ify">     Как показывает практика, организационные  структуры подавляющего большинства  предприятий относятся к линейно-функциональным. Этот тип организационной структуры  характеризуется углублением процесса специализации, расширением и созданием  новых подразделений и служб. Подобная организационная модель предполагает, что функциональные руководители управляют  только своими подразделениями. Управление персоналом осуществляется через их начальников посредством издания  приказов и других внутренних распоряжений. При этом руководители линейных подразделений  имеют право на согласование и  опротестование проектов функциональных изменений, что приводит к улучшению  взаимодействия функциональных и линейных служб. 

     Для организационных структур широкого круга российских предприятий можно  выделить ряд характерных особенностей и недостатков (табл. 2).

     Таблица 2. Достоинства и недостатки основных видов организационных структур 

 

     С развитием предприятия активность функциональных подразделений усиливается, что неразрывно связано с увеличением  нагрузки на сотрудников из-за появления  новых требований, объективно выдвигаемых  специализированными подсистемами. Отделы разрабатывают внутренние нормативные документы, в которых вводятся дополнительные условия и ограничения, связанные с качеством труда, продукции и т.п. При этом проблема более четкого согласования многих условий и параметров, формулируемых функциональными подразделениями, выходит на первый план.

     Линейно-функциональная структура эффективна при стабильных условиях работы, предполагающих постепенное  налаживание связей между функциональными  и основными подразделениями. Если ситуация быстро меняется и требует  перманентного пересмотра контролируемых показателей и ограничений, то добиться согласованной работы всех служб  удается с трудом, особенно когда  это происходит в процессе роста  предприятия. Чем глубже специализация  и больше функциональных подсистем, тем выше требования к согласованности  в их работе по достижению интегрированного результата.

     На  основе признаков подчиненности  и функциональной специализации, как  правило, можно конкретизировать следующие  уровни организационной структуры  управления компанией.

     Первый  уровень: генеральный директор, заместитель  генерального директора по финансовым вопросам, заместитель генерального директора по стратегическому развитию и акционерной собственности, заместитель  генерального директора по коммерческой деятельности, заместитель генерального директора по производству, заместитель  генерального директора по капитальному строительству, заместитель генерального директора по внешнеэкономическим  связям, главный инженер, главный  бухгалтер.

     Второй  уровень: начальники управлений - начальник  управления материально-технического снабжения, начальник управления персоналом, начальник управления рабочего снабжения, главный энергетик, главный механик, директор по качеству, начальник управления коммунальных и социальных объектов, главный метролог, заместитель главного инженера по реконструкции и техническому перевооружению.

     Третий  уровень: начальники отделов.

     Четвертый уровень: заместители начальников  отделов, служб и линейные специалисты.

     Указанное число уровней свидетельствует  о нормальной иерархической структуре. В наиболее гибких организационных  структурах обычно функционируют 3 - 5 управленческих уровней. Эффективность таких структур зависит от наличия отработанных управленческих процедур, полноты внутренней нормативной базы, всестороннего  использования функций управления. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3.  Анализ конкурентоспособности  предприятия

 
 
 

     Анализ  результатов производственно-хозяйственной  деятельности субъекта рыночной экономики  является важнейшим инструментом менеджмента, позволяющим вскрывать резервы  повышения эффективности и конкурентоспособности  организации. Заслуживающими внимания вариантами такого анализа являются достаточно освоенный конкурентный анализ и относительно новый вид  анализа – бенчмаркинг.

     Бенчмаркинг является современным инструментом управления, направленным на приобретение конкурентных преимуществ, формирование стратегии развития организации  путем поиска, изучения, адаптации, внедрения и совершенствования  лучшего опыта партнеров и  конкурентов на отраслевом, межотраслевом, национальном и международном уровнях. Данный вид анализа получил довольно широкое распространение за рубежом.

     Основные  этапы конкурентного анализа  и бенчмаркинга представлены ниже:

     Конкурентному анализу присуща маркетинговая  направленность: детальное изучение конкурентной среды и ее участников, оценка перспектив развития последних. Данный подход носит дедуктивный  характер. Для бенчмаркинга, наоборот, присущ изначальный анализ внутренней среды компании, определение узких  мест в управленческих, производственных, коммерческих процессах, а затем  поиск у конкурентов и представителей смежных отраслей, лучших практик  «расшивки» узких мест.

     По  нашему мнению, конкурентный анализ может  являться одной из составляющих процесса бенчмаркинга. В случае если партнером  по  бенчмаркингу выбрана компания из числа конкурентов, то на этапе  бенчмаркинга «анализ» можно воспользоваться  элементами конкурентного анализа  и его инструментами (модель М. Портера, матрица Ансоффа, матрица Ж.-Ж. Ламбена, Бостонская матрица, анализы SWOT, LOTS, PIMS, PEST и др.).

     Реализация  бенчмаркинга выявляет его бóльшую  результативность. В отличие от конкурентного  анализа, выводы и итоги которого зачастую носят лишь информационный характер, бенчмаркинг завершается  этапами внедрения и совершенствования. 

       
 

Рис. 1. Технология реализации конкурентного анализа  и бенчмаркинга 
 

     Оценку   уровня конкурентоспособности  предлагается осуществлять  на основе комплексного показателя, сформированного  из совокупности  интегральных, характеризующих  тот или иной аспект потенциальных возможностей хозяйственной системы.

                                                                                                           Таблица  4.

     Система локальных  индикаторов оценки финансово-экономического потенциала  субъектов малого предпринимательства

 

4. Организация системы  внутрифирменного планирования на предприятии

 
 

Для составления прогнозных документов на 2009 год финансовый отдел собрал и подготовил следующие данные:

      1. План   продаж  и прогнозная  величина  остатков  дебиторской задолженности на  конец каждого месяца 2009 г.- сведения отдела продаж (Табл. 2.5.).

Табл. 2.5. Прогноз продаж и дебиторской  задолженности на 2009г. (в тыс. руб.).

 

      2. Закупка сырья и материалов запланирована на уровне 7,5 млн. руб. в месяц, кроме августа, так как на этот месяц планируется закрыть часть цехов на профилактический ремонт. В августе планируется закупить материалов на сумму 5 млн. руб. – сведения отдела снабжения.