Управління персоналом

2

ЗМІСТ

ВСТУП………………………………………………………………………………..3

Розділ 1. Теоретичні основи упра.вління персоналом на підприємстві

1.1.           Поняття персоналу як стратегічного ресурсу підприємства……………….6

1.2.           Економічний механізм управління персоналом підприємства…………..20

1.3.           Економічна політика держави в сфері управління персоналом підприємства………………………………………………………………………..32

1.4.           Зарубіжний досвід управління персоналом на підприємстві……………..34

Розділ 2. Дослідження практики роботи з персоналом в ДП „Укрводшлях”             

2.1. Діагностика організаційної роботи ДП „Укрводшлях”              ……………………40

2.2. Економічна характеристика ДП „Укрводшлях”……………………..………47

2.3. Організація кадрової роботи на підприємстві………………………..…...…65

Розділ 3. Напрямки організації управління персоналом ДП „Укрводшлях”

3.1. Суб’єкти і об’єкти в сфері управління персоналом ДП „Укрводшлях”…...79

3.2.Економічний механізм управління персоналом ДП „Укрводшлях”………..91

3.3. Вдосконалення системи управління персоналом ДП „Укрводшлях”…...…98

Висновки…………………………………………………………………….…123

Список використаної літератури………………………………….....127

Додатки………………………………………………………………………....133

ВСТУП

Питання «управління персоналом підприємства» є актуальним виходячи з наступних положень:

1. Важливим елементом продуктивних сил і головним джерелом розвитку економіки є люди, їх майстерність, освіта, підготовка, мотивація діяльності. Існує непересічна залежність конкурентоспроможності економіки, рівня добробуту населення від якості трудового потенціалу персоналу підприємства, організації.

2. Персонал підприємства формується та змінюється під впливом внутрішніх факторів – це характер продукції, яка випускається  на підприємстві, технології та організації виробництва; під впливом  зовнішніх факторів – це демографічні процеси, юридичні та моральні норми суспільства, характеру ринку праці.

3. Від забезпечення підприємства кваліфікованими кадрами, раціонального їх використання залежать організаційно-технічний рівень виробництва, імідж підприємства, його фінансова стабільність, усі показники діяльності підприємства.

4. Результати господарської діяльності підприємства залежать від ефективності використання живої праці – найбільш вирішального фактору виробництва, тому що підприємство створилося самою людиною для задоволення її потреб. Забезпеченість підприємства трудовими ресурсами, їх раціональне використання, високий рівень продуктивності праці сприяють збільшенню обсягів виробництва продукції, ефективному використанню устаткування, обладнання, машин, механізмів, зниженню собівартості та зростанню прибутку.

5. Сучасний бізнес передовсім базується на  управлінні. Якщо люди – це основа виробництва, то управління ними відіграє головну роль в діяльності підприємства. Як організує керівник управління персоналом, так і буде працювати підприємство. Ефективне управління приведе до бажаних успіхів та до досягнення головної місії підприємства – це максимальне отримання прибутку.

Отож, висвітлення питань, пов’язаних з управлінням персоналу на сучасному ринковому рівні господарювання, заслуговує уваги.

Предметом розгляду дипломної роботи є управління персоналом підприємства, як сукупність цілеспрямованих дій керівного складу, організації і структурних підрозділів з керівництва підлеглими, спрямованих на досягнення поставлених загальних і специфічних цілей фірми.

Об’єктом дослідження є управління персоналом на ДП «Укрводшлях».

Метою дипломної роботи є вивчення цілей та завдань роботи з персоналом на підприємстві, її організації, засобів управління персоналом, гнучкого управління кадрами, оцінки персоналом з метою аналітичного дослідження ефективного використання трудових ресурсів на конкретному підприємстві для виявлення напрямків покращення їх використання.

Для досягнення поставленої мети потрібно вирішити завдання роботи:

По-перше, розкрити теоретичні основи організації роботи з персоналом на підприємстві. При цьому слід звернути увагу на сутність, функції та напрямки та особливості менеджменту персоналу на великих підприємствах;

По-друге, дослідити практику роботи з персоналом на ДП «Укрводшлях», характеризуючи основні напрямки кадрової роботи на цьому підприємстві, фактори впливу на вибір методів роботи з персоналом та провести аналіз ефективності кадрової роботи;

По-третє, показати напрямки вдосконалення кадрової роботи на досліджуваному підприємстві. Для цього слід розглянути поліпшення системи стимулювання працівників та вдосконалення організаційної регламентації роботи з персоналом.

Методологічною основою роботи є: 1) статистично-економічний; 2) розрахунково-конструктивний; 3) абстрактно-логічний та 4) монографічний методи.

Практичне значення пропонованої на Ваш розгляд дипломної роботи є розробка напрямів вдосконалення кадрової роботи на конкретному підприємстві. Розглянуто шляхи поліпшення системи стимулювання працівників, подається програма розвитку персоналу та наведено напрямки вдосконалення організаційної регламентації роботи з персоналом.

Наукова новизна роботи полягає у теоретичній розробці основ організаційної роботи з персоналом на підприємстві, дослідженні особливостей організації роботи з персоналом на великих підприємствах.

Над проблемою ефективного управління персоналом підприємства працювали такі дослідники, як Щокін Г.В, Яровий В.І., Дмитриенко Г.А., Шарапатова Е.А., Максименко Т.М., Афонин А.С. та інші. Ці дослідники в основному звертали свою увагу на проблеми здійснення кадрової політики на підприємстві, підготовку та оцінку персоналу, його мотивацію та стимулювання та управлінську діяльність менеджера з персоналу.

Структура роботи –дипломна робота складається з вступу, трьох розділів, висновків, списку опрацьованої літератури та додатків, містить 3 рисунки та 17 таблиць. Обсяг роботи- 155 сторінок.

Розділ 1. Теоретичні основи управління персоналом на підприємстві

1.1.Поняття персоналу як стратегічного ресурсу підприємства

Основна мета управління персоналом в умовах трансформації економіки — поєднання ефективного навчання персоналу, підвищення кваліфікації і трудової мотивації для розвитку здібностей працівників, стимулювання їх до виконання робіт вищого рівня.

Ще в XVIІ столітті родоначальник англійської класичної політекономії В.Петті вперше зробив спробу визначити грошову вартість виробничих якостей особистості. За його методом «цінність основної маси людей, як і землі, дорівнює річному доходу, який вони приносять». Цінність всього населення Англії того часу він оцінював приблизно у 520 млн. фунтів стерлінгів, а вартість кожного жителя - в середньому 80 фунтів стерлінгів. Він відзначав, що багатство суспільства залежить від характеру знань людей і їх здібностей до праці. Так, доросле населення. В. Петті оцінював вдвічі до­рожче, ніж дітей, а один моряк, за вартістю, дорівнював трьом селянам.

Зростання ролі людських ресурсів у виробництві підтверджено резуль­татами економічних досліджень провідних американських науковців. Почи­наючи з 1929 року, головним джерелом зростання продуктивності праці і національного доходу США у тріаді «праця - земля — капітал» стала праця, що об'єднує освітні, кваліфікаційні, демографічні, культурні характеристики робочої сили.

Поняття людський капітал увійшло в науку на початку 60-х років XX століття і було висвітлено у західній економічній літературі. Виникнення і розвиток теорії людського капіталу пов'язано з іменами відомих американських науковців-економістів Т. Шульца, Г. Беккера, Л. Туроу та інших.

Людський капітал являє собою найцінніший ресурс, набагато важли­віший, ніж природні ресурси або накопичене багатство. Саме людський ка­пітал є наріжним каменем економічного зростання й ефективності.

Людський капітал — це економічна категорія, яка характеризує су­купність сформованих і розвинутих в результаті інвестицій продуктивних здібностей, особистих рис і мотивацій індивідів, що перебувають у їх власності, використовуються в економічній діяльності, сприяють зростан­ню продуктивності праці і завдяки цьому впливають на зростання доходів (заробітків) свого власника та національного доходу [10; 17].

Отже, людський капітал — це не просто сукупність зазначених харак­теристик, а саме сформований або розвинутий в результаті інвестицій, а також нагромаджений запас продуктивних здібностей (здоров'я, знань, навичок, мотивів), які належать людині і використовується нею.

На рівні підприємства людський капітал являє собою сукупність квалі­фікацій, фізичних та професійних здібностей усіх працівників.

У XXI столітті у час появи досі не відомих технологій, скорочення жит­тєвих циклів товарів, специфіка людського капіталу виявляється у зрос­танні вимог до його якості в цілому, безперервності та прискоренні набут­тя працівниками нових навичок, знань та умінь. Тому якщо розглянути соціально-історичний розвиток діяльності у сфері освіти в індустріально розвинутих країнах, то можна констатувати факт їх входження у фазу «буму» в напрямках підвищення кваліфікації. Для забезпечення конкурен­тоспроможності підприємства необхідні інвестиції у людський капітал, і це прерогатива не тільки великих, але і реальність та потреба малих та се­редніх підприємств.

Отже, теорія людського капіталу зводиться до того, що в центрі кон­цепції інвестиційної політики є людина, яка розглядається як найбільша цінність для підприємства. Тому система управління підприємством (організацією) повинна бути спрямована на розвиток різноманітних здібностей працівників з метою максимального їх використання у процесі роботи, а працівник сприяв би розвитку організації, де працює. Інвестиції в освіту вигідні як для працівника, так і роботодавця, причому для другого більше, ніж першого. Рентабельність інвестицій у людські ресурси є завжди опти­мальною. В результаті підвищення професійного рівня працівників вони одержують вищу заробітну плату, але ефективність віддачі від їх діяль­ності набагато більша.

Теорія людського капіталу ґрунтується на визнанні економічної до­цільності капіталовкладень, пов'язаних з набором персоналу, підтримкою його у працездатному стані, безперервним навчанням, виявленням здібно­стей, потенційних можливостей, що закладені в особистості працівника, з наступним розвитком тих здібностей, які є важливими у професійній діяль­ності. Характерними особливостями концепції людського капіталу є:

- застосування економічних критеріїв для оцінки ролі людського фак­тора у виробництві;

- внутрішньорганізаційне управління;

- перебудова всієї кадрової політики [17; 36].

Теорія людського капіталу, яка ефективно застосовується на практиці у країнах з розвинутою ринковою економікою, безперечно доводить, що інвестиції в освіту, професійну підготовку й мобільність працівників відчут­но підвищують вартість і ціну його робочої сили і приносять значний при­буток, а також забезпечують конкурентоспроможність працівників на рин­ку праці.

Отже, найбільш важливим елементом продуктивних сил і головним «двигуном» розвитку економіки є люди, а саме їх майстерність, освіта, підготовка, мотивація діяльності. Існує безпосередня залежність конкурен­тоспроможності економіки, рівня добробуту населен­ня від якості трудового потенціалу персоналу під­приємств та організацій певної країни. В теорії менеджменту використовується значна кількість термінів стосовно характеристики людей, зайнятих у виробництві: трудові ресурси, трудовий потенціал, трудовий колектив, кадри, персонал.

Для характеристики працівників будь-якого підприємства в економічній літературі використовується достатньо широке коло понять, зокрема:

- трудовий потенціал – об’єднання всіх робітників, які мають здатність до праці [32, 29].

- трудові ресурси – сукупність усіх працівників, що працюють на підприємстві і «вкладають» свою працю, фізичні та розумові здібності, знання та навички у здійснення господарської діяльності підприємства [32, 31].

- трудовий колектив – усі громадяни, які своєю працею беруть участь в діяльності підприємства; об’єднання працівників на основі складної системи постійно діючих і таких, що розвиваються та змінюються, економічних, виробничо-технічних, організаційних, моральних, побутових взаємозв’язків [32, 36].

- кадри – сукупність працівників підприємства, яка характеризується професійно - кваліфікаційною, соціально-психологічною, статевою, віковою та іншими структурними складовими. До кадрів відносяться лише працівники, які мають професійну здатність до праці і спеціальну підготовку [17, 29].

Кадри – це постійний штатний склад кваліфікованих працівників підприємств, установ, організацій. Кадри насамперед характеризуються чисельністю та структурою,  які розглядаються як у статиці, так і у динаміці, та професіональною принадністю, компетентністю.

Чисельність персоналу визначається характером, масштабами, складністю, трудомісткістю виробничих процесів, ступенем їх механізації та автоматизації, комп’ютеризації. Ці фактори задають її нормативну (планову) величину. Але на практиці персонал більш характеризується величиною за списком (фактичною), тобто чисельністю працівників, які офіційно працюють зараз на організацію. До складу кількості за списком входять як постійні (прийняті на роботу безстрокового чи на строк обумовлений контрактом чи договором), так і тимчасові (прийняті на строк до 2 місяців, чи для заміни тимчасово відсутньої особи – на 4 місяці) та сезонна (прийняті на роботу, що носить сезонний характер) працівники. По характеру виконуваної роботи персонал поділяється на робочих та службовців (кадри управління).

До робочих відносяться робітники, які безпосередньо зайняті створенням матеріальних цінностей чи зайняті на роботах по наданню виробничих послуг та переміщенню грузів. Такі робітники умовно розділяються на основних та допоміжних. Їх співвідношення є важливим показником ефективності організації праці на підприємстві, організації виробництва. Також виділяють робочих механізованого та ручної праці. Існує класифікація по професіям, віку, формам та системам оплати праці, стажу, тощо. До робочих відносять також молодший обслуговуючий персонал – кур’єри, прибиральники, водії [8].

До кадрів  управління відносяться працівники, які виконують чи сприяють виконанню конкретних управлінських функцій. Вони займаються діяльністю з приводу управління виробництвом, а також виконують адміністративно-господарчі, фінансово-бухгалтерські, постачальницькі, юридичні, та інші функції та розділяються на три основних групи:

      керівники, які направляють, координують, стимулюють діяльність учасників виробництва (це так звані лінійні керівники – директора заводів, начальники цехів, майстри, тощо);

      спеціалісти – ті, хто надає кваліфіковану допомогу керівникам при аналізі та вирішенні питань розвитку виробництва (інженери, економісти, психологи), або ті, хто самостійно керує інженерно-технічними, планово-економічними, соціальним та іншими функціональними службами (це так звані функціональні керівники – начальники відділів, головні спеціалісти, керівники бюро, груп, секторів, тощо);

      допоміжні працівники, що виконують технічне та інформаційне обслуговування апарату управління – збирання, первинна обробка, зберігання, передання інформації (архіваріуси, діловоди, тощо).

За рівнем управління керівники поділяються на керівників низової (майстри, начальники ділянок, бюро, груп на підприємстві), середньої (керівники цехів, відділів, їх заступники) та вищої ланки (керівники підприємств та об’єднань, їх замістителі).

Персонал є ширшим поняттям, ніж трудові ресурси. Персонал – це, насамперед, сукупність людей, зі складним комплексом індивідуальних якостей, об’єднаних цілями господарської діяльності, технологією, засобами виробництва; це частина економічної та інноваційної складової підприємства, в якому радикальні ринкові перетворення повинні не тільки цілеспрямовано абсорбуватися, але і приносити очікувані від них результати [17, 43]

Саме тому передові підприємства керуються філософією домінування людських ресурсів серед інших видів ресурсів, справедливо вважаючи, що основний потенціал успішної діяльності господарюючих суб’єктів полягає у персоналі, його кваліфікації і відданості інтересам підприємства. До того ж персонал, на нашу думку, порівняно з іншими видами ресурсів характеризується ще деякими специфічними рисами:

                  працівник може відмовитися від умов праці;

                  він може страйкувати, протестувати;

                  ефективність його праці може змінюватися;

                  працівник може змінювати професію, кваліфікацію;

                  він територіально прив’язаний; соціально неоднорідний;

                  частина його функцій може виконуватися за допомогою технічних засобів.

Отже, для характеристики всієї сукупності працівників підприємства застосовуються терміни – трудовий потенціал, персонал, кадри, трудовий колектив.

