприємства. Ці взаємозв'язки є найпомітнішим організаційним чинником, тому організаційний розвиток підприємства виявляється насамперед у зміні його структури. При цьому змінюються не лише самі підприємства, стаючи організаціями «без внутрішніх перегородок», «компаніями-мережами», а й традиційні зв'язки і взаємовідносини між суб'єктами, що викликає виникнення підприємств «без меж» - мереж компаній.

Нова корпоративна модель управління сучасним бізнесом (табл. 2) означає розширення коопераційних зв'язків між конкурентами, постачальниками і споживачами. Прогрес інформатики, автоматизація виробництва та управління на основі широкого використання обчислювальної техніки і засобів телекомунікації змінили традиційні уявлення про межі підприємств, зруйнували їхню замкненість і зробили малоефективними ті з них, які базувалися на структурах, що забезпечували цю характеристику (ієрархічних, механістичних, бюрократичних).

Таблиця 2. Нова корпоративна модель управління сучасним бізнесом

№ п/п	Об’єкт зміни	Сучасна модель	Майбутня модель
1	Організація	Ієрархія, бюрократія	Мережі
2	Головний принцип діяльності	Функціональна спеціалізація	Інтеграція, інтелектуальне співробітництво
3	Критичний чинник конкурентної переваги	Матеріальні і фінансові  активи (капітал)	Інтелектуальні активи (знання)
4	Організаційні структури управління	Структури вертикального підпорядкування	Адаптивні (органічні) структури
5	Персонал підприємства	Функціонери	Потенційні ресурси
6	Основні дійові особи	Спеціалісти, професіонали	Групи, насамперед, віртуальні
7	Очікування персоналу	Задоволення першочергових потреб	Якісне зростання персоналу
8	Керівництво	Автократичність (концентрація влади в одних руках)	Цільова орієнтація
9	Стиль керівництва	Авторитарний	Координаційний, демократичний
10	Джерело влади	Посадова позиція	Знання
11	Діяльність	Індивідуальна	Групова
12	Статус ланок виробничої та організаційної структури управління	Замкнені й самодостатні одиниці	Певні ресурси, доступні для всіх
13	Ринки	Внутрішні	Глобальні
14	Вигоди	Вартість	Час
15	Орієнтація діяльності підприємства	Прибуток, підвищення ефективності виробництва	Задоволення конкретного споживача
16	Реакція на зміни навколишнього середовища	Реактивність	Проактивність
17	Якість	Досягнення заданого	Безкомпромісне досягнення можливого

 

Дедалі очевиднішим стає те, що головною характерною рисою нових  систем внутрішньофірмового управління мають стати орієнтація на довгосрокову перспективу, проведення фундаментальних досліджень, диверсифікацію операцій, інноваційну діяльність, максимальне використання творчої активності персоналу. Найважливіші тенденції розвитку організації показано на рис. 1.

 

Рис. 1. Сучасні тенденції розвитку організації 

Як основні сучасні напрямки модифікації підприємств і структур управління ними можна назвати:

• перехід від вузької функціональної спеціалізації до інтеграції в змісті і характері управлінської діяльності;
• дебюрократизація, відмова від формалізації та ієрархії, відокремлення функціональних та штабних ланок;
• скорочення кількості ієрархічних рівнів завдяки тому, що переважальними будуть не великі централізовані підприємства, а низка дрібних із гнучкими спеціалізованими формами праці, а також мережі підприємств;
• трансформація організаційних структур підприємств із пірамідальних у плоскі, із мінімальною кількістю рівнів управління між керівництвом і безпосередніми виконавцями;
• здійснення децентралізації низки функцій управління, насамперед виробничих і збутових; з цією метою в рамках підприємств створюються напівавтономні або автономні відділення, стратегічні бізнес-одиниці, що повністю відповідають за прибутки і збитки;
• підвищення ролі інноваційної діяльності, створення в рамках великих компаній інноваційних фірм, зорієнтованих на виробництво і самостійне просування на ринках нових виробів та технологій і таких, що діють на принципах «ризикованого фінансування»;
• підвищення статусу і значення інформаційних та кадрових засобів інтеграції (наприклад, комбінації персоналу) порівняно з технократичною та структурною інтеграцією;
• установлення філіальних форм зв'язку між самим підприємством та іншими підприємствами, наприклад шляхом створення внутрішніх ринків;
• створення автономних груп (команд), постійне підвищення творчої та виробничої віддачі персоналу.

Кожне підприємство має дві рушійні сили - бажання вижити (зберегти себе, мати певну стабільність) і прагнення розвиватися (самовдосконалюватися). Найчастіше метою розвитку підприємства вважають одержання прибутку. Проте прибуток, як правило, виступає лише передумовою розвитку. Цілі розвитку підприємств можна розглянути крізь призму загальновизнаних організаційних теорій.

