2.Современная модель
менеджмента в Южной Корее переняла многие
черты своих наиболее распространенных
предшественников: японской и американской
моделей. Во многих аспектах основой корейской
системы является японская модель, однако
они, эти аспекты, в большей степени были
изменены, учитывая культурные особенности
Кореи и опыт американских менеджеров.
1. Действующая в
Кореи система пожизненного найма,
основой которой является японская
модель, претерпела многие изменения.
В отличие от Японии, корейские
наниматели не рассчитывают на
то, что новый работник останется
верен своей компании на протяжении
всей жизни. Таким образом,
соискатель не ставит себя
в рамки, ограничивающие его
потенциал и свободу выбора. Для
корейского рабочего не составляет
труда сменить место работы, в
случае, если новая вакансия в
наибольшей степени соответствует
его предпочтениям, как материальным,
так и профессиональным. На первый
взгляд, такое отношение к рабочему
месту полностью скопировано
с американского менталитета,
но, если рассматривать финансовую
сторону этого вопроса, то корейская
модель менеджмента все же
больше похожа на принципы
японской системы оплаты труда.
Так, поощрения, выделяемые сотрудникам,
в большей степени зависят
все же от стажа работы, нежели
от его индивидуальных способностей
и уровня профессионализма. Но
в случае смены места работы
учитывается трудовой стаж, нажитый
в другой организации, если
профессиональные качества могут
быть применены на новой вакансии.
Ещё одним плюсом предпринимательской
деятельности Кореи в данном
аспекте заключается в том,
что организациям было дано
право самоопределяться в вопросах
поощрения и найма рабочего персонала.
На сегодняшний день выделяют четыре различных
кадровых политики, используемых корейскими
организациями: система поощрений, основанная
на личных качествах, основанная на трудовом
стаже, и их различные смеси. [38, C.83-99]
2. При найме на
работу некоторые учитываемые
факторы так же были скопированы
с японских. Основным приоритетом, как
в США или в Японии, пользуются выпускники
вузов, но в отличие от американских особенностей,
в Кореи уделяется мало внимания уровню
престижа вуза. Основным критерием при
выборе будущего сотрудника являются
результаты экзаменов, проводимых организациями.
Для корейского студента такой экзамен
является самым важным в его карьере. Подготовка
к ним занимает годы, а его сложность напрямую
зависит от степени престижа организации,
и зачастую оказываются гораздо сложнее
вступительных и выпускных экзаменов
университетов. Они включают в себя проверку
не только теоретических и практических
знаний, но и психологический аспект. Нередки
случаи, когда при приеме в компанию большее
внимание уделялось именно последним.
Система жесткой проверки, скопированная
с японской, так же трансформировалась,
учитывая культурные особенности другой
страны. Например, при приеме на работу
учитываются не только возрастные и профессиональные
факторы, но и пол соискателя. У женщин
Кореи шансы на получение высокой должности,
чем у мужчин.
Второй заимствованной
особенностью при приеме на работу
является рекомендация выпускников
сотрудниками или знакомыми сотрудников
нанимающей организации, но в отличие
от Японии, ответственность за рекомендованного
сотрудника не ложится на человека,
внесшего эту рекомендацию, т.к. соискатель
в любом случае проходит экзамен,
доказывая свою профпригодность. Таким
образом, данная система лишь немного
выдвигает выпускника среди других кандидатов.
Нередко поручителем является бывший
преподаватель или преподаватели выпускника,
таким образом, приближая поручительскую
систему к США, в которых найм осуществляется
через сеть университетов и школ бизнеса.
Отличительной чертой
процесса найма на работу в Кореи
является принудительное погружение в
психологическое окружение коллектива
для так называемых "белых воротничков".
После предварительных экзаменов,
наиболее успешные из выпускников отправляются
в условия, максимально приближенные
к полевым, в которых они имеют возможность
ближе познакомиться друг с другом, узнав
при этом все достоинства и недостатки
своих будущих коллег. Некоторые из тестируемых
могут быть не приняты на работу по результатам
такого теста, в случае, если они показали
себя как конфликтные личности.
3. Повышение квалификации
сотрудников корпораций Республики
Корея происходит без отрыва
от производства и полностью
оплачивается самой организацией.
В отличие от японской системы
горизонтального повышения, в
которой работник получает опыт
на каждой из ступеней производства,
в Корее более распространена
вертикальная система повышения.
Это происходит благодаря особым курсам,
проводимых для работников. Проходя такие
курсы, работник получает теоретические,
а не практические, знания, что позволяет
экономить время для обучения высшего
персонала, при этом сочетая в себе все
плюсы американской и японской моделей.