На наш погляд, серед цих понять, перевагу слід віддати терміну «персонал» як більш узагальню­ючому, універсальному. Термін «трудовий колектив» має соціально-політичне забарвлення. У зарубіжній і вітчизняній практиці управління персоналом термін «кадри» часто ототожнюється лише з частиною працівників — спе­ціалістами або з працівниками, які мають достатньо високий рівень кваліфікації та значний стаж роботи на даному підприємстві.

На наш погляд, персонал підприємства формується та змінюєть­ся під впливом внутрішніх (характер продукції, тех­нології та організації діяльності) і зовнішніх (де­мографічні процеси, юридичні та моральні норми суспільства, характер ринку праці тощо) факторів. Вплив останніх конкретизується у наступних параметрах макроекономічного характеру: кількість активного (працездатного) населення, його загальноосвітній рівень, пропозиція робочої сили, рівень зайнятості, потенційний резерв робочої сили. У свою чергу, ці характеристики зумовлюють кількісні та якісні па­раметри трудових ресурсів.

Термін «персонал» є більш доцільним на рівні організації, оскільки визначає особовий склад організації, який працює за наймом і характери­зується певними ознаками, основними з яких є:

      трудові взаємовідносини з роботодавцем (зазвичай, оформлюються трудовими договорами);

      володіння певними якісними характеристиками (поєднання особистих та організаційних цілей) [11, 57].

Зважаючи на представлені вище особливості, можна запропонувати наступне визначення персоналу.

Персонал – це основний, постійний склад кваліфікова­них працівників, який формується і змінюється під впливом як внутрішніх, так і зовнішніх факторів. Вплив зовнішніх факторів конкретизується у та­ких параметрах макроекономічного розвитку, як кількість активного на­селення, його загальноосвітній рівень та кон'юнктура ринку праці.

Персонал організації характеризується кількістю, структурою, профе­сійною придатністю та компетентністю. Кількість персоналу визначаєть­ся характером, масштабами, складністю, трудомісткістю виробничих про­цесів, рівнем їх механізації, автоматизації та комп'ютеризації. Ці фактори визначають нормативну кількість працюючих, якої у реальних умовах практично неможливо досягти. Тому більш об'єктивною характеристикою кількості персоналу вважається середньоспискова кількість, тобто кількість пра­цівників, що офіційно працюють в організації на певний момент.

Окрім постійних працівників, у діяльності підприємства можуть брати участь на підставі тру­дового договору (контракту, угоди) інші працездатні особи.

З огляду на те, що багато підприємств, окрім основної діяльності, виконують функції, які не відповідають їх головному призначенню, усіх працівників поділяють на дві групи: персо­нал основної діяльності та персонал неосновної діяльності. Зокре­ма, у промисловості до першої групи — промислово-виробничого персоналу — відносять працівників основних, допоміжних та об­слуговуючих виробництв, науково-дослідних підрозділів та лабо­раторій, заводоуправління, складів, охорони, тобто усіх зайня­тих у виробництві або його безпосередньому обслуговуванні. До групи непромислового персоналу входять працівники структур, які хоч і перебувають на балансі підприємства, але не пов'язані безпо­середньо з процесами промислового виробництва: житлово-кому­нальне господарство, дитячі садки та ясла, амбулаторії, навчальні заклади тощо [13, 86].

Такий розподіл персоналу підприємства на дві групи необхід­ний для розрахунків заробітної плати, узгодження трудових показ­ників з вимірювачами результатів виробничої діяльності (для визна­чення продуктивності праці береться, зазвичай, чисельність тільки промислово-виробничого персоналу). Водночас поширення процесів інтеграції промислових систем з банківськими, комер­ційними та іншими господарськими структурами робить таке гру­пування персоналу умовним. Згідно з характером функцій, що виконуються, персонал підприємства поділяється здебільшого на чотири категорії: керівники, спеціалісти, службовці, робітники [14, 51].

Керівники - це працівники, які спрямовують, координують і стимулюють діяльність виробництва, розпоряджаються трудовими ресурсами підприємства, приймають рішення, несуть повну відповідальність за досягнення цілей організації. До них належать директори (генеральні директори), начальники, завідувачі, керуючі, майстри на підприємствах, у структурних одиницях та підрозділах; головні спеціалісти (головний бухгалтер, головний інженер, головний механік тощо), а також заступники перелічених керівників.

Спеціалістами вважаються працівники, які виконують спе­ціальні інженерно-технічні, економічні та інші роботи: інженери, економісти, бухгалтери, нормувальники, юрискон­сульти, соціологи тощо.

До службовців належать працівники, що здійснюють підготов­ку та оформлення документації, облік та контроль, господарське обслуговування (тобто виконують суто технічну роботу), зокрема — діловоди, обліковці, архіваріуси, агенти, секретарі-друкарки, стенографісти тощо.

Робітники — це персонал, безпосередньо зайнятий у процесі створення матеріальних цінностей, а також задіяний при ремонті, пе­реміщенні вантажів, перевезенні пасажирів, наданням матері­альних послуг та ін. Окрім того, до складу робітників входять двірники, прибиральниці, охоронці, кур'єри, гардеробники.

Професійний склад персоналу підприємства залежить від спе­цифіки діяльності, характеру продукції чи послуг, що надаються, від рівня технічного розвитку підприємства. Кожна галузь має властиві лише їй професії та спеціальності. Водночас існують загальні (наскрізні) професії робітників та службовців. Так, наприклад, у харчовій про­мисловості налічується 850 професій та спеціальностей, а з них тільки близько половини є специфічними для цієї галузі.

Класифікація працівників за кваліфікаційним рівнем базується на їх можливостях виконувати роботи відповідної складності.

Кваліфікація — це сукупність спеціальних знань та практич­них навичок, що визначають ступінь підготовленості працівника до виконання професійних функцій відповідної складності.

Рівень кваліфікації керівників, спеціалістів та службовців ха­рактеризується рівнем освіти, досвідом роботи на тій чи іншій по­саді. Вирізняють спеціалістів най­вищої кваліфікації (працівників, що мають наукові ступені та зван­ня), спеціалістів вищої кваліфі­кації (працівників з вищою спеці­альною освітою та значним прак­тичним досвідом), спеціалістів середньої кваліфікації (працівни­ків із середньою спеціальною ос­вітою та певним практичним дос­відом), спеціалістів-практиків (працівників, що займають від­повідні посади, наприклад, інже­нерні та економічні, але не мають спеціальної освіти).

За рівнем кваліфікації працівників поділяють на чотири групи: висококваліфіковані, кваліфіко­вані, малокваліфіковані й некваліфіковані. Вони виконують різні за складністю роботи і мають неоднакову професійну підготовку (табл. 1.1).

Таблиця 1.1

Групи працівників за рівнем кваліфікації, виконуваними ними роботами і терміном їх підготовки

Ці класифікаційні ознаки персоналу підприємства поряд з інши­ми (стать, вік, ступінь механізації праці, стаж) є основою для розрахунків різних видів структур. Для ефективного управлі­ння важливе не просте оцінювання чисельності (або її динаміки) окремих категорій працівників, а вивчення співвідношення між ними.

Це дає змогу не тільки виявити вплив фактора персоналу на кінцеві результати діяльності підприємства, а й встановити найсуттєвіші структурні зміни, їх рушійні сили, тенденції і на цій підставі сформувати реальну стратегію розвитку персоналу.

На формування різних видів структур персоналу та трудових ресурсів в Україні ( як на макро-, так і на мікрорівні) у найближчі роки впливатимуть наступні фактори та загальні тенденції:

- інтенсивний перерозподіл працівників із промисловості та сільського господарства в інформаційну сферу та у сферу праці з обслуговування населення.

- включення до складу трудових ресурсів працівників з більш високим освітнім рівнем, ніж у тих, що виходять за межі працездатного віку.

- підвищення частки допоміжної розумової праці (нині вона у кілька разів менша, ніж у розвинутих країнах з ринковою економікою).

- зростання попиту на кваліфіковану робочу силу, що може певною мірою задовольнятись за рахунок безробітних з категорій керівників та спеціалістів.

- уповільнення темпів зниження частки мало- та некваліфікованої праці у зв'язку з різким скороченням за останні п'ять років технічного переозброєння діючих підприємств.

- інерція системи освіти, яка здебільшого продовжує формувати кваліфіковані кадри в основному за старою фаховою схемою.

Формування ринкового механізму та системи державного регулювання ринку праці потребують врахування цих та інших об'єктивних тенденцій, їх позитивного та негативного впли­ву на функціонування економіки в цілому та окремих під­приємств зокрема.

Найцінніше, що є у компанії - це її людські ресурси, і не варто розкидатися словами, стверджуючи, що "незамінних людей немає". Зрозуміло, йдеться тільки про цінні кадри, про їх знання і досвід.

Отож, можна зробити висновок, що із зміною загальної парадигми управління, і підміною технократичних методів (коли людина розглядалась як гвинтик до різноманітних процесів та механізмів) демократичними, персонал організації виділяється як особлива соціальна група, теоретично обґрунтовується необхідність дослідження поведінки, мотивації, лідерства, міжособистих відносин як фактор росту організації. Саме тоді персонал організації з усіх його структурних компонентів починає розглядатись як основний стратегічний ресурс, який в першу чергу визначає успішність всієї діяльності будь-якої установи.

За останні десятиріччя в США, Японії та Західній Європі управління персоналом значно змінилось. Створюється новий погляд на робочу силу як на один з ключових ресурсів економіки, що визначає реальне підви­щення ролі людського фактора у виробництві, посилення залежності ви­робництва від якості, мотивації і характеру використання робочої сили. В економіці США це виражається, з одного боку, в підвищенні вимог до ро­бочої сили, з другого — у збільшенні витрат на розвиток людських ресурсів як з боку держави, так і приватних фірм. За деякими оцінками, частка інве­стицій у людські ресурси в США складає більше 15 % ВВП, що перевищує «чисті» валові інвестиції приватного капіталу в обладнання, заводи і складські приміщення [17, 36].

Зміни в економічній і політичній системах у нашій країні надають широкі можливості й водночас становлять серйозні загрози для кожної особистості, сталості її існування, вносять суттєвий рівень невизначеності в життя практично кожної людини. Менеджмент персоналу в такій ситуації набуває особливого значення, оскільки дає змогу реалізувати, узагальнити цілий спектр питань адаптації індивіда до зовнішніх умов, урахування фактора особистості в побудові системи управління персоналом організації.

Діяльність будь-якої організації залежить від конкретних особистостей. Люди визначають придатність оснащення і технології, встановлюють для себе обсяг функцій, обов'язкових для виконання, пристосовують до своїх можливостей структуру організації Тому працівники є центральним і головним елементом у будь-якій системі управління та в будь-якій виробничій системі.

Людина в організації (виробничій системі) виконує роль керівника (суб'єкта управління) і виконавця (об'єкта управління) Працівники організації виступають об'єктом управління, оскільки вони є продуктивною силою, головною складовою частиною будь-якого виробничого процесу. Тому планування, формування, розподіл, перерозподіл і раціональне використання людських ресурсів на виробництві складає основу менеджменту персоналу і з цієї точки зору розглядається аналогічно до управління матеріально-речовими елементами виробництва. Разом із тим персонал — це, насамперед люди, які характеризуються складним комплексом індивідуальних якостей, серед яких соціально-психологічні відіграють основну роль. Здатність персоналу одночасно виступати об'єктом і суб'єктом управління — головна специфічна особливість менеджменту персоналу [1].

Методологія управління персоналом передбачає розгляд сутності персоналу організації як об'єкта управління і процесу формування поведінки індивідів, яка відповідає цілям і завданням організації, методів і принципів управління персоналом.

Отже, слід зазначити, що на будь-якому підприємстві існує технологія (сучасна стратегія) управління персоналом, що визначає такі шляхи підвищення ефективності управління [2]:

-                             відносно добре розвинена система адаптації до зовнішнього і внутрішнього середовища (індивідуальне планування кар'єри, підготовка й перепідготовка персоналу,

-                             стимулювання професійного зростання і ротації кадрів);

-                             гнучкі системи організації робіт (гуртки якості, автономні робочі групи);

-                             системи оплати, побудовані на принципах всебічного врахування персонального внеску (у т. ч. й самими працівниками) і (або) рівня професійної компетентності (знання, вміння, навички, які реально опанували працівники);

-                             підтримання високого рівня участі окремих працівників і робочих груп у розробці й прийнятті управлінських рішень, які стосуються їхньої повсякденної роботи, застосування практики делегування повноважень підлеглим;

-                             функціонування розгалуженої системи організаційної комунікації, яка забезпечує дво- і багатосторонні вертикальні, горизонтальні й діагональні зв'язки в організації.

Участь людини в суспільних і виробничих відносинах визначається її бажаннями, можливостями й мотивацією або спонуканням до вирішення поставлених перед нею цілей. Тож ефективне управління персоналом неможливе без розуміння мотивів і потреб людини з метою правильного використання стимулів до праці. У той же час у кожній організації існують свої унікальні вимоги до співробітників. Певні додаткові вимоги висуваються з огляду на специфіку корпоративної культури організації: фахівець, який відмінно працює, в «агресивному» або «м'якому» середовищі, швидше за все не буде ефективно працювати в іншій компанії з іншими методами і принципами ведення бізнесу.

Метод assessment center (центр оцінки) допомагає керівництву організацій оцінити особистісні якості працівників та їх здатність проявній себе в тих або інших ситуаціях Це метод який включає в себе процедури моделювання певних відмінних ситуацій, у результаті яких оцінюються спеціально підготовленими консультантами певні навички і поведінка працівника [3]. Метод assessment center, як правило, застосовується або у випадку прийому на роботу, або для розвитку і визначення потенціалу співробітника з метою рекомендації на вищу посаду. Даний метод передбачає використання наступних методик; інтерв'ю з експертом, в результаті якого збирається інформація щодо знань і досвіду роботи співробітника; тестування (діагностика індивідуально-психологічної, ділової, професійної компетентності); ділова гра; інтерв'ю за компетенціями; індивідуальний аналіз конкретних ситуацій (case-study). Консультанти упродовж робочого дня спостерігають за досліджуваним співробітником у визначених ситуаціях і виставляють йому інтегровані оцінки за певною системою критеріїв.

Кардинальні зміни в економіці України в останні роки вимагають всебічного аналізу господарського механізму управління, зокрема персоналом. Це пов'язано зі зростанням ролі персоналу організації в умовах становлення ринкових відносин.

Потрібні нові методи і форми регулювання трудового потенціалу, адекватні сучасному етапу економічного розвитку і використанню робочої сили, складному процесу формування дійового механізму стимулювання підвищення продуктивності праці та економії робочої сили.

1.2.Економічний механізм управління персоналом підприємства

Економічні методи керування є способами впливу на персонал на основі використання економічних законів і забезпечують можливість залежно від ситуації як «обдаровувати», так і «карати». Ефективність економічних методів керування визначається: формою власності й ведення господарської діяльності, принципами господарського розрахунку, системою матеріальної винагороди, ринком робочої сили, ринковим ціноутворенням, податковою системою, структурою кредитування й т.п. Найпоширенішими формами прямого економічного впливу на персонал є: господарський розрахунок, матеріальне стимулювання й участь у прибутках через придбання цінних паперів (акцій, облігацій) організації.

Господарський розрахунок є методом, що стимулює персонал у цілому на: порівняння витрат на виробництво продукції з результатами господарської діяльності (обсяг продажів, виторг), повне відшкодування видатків на виробництво за рахунок отриманих доходів, ощадливе витрата ресурсів і матеріальну зацікавленість співробітників у результатах праці. Основними інструментами господарського розрахунку є: самостійність підрозділу, самооплатність, самофінансування, економічні нормативи, фонди економічного стимулювання (оплати праці).