Прихильники популяційно-екологічної  теорії (яку часто називають природним  добором) стверджують, що навколишнє середовище вибирає ті ознаки організацій, що найбільше підходять для нього, тобто підприємство розвивається так, щоб якомога повніше відповідати середовищу своїми характеристиками. При цьому життєвий цикл підприємства має аналогію з життям людини і містить стадії створення (народження), зростання, зрілості й відмирання. Народження означає утворення будь-якої організаційної форми, що одержує на вході ресурси і забезпечує результат для конкретних споживачів. З'явившись, структура починає розвиватися і змінюватися. Найбільш імовірна зміна, на думку прихильників розглянутого підходу, - ліквідація. Причина криється в нездатності нових підприємств знайти або створити свою нішу. Виживають ті з них, які формують у себе характеристики, що відповідають вимогам зовнішнього середовища, його критеріям добору.

Отже, потрібно, щоб підприємство мало такі характеристики, які є результатом пристосування до змінюваних умов зовнішнього середовища. їх формування варто починати не на стадії спаду і відмирання, а при зародженні. Організаційні характеристики, що відповідають зовнішньому середовищу, досягаються за рахунок безперервного вдосконалювання управління. Характеристики, що дають змогу забезпечити гнучкість організації (її адаптивність до зовнішнього середовища), виробляються свідомо, з використанням наявного позитивного досвіду. До них можна віднести:

• наявність процесно-орієнтованих підрозділів;
• департаментизацію за результатом;
• централізацію стратегічних функцій і функцій загального управління;
• децентралізацію основних і обслуговувальних функцій управління;
• створення матричних і проектних груп для цілей інноваційного розвитку;
• організацію міжфункціональних команд фахівців, зорієнтованих на виробництво ключових продуктів, на ту чи іншу групу споживачів, конкретний ринок.

Нобелівський лауреат з економіки  за 1991 рік Р. Коуз ще 1937 року запропонував за одиницю економічної діяльності взяти трансакцію (transaction - ділова операція, господарська операція, угода). Ділова операція становить суть ринкової діяльності будь-якої господарської організації, саме за її допомогою економічні цінності переходять від однієї особи до іншої. Згідно з цим підходом виникла теорія, яку назвали економікою операційних (або трансакційних) витрат. [3, с. 46].

Один із найвідоміших послідовників  цієї теорії О. Уільямсон використовує її апарат для аналізу галузевих ринків. Саме він запропонував порівнювати ділові операції зі структурою організації, виходячи з економії операційних витрат. На його думку, створення організації є відповіддю на невизначеність навколишнього середовища. Така невизначеність стосується, зокрема, потенційних ділових партнерів з обміну, чия кредитоспроможність невідома. Звідси прагнення побудувати організацію вищого рівня (трест, холдинг і т. ін.), що дало б змогу контролювати поведінку задіяних партнерів за допомогою безпосереднього спостереження, ревізії й інших механізмів. Можливий і протилежний напрямок - повернення «до вільного ринку», наприклад укладення субдоговорів на виконання робіт із зовнішніми фірмами. 
Нині найбільш дієвим методом зниження операційних витрат вважається ведення бізнесу через розподіл робіт. Його суть полягає в наступному:

• доручення всієї або частини роботи позаштатним виконавцям (співробітникам, що працюють в інших організаціях або на самих себе);
• виконання частини або всього обсягу виробничих і управлінських функцій спеціалізованими організаціями на контрактній основі;
• концентрація зусиль на координації розподіленої діяльності з метою досягнення максимального задоволення запитів споживачів.

У зв'язку з цим підприємство втілює новий альянс різних видів діяльності. Ключовими фігурами тут є кваліфіковані співробітники (це професійний стрижень підприємства). Вони, як правило, одержують високу винагороду і пільги; підприємство зацікавлене утримати й прив'язати таких працівників до себе. Другий рівень становлять субконтрактники - фірми або окремі фахівці, що виконують ті чи інші функції краще і дешевше за інших. Розрахунки показують, що для деяких компаній до 80% вартості їхнього кінцевого товару (послуги) створюється людьми, які працюють поза даною структурою. Третій рівень - гнучка робоча сила (ті, хто трудиться неповний день, і тимчасовий персонал). Справді, запрошувати додаткових працівників від випадку до випадку дешевше, хоча і складніше. Це дає змогу задовольняти зростаючі потреби клієнтів, бути готовими як до злету, так і до спаду попиту. [3, с. 48].

Вихідна посилка теорії залежності від ресурсів - підприємства не просто відіграють роль пасивного спостерігача зовнішніх впливів (що, зокрема, має на увазі популяційно-екологічна теорія), а намагаються керувати зовнішнім середовищем для досягнення власних вигод. При цьому жодне підприємство не здатне створити всі необхідні йому ресурси (як такі розглядаються сировина, фінанси, персонал, набір послуг або виробничих операцій, продуктові і технологічні новації і т. ін.). Більш того, не кожний вид діяльності можна здійснити усередині підприємства, щоб зробити його самодостатнім.