Работник становится узкоспециализированным
в практическом плане, однако его теоретические
знания должны покрывать весь процесс
производства. Но большим недостатком
в корейской системе является то, что менеджеры
высшего звена нанимаются все же благодаря
родственным или дружественным связям
с высшим руководством. Таким образом,
получается, что среднее звено менеджмента
Кореи более развито, чем высшее, что отрицательно
сказывается на общей политики организации,
однако исполнительность этой политики
является образцовой.
4. Процесс принятия
решений в корейских организациях
сильно приближен к таковому
в японской системе управления.
С одной стороны, такой важный
аспект корейской культуры, как
конфуцианство подразумевает под
собой уважение к старшим. Под
его давлением, решение, принятое высшим
руководством, является неоспоримым и
обязательным к исполнению, однако в корейской
системе менеджмента ставка делается
не только на трудовой стаж и возраст работника,
как это происходит в Японии, но в расчет
берутся и личные качества сотрудника,
что позволяет менеджерам среднего звена
прислушиваться к советам своих младших
коллег. Такая система впитала в себя положительные
моменты обеих моделей менеджмента - японской
и американской. Так, принятие решений
не столь медленное, как в японских организациях,
а его качество - не столь низкое, как в
американских, где менеджер - единственное
лицо, уполномоченное решать проблемы
на производстве. Однако, такая система
не такая эффективная, как может показаться
на первый взгляд. Присущие корейской
культуре конфуцианство и подхалимство
заставляют менеджеров различных уровней
принимать такие решения, которые бы польстили
руководству, что в конечном итоге негативно
сказывается на их качестве. [43 C.115-132]
5. Политика ведения
дел в международных филиалах
крупных корейских компаний полностью
скопирована с опыта их японских
коллег. В отличие от филиалов
корпораций США, которые достаточно
быстро приспосабливаются к особенностям
страны, в которой этот филиал
был открыт, корейские корпорации
стремятся сохранить приоритеты
головных компаний. Менеджеры и
другие высокие должности назначаются
главным офисом. В основном высокие
должности в зарубежных филиалах
занимают корейцы. Такая политика
характерна для всех азиатских
стран, в которых считается,
что дела могут вестись эффективно
лишь при условии, если руководителем
будет выступать их соотечественник.
С одной стороны, такая политика
позволяет быстрее принимать
решения, так как лица, разделяющие
одни и те же культурные
традиции, и говорящие на одном
языке могут более быстро привести
решение проблемы к компромиссу.
Но с другой стороны, это
сильно тормозит производственный
процесс во многих отношениях.
Люди, устраивающиеся на работу
в такие филиалы далеко не
всегда способны разделить особенности
трудовых отношений, чуждые для
своей страны, в результате чего
увеличивается текучесть кадров.
[19] Так же, это снижает работоспособность
всех сотрудников, даже тех,
которые сумели погрузиться в
такую среду. Жёсткая иерархия
и необходимость оказывать почтение
руководителю в зависимости от
его статуса делает атмосферу
корейских компаний схожей с армейской.
Амбициозным людям приходится подавлять
свои лидерские задатки и играть роль
надёжного винтика в общей машине. Зато
руководитель-кореец никогда не потребует
достать с неба звезду, ведь у каждого
сотрудника чётко определен круг обязанностей.
Корейцы не стимулируют конкуренцию, но
и расслабляться персоналу не приходится.
Дисциплина очень суровая - опоздания
неприемлемы. [10]
6. Самого эффективного
синтеза двух моделей корейцы
добились в сфере продаж. Корейцы
не так ориентированы на качество,
как японцы, что позволяет производить
большее количество продукции
за определенный срок, однако
качество корейской продукции,
хоть и уступает японскому, однако,
остается одним из лидирующих в мире. От
американских коллег, корейские производители
взяли многое в сфере рекламы. Финансирование
рекламных кампаний происходит не на таком
высоком уровне, как в Америки, но вполне
достаточное, чтобы поддерживать интерес
потребителя к своей продукции. Более
того, корейцы заняли лидирующие положения
во многих отраслях производства, таких
как судостроение и изготовление полупроводников,
которые более не нуждаются в рекламе.
Таким образом, корейцы сумели найти золотую
середину в соотношении цена-качество,
что является завидным фактором, как для
американских конкурентов, так и для японских.
7. Переговорный процесс.
В отличие от Японии и США
географическое расположение Корейского
полуострова, открытого внешним
вторжениям, обусловило формирование
у корейцев исторического чувства
острой уязвимости, национальной
и личной незащищенности, когда
они могли рассчитывать только
на себя в борьбе за выживание
в экстремальных условиях. В результате
у корейцев выработалась склонность
к максимализму, жесткости, упрямству,
недооценке важности терпимости
и компромиссов в переговорном
процессе.