Матеріальне стимулювання здійснюється шляхом установлення рівня матеріальної винагороди (заробітна плата, премії), компенсацій і пільг. Заробітна плата є частиною валового внутрішнього продукту, що відображається в собівартості продукції й розподіляється в ринковій економіці між окремими працівниками виходячи з кількості і якості витраченої праці, а також попиту та пропозицій на товарну продукцію. У ринкових відносинах заробітна плата виражає головний і безпосередній інтерес найманих робітників, роботодавців і держави в цілому. Знаходження взаємовигідного механізму реалізації й дотримання інтересів цього тристороннього партнерства є однією з головних умов розвитку виробництва й становить функцію керування працею й заробітною платою. Заробітна плата являє собою ціну робочої сили, що відповідає вартості предметів споживання й послуг, які забезпечують відтворення робочої сили, задовольняючи матеріальні й духовні потреби працівника й членів його родини. Заробітна плата є найважливішої складової вартості продукції:

,

де  З — вартість продукції;

     М — вартість матеріалів і сировини;

     А — амортизаційні відрахування;

     З — основна й додаткова заробітна плата;

     О — обов'язкові відрахування від заробітної плати;

     Н — накладні витрати;

     П — прибуток.

Структура оплати праці дозволяє визначити, які складові входять в оплату праці працівника, у яких статтях собівартості й прибутку вони відображаються, який питома вага конкретного елемента в загальній величині, заробітної плати.

Трудовий кодекс визначає заробітну плату як винагороу за працю залежно від кваліфікації працівника, складності, кількості, якості й умов виконаної роботи, а також виплати компенсаційного й стимулюючого характеру. Кодекс установлює перелік основних державних гарантій по оплаті праці.

Величина мінімального розміру оплати праці . Мінімальний розмір оплати праці (мінімальна заробітна плата) - це гарантований законом розмір місячної заробітної плати за працю некваліфікованого працівника, що повністю відробив норму часу при виконанні простих робіт у нормальних умовах праці. У розмір мінімального розміру оплати праці не включаються доплати, надбавки, премії й інші заохочувальні виплати, а також виплати за роботу в умовах, що відхиляються від нормальних, за роботу в особливих кліматичних умовах і на територіях, з радіоактивним забрудненням, інші компенсаційні й соціальні виплати.

Величина мінімального розміру тарифної ставки (окладу) працівників організацій бюджетної сфери.

Тарифна ставка (оклад) - це фіксований розмір оплати праці працівника за виконання норми праці (трудових обов'язків) певної складності (кваліфікації) за одиницю часу.

Міри, що забезпечують підвищення рівня реального втримування заробітної плати (індексація заробітної плати у зв'язку з ростом споживчих цін на товари й послуги).

Обмеження переліку підстав і розмірів утримань із заробітної плати за розпорядженням роботодавця, а також розмірів оподатковування доходів від заробітної плати.

Утримання із заробітної плати працівника для погашення його заборгованості роботодавцеві можуть провадитися:

                  для відшкодування невідпрацьованого авансу, виданого працівникові в рахунок заробітної плати;

                  для погашення невитраченого й вчасно неповерненого авансу, виданого у зв'язку зі службовим відрядженням або перекладом на іншу роботу в іншу місцевість, а також в інших випадках;

                  для повернення сум, зайво виплачених працівникові внаслідок рахункових помилок, а також сум, зайво виплачених працівникові, у випадку визнання органом по розгляду індивідуальних трудових суперечок провини працівника в невиконанні норм праці або простою;

                  при звільненні працівника до закінчення того робочого року, в рахунок  якого він уже одержав щорічну оплачувану відпустку, за невідпрацьовані дні відпустки.

Загальний розмір всіх утримань при кожній виплаті заробітної плати не може перевищувати 20%, а у випадках, передбачених законами, - 50% заробітної плати, що належить працівникові. При втриманні заробітної плати по декількох виконавчих документах за працівником у всякому разі повинне бути збережене 50% заробітної плати. Це не поширюється на втримання із заробітної плати при відбуванні виправних робіт, стягнення аліментів на неповнолітніх дітей, відшкодування шкоди, заподіяного роботодавцем здоров'ю працівника, і відшкодування збитку, заподіяного злочином. Розмір утримань із заробітної плати в цих випадках не може перевищувати 70%.

Обмеження оплати праці в натуральній формі. Виплата заробітної плати повинна здійснюватися в рублях, але відповідно до прийнятого в організації колективним договором або трудовим договором по письмовій заяві працівника допускається провадити оплату праці в інших формах, що не суперечать законодавству й міжнародних договорів. При цьому частка заробітної плати, виплаченої в не грошовій формі, не може перевищувати 20% від загальної суми заробітної плати. Не допускається виплата заробітної плати у вигляді спиртних напоїв, наркотичних, токсичних, отрутних і шкідливих речовин, зброї, боєприпасів і інших предметів, у відношенні яких установлені заборони й обмеження на їхній вільний оборот.

Забезпечення одержання працівником заробітної плати у випадку припинення діяльності роботодавця і його неплатоспроможності відповідно до законів.

Державний нагляд і контроль за повною й своєчасною виплатою заробітної плати й реалізацією державних гарантій по оплаті праці. Державний нагляд і контроль за дотриманням трудового законодавства й інших нормативних правових актів, що містять норми трудового права, у всіх організаціях на території України  здійснюють органи інспекції праці.

Відповідальність роботодавців за порушення вимог, установлених Кодексом, колективним договором і угодами.

У випадку затримки виплати заробітної плати на строк більше 15 днів працівник має право, сповістивши роботодавця в писемній формі, призупинити роботу на весь період до виплати затриманих сум. Не допускається припинення робіт:

                  у періоди введення військового, надзвичайного стану або особливих мір відповідно до законодавства про надзвичайний стан;

                  в органах і організаціях Збройних Сил і інших військових, воєнізованих і інших формувань і організаціях, що відають питаннями забезпечення оборони країни й безпеки держави, аварійно-рятувальних, пошуково-рятувальних, протипожежних робіт, робіт з попередження й ліквідації стихійних лих і надзвичайних ситуацій, у правоохоронних органах;

                  державними службовцями;

                  в організаціях, що безпосередньо обслуговує особливо небезпечні види виробництв, устаткування;

                  в організаціях, пов'язаних із забезпеченням життєдіяльності населення (енергозабезпечення, опалення й теплопостачання, водопостачання, газопостачання, зв'язок, станції швидкої й невідкладної допомоги).

Строки й черговість виплати заробітної плати. При виплаті заробітної плати роботодавець зобов'язаний у писемній формі сповіщати кожного працівника про складові частини заробітної плати, що належить йому за відповідний період, розмірах і підставах проведених утримань, а також про грошову суму, що підлягає до виплати. Заробітна плата, як правило, виплачується працівникові в місці виконання їм робіт або перераховується на зазначений працівником рахунок у банку на умовах, певних колективним або трудовим договорами. Заробітна плата повинна виплачуватися працівникові не рідше чим кожні півмісяця в день, установлений правилами внутрішнього трудового розпорядку організації, колективним і трудовим договорами.

Встановлення заробітної плати

Система заробітної плати, розміри тарифних ставок, окладів, різного роду виплат установлюються:

            для працівників організацій, фінансованих з бюджету -відповідними законами й іншими нормативними правовими актами;

            для працівників організацій зі змішаним фінансуванням (бюджетне фінансування й доходи від підприємницької діяльності) - законами, іншими нормативними правовими актами, колективними договорами, угодами, локальними нормативними актами організацій;

            для працівників інших організаці-колективними договорами, оголошеннями, локальними нормативними актами організацій, трудовими договорами.

Тарифна система оплати праці містить у собі: тарифні ставки(оклади), тарифну сітку, тарифні коефіцієнти. Тарифікація робіт і присвоєння тарифних розрядів працівникам провадиться з обліком єдиного тарифно-кваліфікаційного довідника робіт і професій робітників, єдиного кваліфікаційного довідника посад керівників, фахівців і службовців. Тарифна система оплати праці працівників бюджетної сфери встановлюється на основі єдиної тарифної сітки, що є гарантією по оплаті праці працівників бюджетної сфери. Тарифна система оплати праці працівників інших організацій може визначатися колективними договорами, угодами з обліком єдиних тарифно-кваліфікаційних довідників і державних гарантій по оплаті праці.

Стимулюючі виплати

Роботодавець має право встановлювати різні системи преміювання, що стимулюють доплат і надбавок з урахуванням думки представницького органа працівників. Такі системи можуть установлюватися також колективними договорами. Стимулюючі виплати встановлюються законодавчо для:

                  працівників, зайнятих на важких роботах, роботах зі шкідливими, небезпечними й іншими особливими умовами праці , роботах у місцевостях з особливими кліматичними умовами (перелік важких робіт, робіт зі шкідливими й небезпечними й іншими особливими умовами праці визначається Урядом, а підвищення заробітної плати по зазначених підставах провадиться за результатами атестації робочих місць);

                  працівників, зайнятих на виконанні робіт  в умовах, що відхиляються від нормальних (при виконанні робіт різної кваліфікації — праця оплачується по роботі більше високої кваліфікації; сполученні професій і виконанні обов'язків тимчасово відсутнього працівника — провадиться доплата, розмір якої встановлюється за згодою сторін трудового договору; при виконанні робіт за межами нормальної тривалості робочого часу — понаднормові роботи оплачуються за перші друга година роботи не менш, ніж у півтора разу, за наступні годинники — не менш, чим у подвійному розмірі;при виконанні робіт у вихідні й неробочі святкові дні— вихідної й неробочий святковий день оплачується не менш, ніж у подвійному розмірі; при виконанні робіт у нічний час -оплата провадиться в підвищеному розмірі, установлюваному роботодавцем, колективним і трудовим договорами);

                  працівників, змушених простоювати з вини роботодавця або із причин, що не залежать від роботодавця й працівника , — оплата повинна становити не менш двох третин середньої заробітної плати працівника (простій з вини роботодавця)або тарифної ставки окладу (простій із причин, що не залежать від роботодавця й працівника).

Гарантії до компенсації

Гарантії — це коштів, способи й умови, за допомогою яких забезпечується здійснення наданих працівникам прав в області соціально-трудових відносин, а компенсації -це грошові виплати, установлені з метою відшкодування працівникам витрат, пов'язаних з виконанням ними трудовим або іншим передбачених законом обов'язків. Крім загальних гарантій (при прийманні на роботу, перекладі на іншу роботу, по оплаті праці й т.п.), працівникам надаються гарантії й компенсації в наступних випадках:

                        при направленні в службові відрядження — поїздки працівника за розпорядженням роботодавця на певний строк для виконання службового доручення поза місцем постійної роботи ,роботодавець зобов'язаний відшкодовувати працівникові витрати: на проїзд в обидва боки, по найманню житлового приміщення, пов'язані із проживанням поза місцем постійного проживання (добові), інші витрати, зроблені працівником з дозволу або ведена роботодавця;

                        при переїзді в іншу місцевість — компенсація видатків по переїзду й облаштованості працівника й членів родини;

                        при виконанні державних або суспільних обов'язків;

                        при сполученні роботи з навчанням;

                        при змушеному припиненні робіт не з вини працівника;

                        при наданні щорічного оплачуваної відпустки ;

                        у випадках припинення трудового договору у зв'язку з ліквідацією організації, невідповідності працівника займаної посади або виконуваній роботі внаслідок стану здоров'я, заклику працівника на військову службу, поновлення на роботі працівника, що раніше виконував цю роботу; відмови працівника від перекладу у зв'язку з переміщенням роботодавця в іншу місцевість;

                        у зв'язку із затримкою з вини роботодавця видачі трудової книжки при звільненні працівника.

Основна заробітна плата забезпечує мінімальний розмір оплати праці за умови відпрацьовування необхідної кількості робочого часу, стимулює ріст професійної підготовки й підвищення кваліфікації співробітника. Метод нарахування основної заробітної плати залежить від прийнятої системи оплати праці: відрядної або погодинної. Для службовців основна заробітна плата розраховується шляхом множення посадового окладу на відсоток виконання нормативного часу або денної ставки оплати праці на число відпрацьованих днів у місяці.

Додаткова заробітна плата містить у собі різного виду доплати й компенсації за диференційовані умови праці й кваліфікацію співробітника:

                  доплати за несприятливі й шкідливі умови праці;

                  надбавки за сполучення професій і виконання додаткових обов'язків;

                  надбавки за класність водіям і машиністам;

                  надбавки за вчені ступінь і звання;

                  персональні надбавки керівникам і фахівцям за кваліфікацію;

                  доплати за ненормований робочий день;

                  оплата понаднормових годин роботи у вихідні й святкові дні;

                  доплати за виконання державних обов'язків і т.п.

Винагорода за кінцевий результат стимулює групові інтереси, заохочує колективізм і виплачується з фонду оплати праці за досягнення певних результатів окремими структурними підрозділами при:

                        збільшенні обсягу товарної продукції, робіт і послуг;

                        росту продуктивності праці;

                        підвищенні якості продукції, робіт і послуг;

                        економії ресурсів і т.п.

Як правило, кінцеві результати вказуються в планах роботи підрозділів і при їхньому перевиконанні з'являється додатковий фонд оплати праці, що йде на виплату винагород.

Премія за основні результати праці , так само як і винагорода, стимулює досягнення кінцевих результатів, однак виплачується із прибутку. У сучасних умовах через недоліки в системі оподатковування комерційні організації прибуток штучно занижують, а виплату премій здійснюють іншими способами.

Матеріальна допомога виплачується за рахунок прибутку у вигляді компенсацій у таких надзвичайних або екстремальних ситуаціях, як:

                        смерть співробітника або його близьких родичів;

                        весілля співробітника або його близького родича;

                        придбання ліків або оплата лікування співробітника,

                        нещасні випадки (пожежа, аварія, травма, загибель майна);

                        придбання путівок до чергової відпустки;

                        завершення творчої роботи (книги, дисертації й т.п.)

Матеріальна допомога виплачується по особистій заяві співробітника за розпорядженням керівника організації і є епізодичною формою матеріального стимулювання праці.

Політика держави в області заробітної плати укладається в раціональному використанні економічних важелів і стимулів, таких як:

                        прямі й непрямі податки на заробітну плату;

                        раціональне визначення мінімального розміру оплати праці;

                        індексація доходів і внесків населення у зв'язку з інфляцією;

                        забезпечення соціальних гарантій працівникам (пенсії, стипендії, допомоги з безробіття, виплати по лікарняним аркушами т.п.);

                        фінансування видатків на утворення, науку, культуру, охорону здоров'я;

                        цінова політика держави в області товарів«споживчого кошика»;

                        захист державою експорту вітчизняних товарів і послуг;

                        мита на імпорт закордонних товарів і ін.

Оптимальний розмір заробітної плати у витратах організації припускає встановлення оплати праці в такому розмірі, щоб він забезпечував рентабельну роботу організації, нормальне відтворення робочої сили відповідно до кваліфікації й віком працівника. Розмір фонду оплати праці в конкретній організації залежить від сукупності:

                  галузевої спеціалізації організації;

                  займаної ніші ринку;

                  конкурентоспроможності продукції;

                  професійно-кваліфікаційного складу кадрів;

                  рівня внутрішньої й зовнішньої спеціалізації;

                  розмірів втрат робочого часу;

                  чисельності працівників на одиницю продукції й т.п.

Матеріальні пільги й привілеї співробітникам є елементами винагороди або компенсації, надаваними на додаток до різних особистих форм оплати праці. Такі форми матеріального заохочення мають для персоналу кількісну цінність, можуть бути відкладене або умовними (пенсійне забезпечення, страхові внески, оплата лікарняних аркушів) і прямими пільгами. Матеріальні пільги містять такі елементи, які в строгому розумінні не є заробітною платою, наприклад оплата щорічної відпустки.

Основні цілі пільг:

                              мотивувати співробітників і підвищувати їхня відповідальність перед організацією;

                              надавати фінансову допомогу й забезпечувати доходами на додаток до оплати праці (наприклад, автомобіль і бензин організації) для актуальних або потреб працівників, що відчувають, включаючи потреби безпеки;

                              демонструвати турботу організації про потреби працівників;

                              надавати ефективні з погляду оподатковування можливості винагороди, які знижують податкові зобов'язання.

                              Пільги й привілеї можуть містити в собі:

                              пенсійне забезпечення (відкладене фінансування за допомогою внеску, що надає право на гарантований дохід для працівника або його утриманців при виході на пенсію або у випадку смерті);

                              забезпечення особистої безпеки (підвищення індивідуальної безпеки відносно випадків хвороби, подій або скорочення штатів);

                              забезпечення особистих потреб (реалізація певних особистих потреб і відповідальності, наприклад, турбота про дітей, фінансове консультування, сприяння відпочинку);

                              фінансове сприяння, допомога (кредити або допомога при покупці житла, знижки, членські внески);

                              надання транспортних засобів і бензину організації(диференціація менеджерів по статусі й посаді шляхом надання їм автомобілів різного ступеня престижності);

                              сприяння в підвищенні рівня життя працівників(субсидовані обіди, знижки на одяг, відшкодування телефонних витрат, надання кредитних карт).

Цінні папери, як один з економічних методів керування персоналом, є головним інструментом фондового ринку, негрошовим еквівалентом права на власність, реалізація якого здійснюється шляхом пред'явлення їх до оплати або продажу.

Акція — цінний папір, що свідчить про внесення паю в статутний капітал організації й дає право на одержання частини прибутку у формі дивідендів. Дивіденди визначають частку прибутку на акції, що може бути виплачена їхньому власникові виходячи з результатів діяльності організації за рік. Вони виконують наступні функції:

                  закріплюють право власності й участі в прибутках;

                  є формою додаткової оплати праці;

                  ставлять власника акцій у залежність від результатів праці.

Облігація - цей цінний папір на пред'явника, що дає право на одержання річного доходу у вигляді фіксованого відсотка, а у випадку продажу - одержання грошової компенсації.

Кредитні карти є замінником грошових знаків і надають право їхньому власникові на покупку товарів і оплату послуг за допомогою безготівкових розрахунків у межах суми коштів на особистому рахунку співробітника.

1.3.Економічна політика держави в сфері управління персоналом підприємства

Економічна політика держави в сфері управління персоналом визначається на законодавчому рівні і регулюється наступними законами та правовими докумеитами:

Конституція України

Кодекс законів про працю України,

Закони України про бюджет

Колективний договір

галузеві норми і нормативи.

До економічної політики держави в сфері управління персоналом підприємства можна віднести такі методи управління, що ґрунтуються на врахуванні особистих і колективних економічних інтересів і відповідальності.

Такі методи часом звуть економічно заохочу­вальними. Вони мають за мету економічне зацікавлення окремих суб’єктів у розвитку різноманітних напрямків формування та використання ресурсів праці. Ці методи базуються на дії економічних законів, передусім закону попиту і пропозиції, і можуть мати прямі або непрямі форми впливу.

До прямих форм належать:

                  безповоротне фінансування різних видів економічної діяльності, територій, підприємств;

                  прямі субсидії, дотації, допомоги (доплати зі спеціальних фондів, податкові пільги);

                  встановлення мінімальної заробітної плати;

                  законодавче регулювання тривалості робочого часу, пенсійного віку, особливостей оподаткування, найму та звільнення працівників, встановлення тарифних сіток і розрядів для державних підприємств, тощо.

До непрямих форм належать важелі кредитно-грошової, амортизаційної, валютної, зовнішньоекономічної політики.

Задіюючи за їх допомогою економічні інтереси та стимули, держава впливає на поведінку суб’єктів соціально-трудових відносин, змінюючи в потрібному напрямі попит і пропозицію робочої сили. Але будь-яка форма регулювання буде ефективна за врахування інтересів усіх зацікавлених суб’єктів.

До цих методів можна віднести також заохочення підприємств до збереження кількості ефективних ро­бочих місць і створення додаткових, економічне заохочення відкриття своєї справи, розвитку малого підприємництва, розвитку гнучких форм зайнятості тощо. Є також спеціальні субсидії, що стимулюють зайнятість. Їх так і звуть: субсидії зайнятості і субсидії найму. У першому випадку наймач отримує певну суму в розрахунку на всіх зайнятих, а в другому — на кожного новонайнятого працівника. Вони успішно застосовувалися у США.

Сьогодні на зміну класичним теоріям поступово прийшли теорії управління інноваційного типу – “розвиток потенціалу людини”, розвиток інформаційних ресурсів і знань, розвиток неринкової сфери, “гуманізація праці” та інші галузі. Їхня сутність виявляється в спрямованості на соціальний захист населення, на реалізацію творчого індивідуального потенціалу робітника, надання можливостей працівникам для більшої самостійності в поведінці на ринку праці. Людський інтелект набуває значення безпосередньої і головної продуктивної сили нової інформаційної ери. Домінуючим критерієм виступають особисті здібності працівника. Раціональне застосування їх результатів визначає ефективність економіки, якість життя, культуру населення. Майбутнє країни у вирішальному ступені залежить від темпів інноваційних перетворень в економіці – це корінна межа економічної системи. Отже, інновації супроводжуються структуризацією всієї суспільної системи, в т.ч. і системи управління. Вдосконалення управління трудовими ресурсами як генератора висококваліфікованих кадрів і інформації є ядром безперервного і цілеспрямованого процесу пошуку, підготовки і реалізації нововведень, які забезпечать підвищення ефективності функціонування суспільного виробництва, використання трудових ресурсів, стабілізацію рівня життя населення.

1.4.Зарубіжний досвід управління персоналом на підприємстві

За нових економічних умов важливого значення набуває практичне використання закордонного досвіду управління трудовим потенціалом.

За останні десятиріччя у США, як і в більшості країн Західної Європи, а також Японії управління трудовим потенціалом зазнало радикальних змін. Утверджується новий погляд на робочу силу як один з ключових ресурсів економіки. Людський чинник стає головним фактором виробництва. Ефективність виробництва значною мірою залежить від якості, мотивації та характеру використання робочої сили в цілому та кожного працівника окремо.

Характерною особливістю сучасних систем стимулювання на Заході є величезне поширення системи заохочення за впровадження різноманітних нововведень. Так, більшість західноєвропейських фірм формують преміальні фонди за створення, освоєння й випуск нової продукції, але їхній розмір узалежнюється від приросту обсягу про­дажу нової продукції, її частки в загальному обсязі виробництва.

Як правило, розумова праця оплачується вище, ніж фізична. За даними спеціальних досліджень заробітна плата працівників розумової праці у середньому перевищує заро­біток робітників: у Німеччині — на 20%; Італії і Данії — на 22%; Люксембурзі — на 44%; Франції і Бельгії — на 61%. Середньо-тижнева заробітна плата американських інженерів майже у 2 рази більша за середню плату робітників.

У всіх країнах з розвинутою ринковою економікою спостері­гається стала тенденція до індивідуалізації заробітної плати на підставі оцінки конкретних заслуг працівника. Механізм індивіду­алізації заробітної плати включає як диференціацію умов найман­ня, так і регулярну оцінку заслуг персоналу безпосередньо в про­цесі трудової діяльності. Наприклад, в США оцінюють особисті заслуги керівників і спеціалістів 80% компаній, а робітників — при­близно 50%. У Франції індивідуалізована заробітна плата стано­вить 3/4 її приросту в керівників і спеціалістів, 2/3 — у майстрів і майже 1/2 — у робітників. В аме­риканських фірмах застосовуються чотири форми за­лучення персоналу до управління: 1) участь працівників в уп­равлінні працею та якістю продукції на рівні виробничого цеху чи іншого такого ж підрозділу; 2) створення робітничих рад або спільних комітетів робітників і менеджерів; 3) запровадження сис­теми участі персоналу в одержаному прибутку; 4) участь представ­ників найманої праці в роботі рад директорів корпорацій. Зокрема, майже 25% американських фірм з кількістю працівників понад 500 осіб мають в організаційній структурі управління ради робітників чи спільні комітети робітників та адміністрації.

Своєрідною є система участі трудящих в управлінні виробницт­вом, що склалася в Німеччині. Вона включає: спільну участь у на­глядових радах фірм представників капіталу й найманої праці; існування «робітника-директора»; виробничі ради на підприємствах, які складаються з робітників. Останні створюються на підприємствах, що мають не менше 5 постійних найманих працівників з правом го­лосу (вік—понад 18 років, стаж роботи—не менше 6 місяців). При цьому роботодавці зобов'язані надавати найманим працівникам і раді підприємства відповідну інформацію, приймати від них запити та пропозиції, вивчати й ураховувати думку ради підприємства з питань соціально-економічного розвитку останнього.

Характерною особливістю сучасного виробництва за кордоном треба вважати перехід до різноманітних колективних (групових) форм організації праці, включаючи спільне виконання окремих зав­дань (контроль якості, обслуговування виробництва, навчання). З-поміж різних форм гру пової роботи, спрямованої на підвищення ефективності виробництва та вдосконалення трудових відносин, Передовсім варто назвати так звані гуртки якості, які, по суті, є не­формальною організацією управління виробництвом, що співіснує паралельно з традиційною ієрархічною системою. За оцінкою за­хідних спеціалістів, на кожний долар витрат на розвиток гуртків якості підприємства одержують 4-8 доларів прибутку. Тому неви­падково 90% найбільших фірм США використовують гуртки якості з метою підвищення ефективності виробництва, а в Японії функ­ціонує понад один мільйон гуртків якості, які об'єднують майже 11 мільйонів працівників.

В економіці США це виявляється, з одного боку, у підвищенні вимог до якості робочої сили, з другого — у збільшенні витрат на розвиток людських ресурсів з боку держави й особливо приватного бізнесу. Фактором тривалої конкурентоспроможності і виживання корпорацій (фірм) стає вкладання коштів у людські ресурси.

Практика провідних західних корпорацій свідчить, що на систему управління трудовим потенціалом впливає низка чинників[1][1].

Зміна економічних та соціально-політичних факторів приводить до перерозподілу функцій та повноважень у системі управління трудовим потенціалом, вдосконалення механізму управління ним, впровадження нових форм співробітництва працівників, профспілок та адміністрації корпорацій (фірм).

Техніко-організаційні чинники впливають на структуру та форми зайнятості, формування внутрішнього ринку праці, організацію праці, розвиток горизонтальних комунікацій у процесі нововведень, підвищення кваліфікації та перепідготовку трудового потенціалу.

Зміни в особистісному факторі ведуть до перегляду принципів зайнятості; розробки альтернативних варіантів організацій, умов, режимів праці з наголосом на гнучких та індивідуалізованих формах роботи, створенні неперервної системи освіти, вдосконаленні внутріфірмового навчання та підвищення кваліфікації, диференційованому підході до внутрішніх ринків праці та інвестиціях у людські ресурси.

Під впливом цих чинників та взаємодії двох моделей менеджменту — західної та східної — сформувалися концептуальні підходи до системи управління трудовим потенціалом. Система управління трудовим потенціалом базується на трьох засадах — інновації, інтеграції та інтернаціоналізації.

Інновації — це значні капітало- та наукомісткі нововведення у розвиток основної продуктивної сили (людини), техніки, технології, предметів праці та використовуваних людьми сил природи, що зумовлюють формування нового технологічного способу виробництва.

Інтеграція — процес зближення і поступового об’єднання національних економічних систем, сучасна найрозвинутіша форма інтернаціоналізації господарського життя. Об’єктивною економічною основою інтеграції є високий ступінь розвитку інтернаціоналізації господарського життя, зокрема, продуктивних сил, техніко-економічних, організаційно-економічних, виробничих відносин і господарського механізму.

Інтернаціоналізація продуктивних сил зумовлена насамперед процесом переростання продуктивними силами кожної з країн, що інтегруються своїх національних меж.

Зі зростанням тривалості зв’язків працівників зі своєю фірмою збільшуються можливості оптимізації системи управління трудовим потенціалом. У Японії це реалізується в рамках довічного найму, а у провідних корпораціях США та Західної Європи тривалі зв’язки стимулюються матеріальними та моральними методами. Одним із сучасних нетрадиційних підходів до побудови системи матеріального стимулювання, який дедалі більше поширюється в зарубіжній практиці, є застосування моделей компенсаційної системи оплати праці, розрахованої на тривалу кар’єру працівника. Комплексна та постійна дія на персонал, яка визначається не лише виробничою сферою, а охоплює всі сторони життя працівників корпорацій (підприємств) (сім’я, побут, культура, охорона здоров’я, освіта, відпочинок тощо), підвищує ефективність управління трудовим потенціалом.

Так, у Японії широко використовується розгалужена система пільг для постійних працівників: надбавок на утримання сім’ї, оплати проїзду до місця роботи, медичного страхування, соціального страхування, виплат на соціальні потреби, надання путівок на відпочинок, оплати стоянок автомашин, забезпечення харчуванням працівників, видачі премій та цінних подарунків тощо.

За критерієм рівня залучення персоналу та його представницьких органів до управління виробництвом і розподілу його результатів виробнича демократія розвивається на рівні фірми (корпорації), підприємства, цеху (дільниці), бригади (ланки), робочого місця. Має місце застосування різних форм, інститутів, видів участі персоналу та його представницьких органів в управлінні виробництвом. Працівники залучаються до різних творчих груп, органів управління на низовому рівні й рівні організації, створюються представницькі організації найманих працівників, які діють на паритетних з роботодавцями засадах та беруть участь у вирішенні проблем соціально-трудового характеру.

Залучення працівників до роботи у найвищих органах управління — раді директорів та спостережній раді найбільш поширено в країнах Західної Європи. Виконавцю на кожному робочому місці надається право самостійно здійснювати планування, організацію, контроль і регулювання виробничого процесу. Він може самостійно приймати рішення з оптимізації своєї праці. Добре зарекомендованою формою управління стали «гуртки якості», які виникли у 60-х роках у Японії. До «гуртка якості» входять, як правило, 6—8 робітників виробничої дільниці, цеху. Іноді кількість учасників сягає 25 осіб. «Гуртки якості» покликані виявляти дефекти, контролювати якість продукції на всіх етапах виробничо-збутового циклу, розробляти пропозиції щодо вдосконалення технологічних процесів, підвищення продуктивності праці, зниження витрат.

Отже для того, щоб створити дієву систему менеджменту на підприємстві, розробити власну фірмову філософію управління персоналом, слід виходити з досвіду провідних світових компаній, а крім того накопичувати власний досвід роботи з українськими працівниками.

Спільними позитивними ознаками систем управління персоналом в різних країнах світу зараз є:

1. Горизонтальне управління і турбота про всі ресурси, акцент на формуванні команди

2. Децентралізована кадрова функція реалізується на лінійному рівні управління.

3. Спеціалісти з персоналу надають підтримку лінійному менеджменту.

4. Планування людських ресурсів повністю інтегровано в корпоративне планування

5. Мета - суміщення наявних людських ресурсів, кваліфікації і потенціалів із стратегією і цілями компанії.

6. Цільна корпоративна культура і балансування поточних потреб інтегрованої організації з зовнішнім середовищем.

Висновки до першого розділу

Підсумовуючи розділ, можна сформулювати наступні висновки:

      Управління трудовими ресурсами підприємства – це комплексна система, елементами якої є основні напрямки, цілі, функції і методи роботи. Кадри – це постійний склад працівників, вини поділяються на дві великі групи: кадри управління і робочі кадри.

      Економічний механізм управління персоналом включає ефективну систему оплати праці, систему доплат, надбавок та компенсацій, для середнього та вищого керівництва можливе, як заохочення, участь у прибутках підприємства.

      Узагальнюючи досвід зарубіжних підприємств можна сформувати головну ціль системи управління персоналом: забезпечення кадрами, їх ефективне використання, професійний і соціальний розвиток.

Розділ 2. Дослідження практики роботи з персоналом в ДП „Укрводшлях”

2.1. Діагностика організаційної роботи ДП „Укрводшлях”             

Державне підприємство водних шляхів «Укрводшлях» Міністерство транспорту України. Це державне підприємство, органом державного управління якого є Міністерство транспорту України. Метою створення ДП водних шляхів «Укрводшлях» є грузо-пасажирських перевезень, а також сприяння розвитку економіки, формування ринкових відносин та отримання прибутку.

Статутний фонд нашого підприємства складає 20114000 (двадцять мільйонів сто чотирнадцять тисяч) гривень.