Примером может
служить радикализм и обоюдная нетерпимость
прокоммунистического и антикоммунистического
режимов на Севере и Юге Кореи.
8. Ещё одной особенностью
корейского бизнеса является
то, что трудоустройство женщин,
относящихся к средним городским
слоям, часто оказывается в
Корее предметом оживленных дискуссий.
В целом Корея и в наши
дни остается страной домохозяек,
где во всех социальных группах
большинство женщин после замужества
не работает. Подобное положение
вызвано не только тем, что
традиция предписывает женщине
находиться дома и заботиться
о муже и детях. Куда большую
роль играют разнообразные формальные
и неформальные запреты, которые существенно
затрудняют для женщины карьерное продвижение.
[20] Например, до начала восьмидесяых годов
ХХ в. свадьба в обязательном порядке обозначало
увольнение женщины, а на сегодняшний
день, зарплата женщины и мужчины в любой
корейской организации (в том числе и в
государственной) сильно отличаются. Женщины
получают в среднем на треть меньше, нежели
их коллеги-мужчины. [21]
9. Организация рабочей
обстановки. Так же как и в
Японии, руководитель отдела всегда
находится в том же офисе,
что и его подчиненные. Однако
главному менеджеру выделено
отдельное пространство в его
личном кабинете, что ближе к
американскому стилю управления.
Это позволяет управляющим следить
за действиями своих сотрудников,
и придает больше атмосферы
коллективизма. Достоинство, взятое
из американское модели, заключается в
том, что главному менеджеру предоставляется
возможность работать в менее суетливой
обстановке. Так же такое положение дает
работникам больший стимул для развития,
нежели в японской корпорации.
10. Организационная
структура корпораций Южной Кореи
представляет собой особую, отличительную
от других моделей особенность
корейского бизнеса. Чеболи, которые,
с одной стороны, доказали свою эффективность,
порой ущемляются государством, которое
боится потерять контроль над экономикой
страны. Все это приводит к огромному количеству
недостатков такой системы: для лоббирования
своих интересов крупнейшим корпорациям
приходится прибегать к связям с правительственными
чиновниками, которые в итоге имеют коррумпированную
основу. В периоды времени, когда общий
курс политики государства противоречит
интересам чеболей, они теряют любую политическую
свободу. Итогом таких отношений между
государством и чеболями становится
11. Особенности менталитета
корейского бизнесмена. Говоря о
корейском менеджменте, нельзя
не упомянуть о традиционные
элементы менталитета корейского
бизнесмена:
Неравенство в системе
преемственности и наследования
компании в пользу старшего сына. В
корейской семье старший сын
наследует львиную часть семейной
собственности, в отличие от японской,
где единственный наследник выбирается
из потенциальных претендентов.
Исключительность
и структура власти компании. Группа
принятия решений в компании складывается
из хозяина компании в ее центре
и членов его семьи и ближайших
родственников по отцовской линии.
В соответствии с близостью к
центральному корню генеалогического
дерева компонуются и последующие
слои управленческой структуры компании.
Подчинение, чувство
принадлежности и модель мышления наемных
сотрудников компании. Феномен сыновней
почтительности и послушания в семье
моделируется на все структуры общества
и взаимоотношения внутри компании:
лояльность и подчинение вышестоящим
в фирме; сильно развитое чувство принадлежности
к данной фирме, как к большой семье.
Руководство "авторитета"
и обеспечение "гармонии". Авторитет
и единоначалие отца-главы семьи
и фирмы не подвергается сомнению
другими членами семьи и подчиненными,
как основной фактор обеспечения
мира и солидарности в данном социуме.
Но одновременно на нем лежит обязанность
подержания гармонии и справедливого
разрешения конфликтов между членами
его семьи и сотрудниками компании.
Система старшинства
в управлении персоналом. Приоритет
старшинства по возрасту четко определяет
роль и место всех членов семьи
в фирме, что оказывает определяющее
влияние на состав группы принятия
решения, расстановку и продвижение
по служебной лестнице.
Однако, сегодня некоторые
корейские чеболи предпринимают меры,
призванные изменить некоторые из этих
особенностей. Так, в планах руководства
Samsung есть следующие намерения:
Преодоление формализма
и повышение гибкости мышления руководителей
всех степеней;
Делегирование полномочий
и прав принятия решений на нижестоящие
уровни;
Поощрение личной инициативы,
направленной на достижение общих целей
компании;
Создание новой
системы ценностей для сотрудников
с целью повышения их заинтересованности
в результативной работе. [26]