Функціональна та виробнича діяльність підприємства:

Реалізація державної політики з питань управління і контролю за використанням, охороною та відтворенням водних ресурсів в межах своєї компетенції:

            відповідно до водогосподарської обстановки на водних об'єктах регіону надає пропозиції щодо розробки оптимальних режимів роботи водосховищ та водогосподарської системи і їх коригування;

            координує, в межах наданих повноважень, діяльність усіх водогосподарських організацій системи Держводгоспу України, розташованих у зоні діяльності Управління, з питань використання водних ресурсів загальнодержавного значення, регулювання роботи водосховищ і поліпшення якості вод річок з метою забезпечення єдиної технічної водогосподарської політики в басейні Дніпра;

            сприяє розвитку науково-технічного прогресу, організовує впровадження досягнень науки, техніки, нових технологій і передового досвіду;

            виконує експертизу перед проектних і проектних розробок та науково-технічної продукції;

            бере участь у розробці перед проектних і проектних матеріалів, програм підвищення ефективності використання і охорони водних ресурсів і оздоровлення водних об'єктів, виконує їх експертизу;

            організовує і проводить роботу щодо підвищення кваліфікації працівників.

            Забезпечення потреб населення і галузей економіки у водних ресурсах:

            розробляє і реалізовує регіональні програми використання та відтворення водних ресурсів у межах басейну Дніпра, на території діяльності бере участь у розробці та реалізації відповідних державних програм;

            веде державний облік використання вод, контролює достовірність звітності за формою 2-ТП (водгосп) крім сільського та рибного господарств;

            погоджує дозволи на спеціальне водокористування в межах ліміту водних ресурсів, затвердженого в установленому порядку, здійснює контроль за веденням первинного обліку і дотриманням водокористувачами встановлених лімітів, вносить пропозиції щодо зменшення лімітів на період маловоддя або виникнення надзвичайних ситуацій;

            бере участь у розробці пропозицій щодо режимів роботи водосховищ у межах території діяльності Управління, погоджує режим роботи та правила експлуатації водосховищ та здійснює контроль за їх дотриманням;

            виконує роботи з проектування, буріння, ремонту та ліквідаційного тампонажу експлуатаційних свердловин на питну воду, та водопонижаючих свердловин.

            Здійснення заходів щодо екологічного оздоровлення водних об'єктів загальнодержавного значення та догляду за ними:

            контролює стан використання земель водного фонду водних об'єктів загальнодержавного значення;

            здійснює гідрохімічний, радіологічний моніторинг водних об'єктів комплексного призначення, водогосподарських систем міжгалузевого та сільськогосподарського водопостачання в межах діяльності Управління;

            опрацьовує та аналізує підсумкові матеріали щодо ведення моніторингу водних об'єктів та державного обліку водокористування з метою підготовки пропозицій щодо прогнозування його змін та розробки науково обґрунтованих рекомендацій для прийняття відповідних рішень;

            виступає замовником і виконує проектування водоохоронних зон (смуг) і винесення їх в натуру на водних об'єктах в межах діяльності Управління;

            здійснює перевірки виконання природоохоронних заходів та стану будівництва водоохоронних об'єктів;

            контролює та координує роботу водогосподарських організацій Держводгоспу України, розташованих у басейні Дніпра, в межах діяльності Управління, в частині використання, охорони та відтворення водних ресурсів;

            замовляє та виконує науково-дослідні, проектно-вишу кувальні, бурові та будівельно-монтажні роботи, спрямовані на підвищення експлуатаційної надійності водозахисних споруд та оздоровлення водних об'єктів;

            Забезпечення експлуатації гідротехнічних споруд та попередження шкідливої дії вод:

            здійснює експлуатаційні заходи на гідротехнічних спорудах, призначених для захисту населених пунктів і земель, які розташовані в зоні впливу водосховищ, від затоплення або підтоплення, руйнування берегів;

            виконує роботи з підвищення надійності технічного стану, вдосконалення і реконструкції гідротехнічних споруд;

            розробляє річні і перспективні плани заходів, пов’язаних з попередженням шкідливої дії вод, включаючи протиповіневий захист населених пунктів та земель, організовує їх виконання на водних об'єктах басейну Дніпра у межах діяльності Управління.

            Забезпечує звітність про діяльність за напрямками в установлених строках, обсягах та формах.

Організаційно-виробнича структура ДП водних шляхів «Укрводшлях» складається з наступних підрозділів:

                        комерційний директор;

                        юрист-консультант;

                        консультант з ефективності підприємства;

                        головний бухгалтер (бухгалтерія);

                        начальник планово-економічного відділу (планово-економічний відділ);

                        начальник відділу кадрів (відділ кадрів);

                        начальник відділу організації праці та заробітної плати (відділ організації праці та заробітної плати);

                        начальник виробництва (виробничо-диспетчерський відділ);

                        начальник відділу технічного контролю (відділ технічного контролю);

                        головний технолог (технічний відділ, відділ механізації та автоматизації виробничих процесів);

                        головний механік (енергомеханічний відділ);

                        головний інженер (режимно-секретно-мобілізаційний відділ);

                        начальник відділу постачання та збуту (відділ постачання і збуту, відділення спеціальних поставок);

                        начальник відділу утилізації і збереження озброєння та техніки (відділ утилізації, відділення зі збереження озброєння та техніки, відділення ремонтного фонду, відділення готової продукції);

                        начальник відділу охорони праці та навколишнього середовища (відділ охорони праці та навколишнього середовища);

                        непромислове господарство.

Рис. 2.1. Організаційна  структура ДП «Укрводшлях»

Тобто, підприємство має у своєму складі 18 структурних підрозділів. Відповідальність за організацію роботи та незалежного їх функціонування несе директор водних шляхів «Укрводшлях».

Директор та начальники структурних підрозділів забезпечують управління підприємством. Зокрема, управління організацією виробництва здійснюють начальник виробництва, головний механік, технолог, інженер.

Організацію та ведення бухгалтерського обліку на підприємстві здійснює бухгалтерія, за допомогою планово-економічного відділу, відділу кадрів, відділу організації праці та заробітної плати.

Як видно з наведеної організаційно-виробничої структури управління водних шляхів «Укрводшлях», вона є дійсно складною і багатогранною.

На особливу увагу в структурі підприємства заслуговує технічний відділ, який досить щільно взаємопов’язаний з основними виробничими дільницями. Головна мета, заради якої існує технічний відділ, це, насамперед, здійснення технічного керівництва виробничим процесом і забезпечення безперервного технічного прогресу і розвитку підприємства на основі нових технологій. Відділ у своєму складі має дві основні групи – технічну, яка займається розробкою і запровадженням нових технологій, освоєнням капітального ремонту нових деталей та модернізацією існуючих, виготовленням технічної документації; та конструкторську, яка виготовляє креслення для конструкторської документації на нові вироби, технологічну оснастку для реконструкції споруд, приміщень, комунікацій.

Відповідальність за забезпечення постачання високоякісної продукції покладено на відділ технічного контролю, який здійснює вихідний контроль якості готової продукції.

Ще однією важливою складовою структури водних шляхів «Укрводшлях» є бухгалтерія, яку очолює головний бухгалтер. Бухгалтерія підприємства має функціональну та централізовану структуру. У підпорядкуванні головного бухгалтера знаходяться заступник та помічник, інженер-програміст та працівники бухгалтерії, зайняті обліком окремих об’єктів обліку.

Тісні взаємозв’язки з бухгалтерією мають відділ кадрів, планово-економічний відділ та відділ організації праці та заробітної плати.

Відділ кадрів – це структурний підрозділ підприємства, який займається забезпеченням діяльності підприємства трудовими ресурсами, тобто навчанням, перекваліфікацією та підбором кадрів. З відділу кадрів до бухгалтерії підприємства надходять документи про рух особового складу підприємства, а саме: накази на прийняття на роботу, особові картки працівників (особові справи), накази про переведення працівників, про надання відпусток, табель обліку використання робочого часу, листок обліку простоїв, наряд тощо.

Відділ організації праці та заробітної плати відповідає за вчасне нарахування заробітної плати, здійснення утримань та відрахувань з неї, здійснює розподіл заробітної плати по балансових рахунках. У бухгалтерію надходять документи, які стосуються нарахування заробітної плати, відрахувань і утримань з неї: розрахункова платіжна відомість, розрахунки бухгалтерії.

Планово-економічний відділ займається організацією та проведення договірної роботи на підприємстві, плануванням основних показників діяльності та налагодженням зовнішньоекономічних зв’язків.

Отже, структурні підрозділи підприємства тісно взаємопов’язані між собою і в деякій мірі залежать один від одного. Це зумовлює функціонування організаційно-виробничої структури водних шляхів «Укрводшлях» як єдиного цілого для дослідження поставленої мети.

2.2. Економічна характеристика ДП „Укрводшлях”

За умов переходу економіки України до ринкових відносин, суттєвого розширення прав підприємств у галузі фінансово-економічної діяльності значно зростає роль своєчасного та якісного аналізу фінансового стану підприємств, оцінки їхньої ліквідності, платоспроможності і фінансової стійкості та пошуку шляхів підвищення і зміцнення фінансової стабільності. Особливого значення набуває своєчасна та об'єктивна оцінка фінансового стану підприємств за виникнення різноманітних форм власності, оскільки жодний власник не повинен нехтувати потенційними можливостями збільшення прибутку (доходу) фірми, які можна виявити тільки на підставі своєчасного й об'єктивного аналізу фінансового стану підприємств. Систематичний аналіз фінансового стану підприємства, його платоспроможності, ліквідності та фінансової стійкості необхідний ще й тому, що дохідність будь-якого підприємства, розмір його прибутку багато в чому залежать від його платоспроможності. Ураховують фінансовий стан підприємства і банки, розглядаючи режим його кредитування та диференціацію відсоткових ставок.

Фінансовий стан підприємства - це комплексне поняття, яке є результатом взаємодії всіх елементів системи фінансових відносин підприємства, визначається сукупністю виробничо-господарських факторів і характеризується системою показників, що відображають наявність, розміщення і використання фінансових ресурсів.

Фінансовий стан підприємства залежить від результатів його виробничої, комерційної та фінансово-господарської діяльності. Тому на нього впливають усі ці види діяльності підприємства. Передовсім на фінансовому стані підприємства позитивно позначаються безперебійний випуск і реалізація високоякісної продукції. Як правило, що вищі показники обсягу виробництва і реалізації продукції, робіт, послуг і нижча їх собівартість, то вища прибутковість підприємства, що позитивно впливає на його фінансовий стан. Неритмічність виробничих процесів, погіршання якості продукції, труднощі з її реалізацією призводять до зменшення надходження коштів на рахунки підприємства, в результаті чого погіршується його платоспроможність. Існує і зворотний зв'язок, оскільки брак коштів може призвести до перебоїв у забезпеченні матеріальними ресурсами, а отже у виробничому процесі. Фінансова діяльність підприємства має бути спрямована на забезпечення систематичного надходження й ефективного використання фінансових ресурсів, дотримання розрахункової і кредитної дисципліни, досягнення раціонального співвідношення власних і залучених коштів, фінансової стійкості з метою ефективного функціонування підприємства. Саме цим зумовлюється необхідність і практична значущість систематичної оцінки фінансового стану підприємства, якій належить суттєва роль у забезпеченні його стабільного фінансового стану.

Основним органом управління фінансами на підприємстві є його керівник. На підприємстві створений відділ фінансів якій виконуює функцію фінансування, мобілізує доходи та ведє контроль за витраченими коштами підприємства.

На підприємствах організовуються фінансові служби і їх підпорядкування буває різним.

На фінансовий відділ у цій структурі покладається функція фінансового планування, контролю за виконанням планів, складання кошторисів по капітальних вкладеннях, контроль за інвестеційною діяльністю підприємства, розробка фінансових нормативів, підтримка зв'язків з фінансовими, організаціями, здійснення операцій по сплаті податків, платежів, внесків до бюджету, валютне планевання і контроль за рухом коштів. Фінансовий відділ очолує начальник.

Слід зауважити, що на всіх фінансистів, особливо керівних працівників (фінансових менеджерів) покладається функція ефективного використання грошових ресурсів, розробка пропозицій по їх інвестування в такі активи і проекти котрі здатні принести високі доходи при мінімальному фінансовому ризику.

Комплексне управління фінансами здійснюється шляхом використанням механізму планування. Здійснюється воно в усіх підрозділах народного господарства, охоплює сфери регулювання бюджетів доходів, фондів, резервів, прибутку, рентабельності основних і оборотних коштів тощо.

Отже, фінансовий стан - це одна з найважливіших характеристик діяльності кожного підприємства.

Основною ланкою економіки в ринкових умовах господарювання є підприємства, що виступають у ролі господарюючих суб'єктів. Тут вирішуються питання виробництва продукції та надаються послуги, потрібні суспільству, створюються відповідні доходи і накопичення, які є основним джерелом формування як централізованих фондів грошових коштів держави, так і відповідних фондів самих підпри­ємств.

Відповідно до Господарського кодексу України підприємство — са­мостійний суб'єкт господарювання, створений компетентним органом державної влади або органом місцевого самоврядування для задово­лення суспільних чи особистих потреб шляхом систематичного здійснення виробничої, науково-дослідної, торговельної, іншої госпо­дарської діяльності в установленому порядку.

Підприємство водних шляхів «Укрводшлях» є юридичною особою, має відокремлене його майно, самостійний баланс, рахунки в установах банків, печатку та ідентифікаційний код.

Підприємство як господарюючий суб'єкт здійснює різні види господарської діяльності, не заборонені законом держави, самостійно розпоряджається випущеною продукцією, отриманою виручкою від ЇЇ продажу та прибутком, що залишився в його розпорядженні. Для здійснення своєї діяльності підприємство формує майно (основні фонди і обігові активи). Джерелами формування майна підприємства є такі: грошові та матеріальні внески засновників; доходи, отримані від реалізації продукції, а також від інших видів діяльності; доходи від продажу цінних паперів; капітальні вкладення та дотації з бюджетів; надходження від роздержавлення та приватизації власності; придбання майна інших підприємств і організацій; безоплатні й благодійні внески, пожертвування організацій і громадян; інші джерела, не заборонені законодавством Фінансово - господарська діяльність - це система використання різних форм і методів для фінансового забезпечення функціонування підприємств та досягнення ними поставлених цілей, тобто це та практична фінансова робота, що забезпечує життєдіяльність підприємства, поліпшення її результатів.

Аналізуючи фінансовий стан підприємства, треба передусім чітко розрізняти фінансову діяльність і фінансовий стан підприємства.

Фінансова діяльність — це організація рівномірного надходження, поповнення, руху і використання засобів за їх цільовим призначенням, планування фінансових ресурсів і контроль за їх формуванням і використанням.

Фінансовий стан — це результат фінансово-виробничої діяльності. Він характеризується розміром засобів підприємства, їх розміщенням і джерелами.

Забезпеченість фінансовими ресурсами (а отже і фінансовий стан підприємства) залежить від виконання планів матеріально-технічного постачання, виробництва, реалізації та прибутку. Існує і зворотний зв'язок: відсутність грошових засобів може призвести до перебоїв у постачанні та виробництві. Отже, аналіз фінансового стану повинен спиратися на попередній аналіз виробництва і реалізації продукції, її собівартості та прибутку.

Існує декілька видів (методів) проведення аналізу фінансового стану:

                              трендовий (горизонтальний) аналіз — вивчення окремих показників за якийсь період, їх поведінки, тенденції зросту або впаду;

                              структурний (вертикальний) аналіз — визначення питомої ваги окремих

—                              показників у загальній величині;

                              порівняльний аналіз — зіставлення показників із середньо-галузевими, з показниками конкурентів, окремих ланок, з базисними періодами, планом;

                              інтегральний аналіз, що базується на Дюпонівській моделі фінансового стану

—                              використання в аналізі окремих показників для прийняття оперативних управлінських рішень.

—                              Розглянемо фінансовий стан за порівняльним методом, доповнюючи його елементами горизонтального та структурного методів.

—                              Основними завданнями аналізу фінансового стану є:

                              загальна оцінка фінансового стану;

                              перевірка виконання зобов'язань за розрахунками з бюджетом, банками,

—                              кредиторами, а також використання засобів за цільовим призначенням і забезпеченості ними;

                              перевірка використання права на кредитування, забезпеченості та

—                              ефективності кредиту;

                              виявлення можливостей поліпшення фінансового стану на основі залучення

—                              джерел і прискорення оборотності оборотних засобів;

                              розробка заходів щодо використання виявлених резервів і контроль за їх виконанням.

Фінансовий стан характеризується системою показників, які відображаються у фінансовому плані, оперативному і бухгалтерському обліку та звітності підприємства. [40,105-108].

Основними джерелами даних є бухгалтерський баланс — форма № 1 (саме тому аналіз фінансового стану часто називають аналізом балансу). Використовують також інші форми бухгалтерської звітності (форми № 2, 3, 4), а також баланс доходів і витрат як базу порівняння; досліджують акти і довідки перевірок фінансового стану підприємства, проведених фінансовими органами, установами банків, органами контролю, представниками організацій вищого рівня.

У бухгалтерському балансі показують наявність і стан засобів підприємства в грошовому вимірі на певну дату. Ці засоби класифікують за складом, джерелами фінансування, розміщенням, юридичною належністю.

За складом господарські засоби поділяють на оборотні "та необоротні.

За джерелами формування розрізняють господарські засоби власні та позикові. Суть власних засобів розкриває їх назва. Позикові засоби не є власністю підприємства, використовуються ним тимчасово протягом певного строку, після закінчення якого вони повертаються їх власнику.

В активах балансу підприємства відображаються вартість майна, цінні папери та боргові зобов'язання (інвестиції).

Пасиви — це джерела засобів і зобов'язання підприємства за позичками і кредиторською заборгованістю, погашення якої призведе до зменшення загального капіталу або майбутніх доходів.

Спираючись на фінансові показники, складають перспективні, поточні та оперативні фінансові плани. Поточний фінансовий план складається у формі балансу доходів та витрат грошових коштів, оперативний - у формі платіжного календаря.

Аналіз та контроль фінансової діяльності підприємства - це діагноз фінансового стану, що уможливлює визначення недоліків та прорахунків, виявлення та мобілізацію внутрішньогосподарських резервів, збільшення доходів та прибутків, зменшення витрат виробництва, підвищення рентабельності, поліпшення фінансово- господарської діяльності підприємства в цілому. Матеріали аналізу використовуються в процесі фінансового планування та прогнозування.

Підприємства  мають опрацьовувати таку систему показників, за допомогою якої воно змогло б із достатньою точністю оцінити поточні та стратегічні можливості підприємства. Аналітичну роботу підприємства можна поділити на два блоки:

1)  аналіз фінансових результатів та рентабельності;

2)  аналіз фінансового стану підприємства.

Аналіз фінансових результатів підприємства здійснюється за такими основними напрямками:

-        аналіз та оцінка рівня і динаміки показників прибутковості, факторний аналіз прибутку від реалізації продукції, робіт, послуг;

-        аналіз фінансових результатів від іншої реалізації, позареалізаційної та фінансової інвестиційної діяльності;

-        аналіз та оцінка використання чистого прибутку;

-        аналіз   взаємозв'язку витрат, обсягів виробництва продукції та прибутку;

-        аналіз взаємозв'язку прибутку, руху оборотного капіталу та грошових потоків;

-        аналіз та оцінка впливу інфляції на фінансові результати;

-        факторний аналіз показників рентабельності.

Аналіз фінансового стану підприємств проводиться за такими напрямками:

-    аналіз та оцінка складу та динаміки майна;

-    аналіз фінансової стійкості підприємств торгівлі;

-    аналіз ліквідності балансу;

-    комплексний аналіз і рейтингова оцінка підприємства.

Поточна та оперативна фінансова робота на підприємстві спрямовується на практичне втілення фінансового забезпечення підприємницької діяльності, постійне підтримування платоспроможності на належному рівні.

Зміст поточної оперативної фінансової роботи на підприємстві полягає в такому:

-        постійна робота зі споживачами стосовно розрахунків за реалізовану продукцію, роботи, послуги;

-        своєчасні розрахунки за поставлені товарно- матеріальні цінності та послуги з постачальниками;

-        забезпечення своєчасної сплати податків, інших обов'язкових платежів у бюджет та цільові фонди;

-        своєчасне проведення розрахунків по заробітній платі;

-        своєчасне погашення банківських кредитів та сплата відсотків;

-        здійснення платежів за фінансовими операціями.

При функціонуванні фінансів господарюючих суб'єктів встановлюються відповідні економічні відносини та взаємозв'язки. Фінансові відносини виражають суть фінансів як відносин, що обслуговують рух вартості валового внутрішнього продукту.

Характеристика фінансових відносин на підприємстві пов'язана з виділенням їх об'єктів та суб'єктів.

Об'єктом фінансових відносин на підприємстві водних шляхів «Укрводшлях» є вартість виконаних робіт, наданих послуг, які формують виручку, а в процесі розподілу фонди споживання, відшкодування витрат і прибуток, що необхідною умовою забезпечення безперервності виробництва. Окрім того, об'єктом фінансових відносин на підприємстві торгівлі є всі грошові надходження та нагромадження, тобто фінансові ресурси підприємств торгівлі.

Суб'єктами фінансових відносин підприємства виступають держава, саме підприємство, його робітники, власники та акціонери (учасники), інвестори, фінансово-кредитні установи, інші підприємства та інші контрагенти. При цьому всі фінансові відносини підприємства можна згрупувати на зовнішні та внутрішні.

Необхідно підкреслити, що фінансові відносини на підприємстві мають суперечливий характер. А саме, кожний їх суб'єкт прагне отримати якомога більше від розподілу фінансових ресурсів, що можливе тільки за рахунок інших суб'єктів. Для вирішення цього протиріччя необхідно збалансування інтересів суб'єктів фінансових відносин на базі збільшення доходів та оптимізації розподілу фінансових ресурсів, ефективного їх використання.

Метою оцінки фінансового стану підприємства є пошук резервів підвищення рентабельності виробництва і зміцнення комерційного розрахунку як основи стабільної роботи підприємства і виконання ним зобов'язань перед бюджетом, банком та іншими установами.

Фінансовий стан підприємства треба систематично й усебічно оцінювати з використанням різних методів, прийомів та методик аналізу. Це уможливить критичну оцінку фінансових результатів діяльності підприємства як у статиці за певний період, так і в динаміці - за ряд періодів, дасть змогу визначити "больові точки" у фінансовій діяльності та способи ефективнішого використання фінансових ресурсів, їх раціонального розміщення. Неефективність використання фінансових ресурсів призводить до низької платоспроможності підприємства і, як наслідок, до можливих перебоїв у постачанні, виробництві та реалізації продукції; до невиконання плану прибутку, зниження рентабельності підприємства, до загрози економічних санкцій.

Основними завданнями аналізу фінансового стану є:

                        дослідження рентабельності та фінансової стійкості підприємства;

                        дослідження ефективності використання майна (капіталу) підприємства, забезпечення підприємства власними оборотними коштами;

                        об'єктивна оцінка динаміки та стану ліквідності, платоспроможності та фінансової стійкості  підприємства;

                        оцінка становища суб'єкта господарювання на фінансовому ринку та кількісна оцінка його конкурентоспроможності;

                        аналіз ділової активності підприємства та його становища на ринку цінних паперів;

                        визначення ефективності використання фінансових ресурсів.

Аналіз фінансового стану підприємства є необхідним етапом для розробки планів і прогнозів фінансового оздоровлення підприємств.

Аналіз складу динаміки, структури основних засобів підприємства

Зведемо дані по основним засобам у таблицю

Таблиця 2.1

Рівень забезпеченості   виробничими ресурсами ДП „Укрводшлях”

Проаналізувавши таблицю 2.1, можна зробити настуні висновки:

Зросла вартість активів на 134 тис грн. або на 2,51%; незначно зросла (0,27%) вартість основних засобів за рахунок проведення ремонтних робіт;

Вартість оборотних активів зросла на 694,9 тис. грн.(28,4%), що спричинено збільшенням власного капіталу у розмірі 655,70 тис. грн. (43,59%); за рахунок оптимізації розрахунків із контрагентами зменшилася дебіторська заборгованість на 7,25% , що становить 88,9 тис. грн.

Негативною тенденцією є незначне зростання кредиторської заборгованості за рахунок залучених коштів (заборгованість перед бюджетом) у розмірі 39,2 тис. грн

Підсумовуючи отримані результати аналізу, на мою думку, діяльність підприємства є досить стабільною та успішною.

Таблиця 2.2

Оцінка рівня ефективності використання виробничих ресурсів ДП „Укрводшлях”

Позитивними показниками діяльності підприємства є збільшення фондовіддачі на 3,00 грн, зростання продуктивності праці персоналу на 61,8 % за рахунок встановлення нових технологічних ліній та покращення трудової дисципліни. Негативними явищами є зменшення  фондомісткості на 2,9% і збільшення матеріаломісткості 7,7% продукції за рахунок зростання цін на сировину, зниження оборотності активів та кредиторської заборгованості на 21% та 24% відповідно, що пояснюється незадовільною платіжною дисципліною контрагентів.  Особливо слід відмітити збільшення трудомісткості після введення нового виду продукції – клеєних панелей на 25,9% та  зниження продуктивності праці по оплаті праці на 9,4 %, що свідчить про неефективну систему оплати і матеріального стимулювання на підприємстві, що знижує  мотивацію робітників.

Таблиця 2.3

Структура витрат на виробництво ДП „Укрводшлях”

Зростання витрат на діяльність підприємства пояснюється збільшенням вартості сировини, енергоносіїв та підвищення мінімальної заробітної плати.

Динаміка витрат наведена на рис. 2,2.

Рис. 2.2 . Динаміка витрат  ресурсов ДП „Укрводшлях” за 2005-2007 р.р.

Витрати на виробництво у 2007 році порівняно з 2005 зросли на 18,7 %, що становить 1 022,6  тис. грн. Найбільшу питому вагу у збільшенні витрат становлять матеріальні затрати, які збільшились на 27,8% (920,1 тис. грн.).

Витрати на оплату праці та соціальні заходи зросли на 19% і 20% відповідно за рахунок підвищення мінімальної заробітної плати.

Зменшилася амортизація основних фондів як наслідок введення нового обладнання, майже на 50% зменшилися інші операційні витрати за рахунок зменшення технологічних втрат та простоїв.

Наступним кроком фінансового аналізу є розрахунок показників ліквідності і платоспроможності ДП „Укрводшлях” .

Ліквідність характеризує здатність підприємства швидко перетворити активи підприємства на гроші. Оцінюючи ліквідність підприємства, аналізують достатність поточних (оборотних) активів для погашення поточних зобов’язань – короткострокової кредиторської заборгованості.

Ліквідність підприємства в короткостроковому періоді визначається його можливостями покрити свої короткострокові зобов’язання.

Платоспроможність – це можливість підприємства своєчасно задовольнити платіжні вимоги постачальників, повертати кредити і позики, видавати заробітну плату, вносити платежі до бюджету.

Підприємство вважається платоспроможним, якщо сума поточних активів  поточним зобов’язанням.

Таблиця 2.4

Показники лівідності ДП „Укрводшлях”

Коефіціент покриття більший нормативу у 3 рази, що свідчить про те, що підприємству вистачає коштів для покриття власних потреб. Коефіцієнт частки оборотних засобів в активах відповідає нормативному значенню, що свідчить про ефективну структуру активів ДП „Укрводшлях”.

Коефіцієнт абсолютної ліквідності зменшився у 2007 році на 45%, що свідчить про недостатність «швидких грошей»на підприємстві.

Керівництву підприємства слід обов’язково звернути на це увагу й з’ясувати причини такого стану.

Проаналізувавши таблицю можна зробити висновок, що баланс підприємства є неліквідним тому, що коефіцієнт покриття характеризує достатній рівень оборотних активів підприємства для погашення своїх боргів. При зменшенні цього коефіцієнта баланс підприємства вважається неліквідним. Коефіцієнт абсолютної ліквідності занижений, тому підприємство не здатне до негайного платежу та розрахунків.

Наступним кроком фінансового аналізу ДП „Укрводшлях” є аналіз та оцінка фінансової стійкості підприємства.

Фінансова стійкість – це стан майна підприємства, що гарантує йому платоспроможність. Фінансова стійкість підприємства передбачає, що ресурси, вкладені в підприємницьку діяльність, повинні окупитися за рахунок грошових надходжень від господарювання, а отриманий прибуток забезпечувати самофінансування та незалежність підприємства від зовнішніх залучених джерел формування активів.

Для аналізу фінансової стійкості можна застосувати такі показники (табл. 2.5).

Таблиця 2.5

Показники фінансової стійкості ДП „Укрводшлях”

Коефіцієнт автономії характеризує частину активів власників в загальній сумі активів і перевищує нормативне значення, що свідчить про те, що підприємство забезпечене власним капіталом на достатньому рівні.

За даними таблиці 2.5 видно, що значення коефіцієнтів знаходяться у межах нормативних значень, тому підприємство має невелику залежність від зовнішніх джерел. Так як коефіцієнт фінансової залежності характеризує яка сума загальної вартості активів припадає на 1 грн. власних коштів підприємства, за даними таблиці 2.5 можна зробити висновок, що підприємство практично не має фінансової залежності від зовнішніх джерел. Коефіцієнт концентрації залученого капіталу показує, що підприємство не має високої залежності від кредиторів, і при потребі, може отримати кредитування на впровадження нових технологічних ліній. Коефіцієнт співвідношення залученого і власного капіталу.

Наступним кроком фінансового аналізу підприємства є аналіз ділової активності.

Ділова активність підприємства у фінансовому аспекті виявляється насамперед у швидкості обороту його засобів. Аналіз ділової активності полягає в дослідженні рівнів і динаміки різноманітних фінансових коефіцієнтів оборотності, що являються відносними показниками фінансових результатів діяльності підприємства.

Методика аналізу ділової активності підприємства складається з таких етапів:

      розраховуються показники ділової активності;

      показники порівнюються в динаміці;

      складається аналітичний висновок.

Аналіз фінансової діяльності підприємства передбачає оцінку й аналіз показників ділової активності, які характеризують результати й ефективність поточної основної виробничої діяльності, що наводяться в таблиці 2.6.

Таблиця 2.6

Основні результати і показники господарської діяльності

ДП „Укрводшлях”, тис. грн.

У результаті розрахунку показників, які характеризують ділову активність підприємства, встановлено, що виручка від реалізації продукції збільшилась на 448,0 тис. грн. або на 8% -  це є позитивною тенденцією в діяльності підприємства, однак валовий прибуток у 2007 порівняно з 2005 р.  зменшився на 61,2% (601 тис.грн), тоді як чистого прибутку на підприємстві у 2007 році не було. Збільшилися фактичні обсяги реалізації продукції на 18,74%  та собівартість продукції на 22,66% за рахунок збільшення частки витрат на виробництво.

Таблиця 2.7

Розрахунок показників, що характеризують ефективність господарської діяльності ДП „Укрводшлях”

Рентабельність продукції, не зважаючи на певний ріст на 97,75%, залишається на дуже низькому рівні.  За рахунок збільшення витрат на виробництво, таких як матеріальні витрати, витрати на оплату праці та соціальні відрахування в загальному рентабельність звичайної діяльності підприємства зменшилася на 21%, тоді як рентабельність продукції та операційної діяльності незначно зросла. Така ситуація свідчить як про економічну нестабільність умов функціонування ДП „Укрводшлях”, так і недостатню рентабельність як діяльності, так і самої продукції підприємства, що вимагає від керівництва оптимізації структури витрат, встановлення нової вартості на продукцію, пошуку можливих шляхів економії ресурсів та підвищення продуктивності праці.

Проведений аналіз фінансового стану підприємства свідчить про слабку позитивну динаміку розвитку діяльності та стабільний фінансовий стан ДП „Укрводшлях”, однак вимагає від власників підприємства заходів щодо оптимізації виробничої діяльності, посилення ефективності використання ресурсів підприємства.

2.3. Організація кадрової роботи на підприємстві

Персонал підприємства формується та змінюється під впливом внутрішніх (характер продукції, технології організації виробництва) і зовнішніх (демографічні процеси, юридичні та моральні норми суспільства, характер ринку праці) факторів.

Служба персоналу (відділ кадрів) організовує найм, переміщення і звільнення працівників. Веде кадрове діловодство. Відділ підготовки кадрів координує діяльність з розвитку персоналу. Таким чином служба персоналу є одним з функціональних підрозділів, тому виділяти її як особливого суб’єкта менеджменту персоналу немає необхідності.

Наприклад, планово-економічний відділ розробляє плани виробництва, від яких залежить чисельність і професійно–кваліфікаційна структура персоналу. Відділ організації праці й заробітної плати встановлює норми праці, визначає планову чисельність персоналу за категоріями, розробляє умови оплати праці, планує фонд заробітної плати, веде облік трудомісткості продукції. Служба охорони праці контролює умови праці, дотримання працівниками правил з техніки безпеки, веде облік травматизму, профзахворювань і пов’язаних з цим витрат.

Ефективність господарської діяльності досягається лише за умови оптимального поєднання засобів виробництва і робочої сили, а також визначення мотивації робітника до створеного доходу.

Управління трудовими ресурсами підприємства – це комплексна система, елементами якої є основні напрямки, цілі, функції і методи кадрової роботи.

Кадри – це постійний склад працівників, вини поділяються на дві великі групи: кадри управління і робочі кадри.

До кадрів управління ДП „Укрводшлях”  належать працівники, які виконують чи сприяють виконанню конкретних управлінських функцій. Вони під розподіляються на три основні групи:

А) керівники, які направляють, координують і стимулюють діяльність учасників виробництва. За рівнем управління керівники поділяються на керівників низової (майстри, начальники дільниць), середньої (керівники цехів, відділів, їх заступники) і вищої ланки (керівники ДП „Укрводшлях );

Б) спеціалісти, які надають кваліфіковану допомогу керівникам (інженери, економісти) або самостійно керують інженерно-технічними, планово-економічними, соціальними й іншими функціональними службами (головні спеціалісти, керівники бюро, секторів);

В) допоміжні працівники, які здійснюють технічне й інформаційне обслуговування апарату управління (креслярі, діловоди).

Кадровою роботою ДП „Укрводшлях” займається відділ кадрів. Відділ кадрів ДП «Укрводшлях» представляють:

- начальник відділу кадрів;

- заступник начальника відділу;

- старший інспектор;

- інспектор;

- начальник навчального центру

Начальник відділу кадрів призначається на посаду і звільняється з посади наказом начальника державного підприємства водних шляхів „Укрводшлях”.

Начальник відділу кадрів безпосередньо підпорядковується заступнику начальника по кадрах і соціальним питаннях.

Начальник Відділу кадрів у своїй роботі керується чинним законодавством України, іншими нормативно-правовими актами вищестоящих органів, положенням про відділ кадрів, Статутом підприємства, положеннями про відокремлені структурні підрозділи, нормативними актами з питань охорони праці, техніки безпеки, виробничої санітарії та пожежної безпеки, даною посадовою інструкцією.

До посадових обов’язків начальника відділу по кадрах належать:

- визначення потреб у робочій силі;

- аналіз ринку праці і управління зайнятістю;

- добір та адаптація персоналу;

- планування кар’єри співробітників;

- забезпечення раціональними умовами праці;

- аналіз витрат і результатів праці;

- розробка системи мотивації;

- розробка соціальної політики підприємства;

- профілактика і ліквідація конфліктів.

Реалізація кадрової політики та виконання основних функцій кадрової роботи вимагає висококваліфікованих, професійно здібних працівників служби персоналу.

Кадрова робота на ДП „Укрводшлях” здійснюється за такими напрямками:

            прогнозування створення нових робочих місць з урахуванням нових технологій;

            розробка програми розвитку персоналу з метою вирішення як поточних, так і майбутніх завдань організації на основі удосконалення сис­теми навчання і посадового переміщення працівників;

            розробка мотиваційних механізмів підвищення зацікавленості і за­доволеності працею;

            створення сучасних систем найму і відбору персоналу;

            формування концепції оплати праці і морального стимулювання працівників;

            забезпечення рівних можливостей ефективної праці, її безпеки і нормальних умов;

            визначення основних вимог до персоналу в межах прогнозу розвит­ку підприємства;

            покращення морально-психологічного клімату в колективі, залучен­ня рядових працівників до управління підприємством.

Розподіл завдань між керівниками організацій та структурних підрозділів представлено у табл.2.8.

Таблиця 2.8

Розподіл завдань між начальником відділу кадрів і структурними підрозділами ДП „Укрводшлях”

Дослідимо пропорційність навантаження на усіх працівників Відділу кадрів протягом 2004 року (табл.2.9).

Таблиця 2.9

Навантаження на працівників відділу кадрів у 2007 році

Зобразимо результати таблиці у графічному вигляді і простежимо динаміку зміни навантаження на працівників ДП „Укрводшлях” по кварталах 2007 року (рис. 2.2)

Кількість відпрацьованого часу, год

Рис.2.2. Динаміка навантаження на працівників відділу кадрів у 2007 році

На основі табл.3.2. та рис.3.1 можна зробити висновок, що найбільше навантаження припадає на начальника відділу кадрів ( 2791 год. роботи у 2007 році) та на Інспектора (2788 год. роботи у 2007 році), найменше навантаження у начальника навчального центру (2393 год. роботи у 2007 році).

Підбір персоналу на ДП „Укрводшлях” починається з аналізу списку кандидатів з точки зору їх відповідності до вимог організації. Початковий відбір персоналу на ДП „Укрводшлях” проводиться за допомогою таких методів, як аналіз даних, тестування, співбесіда. На на ДП „Укрводшлях” розроблено анкету для прийому персоналу.

Правильне вивчення анкетних даних дає змогу підготуватись до наступної розмови з претендентом на посаду. В той же час цей метод є приблизним і орієнтується на факти з минулого кандидата, а не на сьогоднішній стан і здібності до професійного розвитку.

Більш точно відповідність претендента на певні посади визначають за допомогою тестування. Тестування дозволяє виявити професійну придатність, сучасний стан кандидата з врахуванням особливостей організації і майбутньої посади.

На наступному етапі начальник відділу кадрів проводить індивідуальну співбесіду з відібраним кандидатом.

Так, приймаючи на посаду менеджера на ДП „Укрводшлях”, особлива увага на співбесіді приділяється таким якостям, як здоров’я, зовнішній вигляд, працездатність, ініціатива, кваліфікація, вміння приймати рішення і обгрунтовано ризикувати, входити в контакт і вливатись в колектив, зацікавленість у своїй роботі та ін.

Основними правилами остаточного підбору персоналу на ДП „Укрводшлях” є:

            вибір працівників, які найбільшою мірою підходять підприємству;

            забезпечення перевищення ефекту над витратами;

            збереження стабільності персоналу, при одночасному залученні нових людей;

            покращення морально-психологічного клімату.

Обраному кандидату служба персоналу пропонує оформити відповідні документи, якими можуть бути: трудовий договір, трудовий контракт чи трудова угода.

Особливу увагу на ДП „Укрводшлях” приділяють забезпеченню програми розвитку персоналу. Система забезпечення безперервності розвитку працівників на ДП „Укрводшлях” реалізується за двома напрямками:

- система навчання без відриву від роботи;

- система навчання у центрах підготовки кадрів.

Навчання без відриву від роботи проходить методом презентацій, розповідей, викладу, групових дискусій, самостійного читання.

Для реалізації системи навчання у центрах підготовки кадрів на ДП „Укрводшлях” розроблено графік щодо підвищення кваліфікації керівного складу, графіком встановлено періодичність проходження різноманітних курсів та тренінгів (табл. 2.10).

Таблиця 2.11

Періодичність підвищення кваліфікації керівного складу ДП „Укрводшлях”

На основі даних табл.3.3 можна зробити висновки, що періодичність підвищення кваліфікації керівного складу підприємства є достатньою для успішної роботи персоналу. Спеціалісти та робітники підвищують кваліфікації один раз на три роки.

Основним із мотиваційних механізмів на ДП „Укрводшлях” є доплати і надбавки, які призначаються для компенсації або вина­городи за суттєві відхилення від нормальних умов праці, котрі не враховано в тарифних ставках і посадових окладах. Закон Ук­раїни «Про оплату праці» передбачає, що умови запровадження і розміри надбавок, доплат, винагород та інших заохочувальних, ком­пенсаційних і гарантійних виплат встановлюються в колективно­му договорі з дотриманням норм і гарантій чинного законодавства і згідно з генеральною та галузевими (регіональними) угодами.

Мотиваційний механізм праці на ДП „Укрводшлях” включає, насамперед, такі загальнолюдські і загальноекономічні елементи, як потреби та інтереси людини, адже саме для їх задоволення людина виробляє різні блага. Мотиви можуть бути матеріальними і моральними, духовними. Серед перших – заробітна плата, премії, різні винагороди; серед інших – найрізноманітніші форми морального заохочення.

Поряд з цими двома групами мотивів існує ще один, який пов’язаний з самою трудовою діяльністю. Це умови праці, її зміст, престижність, вільний час. Соціологічні дослідження показують, що при досить високому рівні матеріального забезпечення фактори творчого характеру праці та вільного часу відіграють вирішальну роль у виборі професії [17, 125].

Переважна більшість організацій зацікавлена у зниженні плинності кадрів (винятки становлять ситуації із заздалегідь запланованим скороченням, але й у цьому випадку корисно аналізувати плинність кадрів). Нестабільність персоналу значно збільшує витрати на персонал і створює додаткові труднощі при виконанні планів організації.

Далі проведемо аналіз кадрового складу ДП „Укрводшлях” і визначимо найбільш важливі показники інтелектуального потенціалу підприємства.

Чисельність працівників ДП „Укрводшлях” на 31.12.2007 року складає 25055 чоловік (жінок - 8916, чоловіків - 16139 Фактична чисельність працівників ДП „Укрводшлях” в 2007 році в порівнянні з плановою чисельністю звітного року збільшилася на 13,57%, а в порівнянні з 2006 роком - на 14,15%. У табл. 2.12 дана по роках забезпеченість ДП „Укрводшлях” трудовими ресурсами.

Таблиця 2.12

Забезпеченість трудовими ресурсами

Серед груп категорій трудящих фактична чисельність робітників, керівників і службовців у 2007 році зросла щодо попереднього року в зв'язку з приєднанням нових структурних підрозділів збільшило чисельність ДП „Укрводшлях” на 2298 чоловік.

Співвідношення частки працівників по групах категорій, як за планом, так і фактично, залишалося постійним протягом  останніх років. У 2007 році питома вага фахівців незначно збільшилася. Величина, що визначає кількість робітників, що приходяться на одного керівника ДП „Укрводшлях”, у 2007 році і за планом і фактично склала 10 чоловік. Кількість робітників, що приходяться на одного керівника ДП „Укрводшлях”, протягом  останніх років становила 10 - 11 чоловік.

У таблиці 2.13 дане розміщення працівників ДП „Укрводшлях” по групах цехів у відповідності із групами категорій трудящих.

Таблиця 2.13

Чисельність персоналу по групах цехів і категоріям

У 2007 році з метою удосконалювання системи управління структурними підрозділами на комбінаті реорганізуються, скасовуються і вводяться нові підрозділи, управління і відділи. З метою удосконалювання структури управління служби директора з персоналу й адміністрації згідно з наказом № 108 від 22.08.2007 р., на базі УК і УОП і З створені управління: мотивації, розвитку персоналу і планування персоналу.

Традиційним показником статистики людських ресурсів є вік. Звичайно в аналізі розраховується середній вік. Середній вік працюючих на комбінаті у 2007 році склав 39,36 років (чоловіка - 39,40 років, жінки - 41,11 року).

Загальна кількість працівників, що перевищили повний пенсійний вік, на 31.12.2007 року складає 733 чоловік, серед них: жінок – 423; чоловіків - 310 чоловік.

Основною віковою категорією трудящих на комбінаті протягом  двох останніх років залишається вікова група 51-55 років. Питома вага працівників віком до 50 років: у 2007 році він склав 27,89%. Питома вага працівників, чий вік перевищує 50 років, у 2007 році незначно понизилася і склала 20,23% (22,09% - 23,23% - 24,60% - 26,07% - 27,21% - 21,47% - 20,33% у 2000 - 2007р.)

Рис 2.3. Вікові категорії працівників ДП „Укрводшлях” за станом на 31.12.2007 року

Аналогічно віковій структурі організації проаналізуємо склад робочої сили за рівнем отриманої освіти, як одного з основних показників якісного складу робочої сили, табл. 2.14:

Таблиця 2.14

Класифікація персоналу за видами освіти

Цікавий аналіз за видами освіти для різних категорій трудящих ДП „Укрводшлях”. Такий аналіз можна одержати, ґрунтуючись на інформації, представленої в табл. 2.15.

Таблиця 2.15

Розподіл персоналу за видами освіти

З 2004 року спостерігається велика частка робітників і фахівців, що мають високий освітній рівень, що говорить про наявність резерву працівників на посаді фахівців і керівників. Питома вага вищого і середньо - фахової освіти у робітників змінилася в такий спосіб: 30,22% - 30,36% - 30,66% - 30,16% - 31,15% - 31,55% - 29,5% відповідно по роках (з 2004 року - по 2007 рік). У фахівців зміна питомої ваги вищого і середньо - фахової освіти виглядає в такий спосіб: 56,76% - 58,52% - 94,33% - 94,09% - 95,13% - 95,53% - 88% (відповідно по зазначених роках). Істотне збільшення цього показника з 2001 року пов’язане зі звіренням особистих карток, проведеної в 2001 році.

   У 2007 році на комбінат було прийнято 4989 чоловік (з них - 1640 жінок). Така кількість прийнятих працівників пов’язана з приєднанням Миколаївського порту - 2298 чоловік.

По групах категорій трудящі, прийняті на ДП „Укрводшлях”, розподілилися в такий спосіб, табл. 2.16:

Таблиця 2.16

Класифікація прийому по категоріях

У 2007 році підвищилася частка прийнятих на ДП „Укрводшлях” керівників і фахівців, а частка робітників та службовців знизилася, порівняно з 2006 роком. Співвідношення звільнене/прийняте по групах категорій працівників склали: робітники 1728 - 4325 чол.; керівники 78 - 206 чол.; фахівці 71 - 441 чол., службовці  7 - 17 чол.

Продовжується тенденція на омолодження кадрів ДП „Укрводшлях”, про що говорять показники розміщення, прийому і звільнення. Освітній рівень працівників ДП „Укрводшлях” в 2007 році незначно знизився по категоріях працівників, що окінчили вищі, неповні вищі і середньо - спеціальні навчальні заклади і незначно зріс по категоріях працівників, що отримали середню освіту.

Важливим етапом в аналізі забезпеченості робочою силою підприємства є  питання вивчення її руху. Зміна чисельності працівників підприємства за звітний період характеризується системою показників.

              Таблиця 2.17

Рух робочої сили

Коефіцієнт внутрішньої мобільності персоналу розраховується як відношення числа співробітників, що змінили посади протягом  аналізованого періоду, до середнього числа співробітників організації за звітний період. Плинність кадрів - найважливіший показник динаміки робочої сили організації. Чим вище показник плинності, тим нижче стабільність персоналу організації. Починаючи з 2005 року намітилася тенденція зниження коефіцієнта плинності.

У 2007 році робота управління кадрів ДП „Укрводшлях” була спрямована на залученну працездатному стані, створення ефективної системи управління персоналом, раціональне використання людських ресурсів, створення умов для більш повного виявлення можливостей і здібностей, закладених в особистості, з наступним їх розвитком.

Висновки до 2 розділу:

Розглянувши діяльність ДП „Укрводшлях”, можна сформулювати наступні  висновки:

Проведений аналіз фінансового стану підприємства свідчить про слабку позитивну динаміку розвитку діяльності та стабільний фінансовий стан ДП „Укрводшлях”, однак вимагає від власників підприємства заходів щодо оптимізації виробничої діяльності, посилення ефективності використання ресурсів підприємства.

Рентабельність продукції, не зважаючи на певний ріст на 97,75%, залишається на дуже низькому рівні.  За рахунок збільшення витрат на виробництво, таких як матеріальні витрати, витрати на оплату праці та соціальні відрахування в загальному рентабельність звичайної діяльності підприємства зменшилася на 21%, тоді як рентабельність продукції та операційної діяльності незначно зросла. Така ситуація свідчить як про економічну нестабільність умов функціонування ДП „Укрводшлях”, так і недостатню рентабельність як діяльності, так і самої продукції або послуг підприємства, що вимагає від керівництва оптимізації структури витрат, встановлення нової вартості на послуги, пошуку можливих шляхів економії ресурсів та підвищення продуктивності праці.

Кадрова робота на підприємстві ДП „Укрводшлях” була спрямована на підтримання у працездатному стані, створення ефективної системи управління персоналом, раціональне використання людських ресурсів, створення умов для більш повного виявлення можливостей і здібностей, закладених в особистості, з наступним їх розвитком.

Розділ 3. Напрямки організації управління персоналом ДП „Укрводшлях”

3.1. Суб’єкти і об’єкти в сфері управління персоналом ДП „Укрводшлях”

Підвищення ефективності діяльності організації є джерелом зростання реальних трудових доходів персоналу, інвестицій у його розвиток. Висококваліфікований персонал, задоволений умовами роботи, працює відповідально, творчо, продуктивно, ідентифікує себе з організацією, отже є поважним чинником її конкурентоспроможності.

Об’єкт управління персоналом – поняття широке, воно охоплює організацію як єдине ціле, кожен структурний підрозділ незалежно від кількості ієрархічних рівнів управління, первинні трудові колективи, кожного найманого працівника незалежно від статусу в організації.

Суб’єкт управління персоналом – поняття теж не просте. Стосовно нього існують різні погляди. Одні віддають перевагу лінійним керівникам, другі – службі персоналу (відділу кадрів), треті допускають співпрацю служби персоналу з лінійними керівниками з перевагою у прийнятті рішень або лінійних керівників, або керівництва служби персоналу. Такі підходи не враховують складність і багатогранність функцій і завдань з менеджменту персоналу, які розглядаються нижче.

Звичайно, кожен лінійний керівник особисто і безпосередньо регулює трудову поведінку підлеглих працівників. Немає сумніву, що і служба персоналу виконує важливі функції, беручи участь у професійному доборі кадрів, атестації, веденні кадрового діловодства тощо. Але це зовсім не означає, що в управлінні персоналом не беруть активної участі функціональні структурні підрозділи.

По-перше, кожен керівник функціонального підрозділу виконує лінійні функції по відношенню до підлеглого йому персоналу, забезпечуючи  виконання закріплених положенням про структурний підрозділ завдань. По – друге, функціональні служби згідно з чинним поділом праці готують важливу інформацію для прийняття управлінських рішень простих і складних, оперативних, тактичних і стратегічних.

Як правило, непомітна на перший погляд діяльність функціональних служб має більшу вагу в управлінні персоналом, ніж розпорядження, що їх видають лінійні керівники. Первинною є інформація, підготовлена функціональними службами, а розпорядження (накази) лінійних керівників – це похідне. Наприклад, ніхто не має права прийняти на роботу працівника понад встановлені відділом організації праці й заробітної плати ліміти чисельності. Ніхто не має права допустити до роботи нового працівника без відповідного дозволу служби охорони праці.

Таким чином, суб’єктами управління персоналом в ДП „Укрводшлях” є: лінійні й функціональні керівники всіх рівнів управління, працівники виробничих і функціональних підрозділів, які забезпечують керівників необхідною для управління персоналом інформацією або виконують обслуговуючі функції.

В умовах, коли кожен другий суб’єкт господарювання в Україні працює збитково, тобто перебуває в кризовому стані, можна стверджувати, що практично всі створені в останні роки підприємства мають труднощі із залученням коштів на вдосконалення своєї діяльності, в тому числі і на впровадження корпоративного управління. З іншого боку, кризові явища не зникають самі по собі, натомість з плином часу їх руйнівний вплив на діяльність підприємства посилюється і поглиблюється. Отже, час і гроші виступають перешкодами для перетворень.

Для стимуляції виробничої діяльності на підприємстві використовуються організаційні, економічні і соціально-психологічні методи управління.

ДП „Укрводшлях” комбінує кілька методів управління, в основі яких лежать особливості управління і реалізації виробничих процесів.

Методи управління, використовувані на ДП „Укрводшлях” розрізняються:

      За способом ухвалення рішення (директивні, колегіальні)

      По тривалості циклу управління (стратегічні, річні, оперативні)

      За способом циркуляції інформації в системі (паперовий потік інформації,електронні канали зв'язку,телефонні канали зв'язку,усні канали зв'язку).

Протягом  2007 року зарплата працівників динамічно росла. Середня заробітна плата склала 2376 гривень, що на 303 гривні більше, ніж у 2006 році.

Успішна робота підприємства дозволила збільшити розмір середньої заробітної плати в серпні 2007 року до 2211 грн., тоді як у липні він складав 2174 грн.

З метою підвищення матеріальної зацікавленості працівників ДП „Укрводшлях” в нарощуванні обсягів виробництва продукції, поліпшенні її якості, підвищення продуктивності праці адміністрація і профспілковий комітет ДП „Укрводшлях” ухвалили діючі тарифні ставки і посадові оклади працівників підрозділів, що знаходяться в обліковій чисельності ДП „Укрводшлях”, з 1 січня 2007 року збільшити на 7%. Доплати, що нараховуються у фіксованих сумах за роботу з важкими і шкідливими умовами праці, в ізолюючих апаратах збільшити на 7%. інші доплати працівникам по системах додаткового стимулювання, виражені у фіксованих сумах, залишаються без зміни і їхнє корегування на коефіцієнт підвищення тарифних ставок не відбувається.

Що стосується 2007 року, то вже визначені задачі і з сортаменту продукції, і з виробництва, і зі збуту, і, звичайно ж, з заробітної плати. У поточному році система оплати праці залишиться колишньою. Буде продовжена виплата 120 гривень на оздоровлення, а також 20-процентної премії за зниження рівня захворюваності. У цілому фонд оплати праці на 2007 рік значно вищий торішнього, тому у азовстальців немає причин для занепокоєння.

Оплата праці, преміювання і додаткове стимулювання працівників відбувається в межах кошторису фонду оплати праці на основі затверджених у встановленому порядку положень.

Відповідно до  замовлень на виробництво продукції і установленням виробничих завдань структурними підрозділами з обсягу, якості і сортаменту продукції здійснювалися зміни в системах оплати праці й у показниках преміювання.

Підрядно-преміальна система оплати праці діяла в цехах і на ділянках, забезпечених матеріальними й енергетичними ресурсами.

У ремонтному цеху застосовувалася погодинна форма оплати з встановленням окладу кожному працівнику персонально.

У розмір місячного окладу включені наступні види оплат:

- місячна тарифна ставка;

- доплати за роботу у вечірні і нічні часи, за роботу у святковий день, за переробку графіка, за роботу в шкідливих умовах праці;

- за стаж роботи і професійну майстерність. Ці доплати встановлюються: при стажі роботи понад один рік до п'яти років - вони складають 3 проц. до тарифної ставки, а при стажі роботи понад п'ять років розмір цієї доплати збільшується вдвічі;

- доплата за виконання посадових обов'язків, що включає суму на рівні розміру премії основних цехів. Доплата за виконання посадових обов'язків не залежить від стажу роботи і встановлена для кожної професії від 25 до 56 і в середньому 38,2 відсотки тарифної ставки.

Сума доплат працівнику, установлена положенням, виплачувалася в повному розмірі при відсутності зауважень за передбаченими показниками для кожної професії.

Недоліки роботі працівника визначає вищестоящий керівник із затвердженням начальником цеху. Загальний розмір утримання з заробітної плати працівника за недоліки в роботі не може перевищувати величини, передбаченої за виконання посадових обов'язків.

За допущені порушення технології виробництва, трудової дисципліни, аварії й інші порушення працівнику знижується ступінь по оплаті праці.

У зварювальному цеху діє годинно-преміальна система оплати Застосування більш гнучкої схеми встановлення тарифних ставок і посадових окладів підвищило матеріальну зацікавленість працівників у більш чіткому виконанні своїх обов'язків.

Для технологічного персоналу застосовувалася відрядно-преміальна система оплати праці. Відсоток виконання норм для технологічного персоналу зазначених цехів визначається відношенням фактично виробленого обсягу продукції до встановленої норми.

У цехах управління головного механіка і головного енергетика застосовувалася як індивідуальна відрядна оплата праці, так і колективна бригадна форма оплати праці з розподілом загальнобригадної преміальної частини зарплати через коефіцієнт трудової участі.

В інших підрозділах ДП „Укрводшлях” оплата праці і преміювання працівників здійснюється, в основному, за годинно-преміальною і відрядно-преміальною системами.

Премія працівникам підрозділів нараховувалася на відрядний  заробіток чи тарифну ставку за відпрацьований час за умови виконання встановлених положеннями показників преміювання.

Розмір премії в складі заробітної плати досягає 90 %. У випадках, коли підрозділ не в повному обсязі забезпечувалися сировинними чи енергетичними ресурсами, премія з показника за виконання плану (графіка) виплачувалася в зменшених розмірах відповідно до протокольних рішень, затверджуваним генеральним директором ДП „Укрводшлях”.

Показниками преміювання для працівників підрозділів установлювалися як цехові показники: виконання плану-графіка виробництва, госпрозрахункова собівартість продукції, виконання графіків робіт, відсутність претензій з боку  цехів, що обслуговуються, так і загальні показники преміювання: виконання плану з прибутків, виконання плану з обсягу надання послуг.

У зв'язку з особливо важкими умовами праці, на окремих ділянках на підводних роботах, установлювалася доплата за умови праці у розмірі до 20 проц. тарифної ставки.

У межах установленого максимального розміру доплати (20 проц.) щомісяця розпорядженням по цеху встановлювався конкретний рівень по професіях і ділянках у залежності від результатів виконання і напруженості місячних завдань.

При простоях ділянок,  чи цехів зниженні обсягів виробництва працівників переводили на інші роботи, у тому числі й в інші цехи. Оплата простоїв здійснюється зі збереженням 100 відсотків тарифної ставки, якщо працівник простоював на робочому місці в чеканні роботи; оплати простою зі збереженням 75 відсотків тарифної ставки, якщо працівник вийшов на роботу і відправлений додому; при невиході на роботу до особливого розпорядження в розмірі - 2/3 тарифної ставки.

На підприємстві використовується тарифна сітка, що включає в себе 12 розрядів.

Розмір премії в складі заробітної плати досягає 90 %. У випадках, коли підрозділ не в повному обсязі забезпечуються сировинними чи енергетичними ресурсами, премія за показником за виконання плану (графіка) виплачується в зменшених розмірах відповідно до протокольних рішень, затверджуваним генеральним директором ДП „Укрводшлях”.

Показниками преміювання для працівників цехів і підрозділів установлюються як цехові показники: виконання плана-графіка виробництва, госпрозрахункова собівартість продукції, виконання графіків робіт, відсутність претензій з боку  цехів, що обслуговуються, так і загально комбінатівські показники преміювання: виконання плану по прибутках, виконання плану з обсягу реалізації продукції.

На підприємстві в усіх його підрозділах  працює більш 20 000 чоловік, для родин багатьох з який заробітна плата на ДП „Укрводшлях”є єдиним джерелом доходів.

Ефективне використання потенціалу працівників включає:

-              планування й удосконалювання роботи з персоналом;

-              підтримку і розвиток здібностей і кваліфікації працівників.

Основною задачею кадрової служби на підприємстві є:

-              проведення активної кадрової політики,

-              забезпечення умов для ініціативної і творчої діяльності працівників з урахуванням їхніх індивідуальних особливостей і професійних навичок,

-              розробка разом з фінансово-економічною службою матеріальних і соціальних стимулів,

-              тісна взаємодія з профспілковим комітетом у питаннях медичного обслуговування, організації суспільного харчування, розвитку фізкультури і спорту, соціального захисту окремих категорій працюючих.

Для організації цієї роботи на підприємстві існує посада заступника генерального директора з персоналу і адміністрації. За останній час на підприємстві цілком сформований кістяк інженерно-технічних працівників, що працювали 10-15 років і мають багатий професійний і практичний досвід. Усі керівники мають вищу освіту, багато хто з них починали працювати на робочих посадах, пройшли всі ступені росту, і зараз очолюють всі основні служби. Широко розвито на підприємстві планування кар'єри й інші форми розвитку і реалізації здібностей працівників, наприклад, 10 керівників 1 і 2 рангу професійно підготовлені в колективі.

На нарадах і планерках керівники оцінюють роботу різних підрозділів і груп. При позитивних результатах виражається подяка як окремим працівникам, так групам. Система заохочення працівників підприємства містить у собі моральну і матеріальну винагороду.

Демографічна політика підприємства спрямована на "омолодження" колективу й особливо кадрового складу керівників і фахівців.

На підприємстві проводиться планомірна робота з кадрами, з резервом для висування, що будується на таких організаційних формах, як підготовка кандидатів на висування за індивідуальних планах, навчання на спеціальних курсах і стажування на відповідними посадами. Питома вага молодих працівників на керівних посадах складає більш 80%.

Стратегія управління персоналом на ДП „Укрводшлях”відбиває розумне сполучення економічних цілей підприємства, потреб і інтересів працівників (гідна оплата праці, задовільні умови праці, можливості розвитку і реалізації здібностей працівників і т.п.). В даний час розробляються умови для забезпечення балансу між економічною і соціальною ефективністю використання трудових ресурсів. Уже розроблена на підприємстві система оплати праці, що не обмежена мінімальними і максимальними розмірами і залежить від результатів роботи колективу в цілому і кожного працівника зокрема . Для окремих працівників і груп працівників установлені градації якості для того, щоб працівники могли побачити, чого вони можуть досягти у своїй роботі, тим самим, заохочуючи їх до досягнення необхідної якості. Оплата праці працівників відбувається в повній відповідності з їх трудовим внескам у кінцеві результати праці колективу, у тому числі по підвищенню якості  продукції, що випускається.

Оплата праці не обмежується рамками зароблених колективом коштів.. Контрактні оклади керівникам і фахівцям протягом  року переглядаються, тобто можуть бути збільшені чи зменшені. Контрактною системою передбачається винагороди за виробничо-господарські результати роботи на підставі діючих положень.

Існує на підприємстві і план оздоровлення колективу (надано 140 працівникам санаторно-курортні путівки на суму 200 тисяч гривень), надається матеріальна допомога на суму 195 тисяч гривень, видаються позики на будівництво і придбання житла).

Для підтримки рівня кваліфікації працівників, через виробничу необхідність, проводиться щорічна атестація кадрів. За результатами атестації розробляється план організації підвищення кваліфікації і перепідготовки персоналу, а потім відбуваються кадрові перестановки.

Для послідовного підвищення кваліфікації робітників, одержання ними технічних знань, необхідних для оволодіння передовою технікою, високопродуктивними методами виконання складних і відповідальних робіт, за більш високими розрядами даної спеціальності, організуються:

      виробничо-технічні курси;

      курси цільового призначення;

      навчання робітників іншим і суміжним професіям;

      економічне навчання.

Також щорічно укладається колективний договір, у якому відбиваються підвищення ефективності виробництва і напрямок використання прибутку, принципи трудового колективу і забезпечення зайнятості, організації праці і заробітної плати, житлово-побутове обслуговування, соціально-економічні гарантії, умови роботи, охорона і безпека праці, організація соціально-медичного, санітарно-курортного лікування і відпочинку працівників. Зокрема , з 2000 р. роботодавець надає трудові і соціальні пільги.

Одноразова допомога виплачується:

                  у зв'язку з відходом на пенсію;

                  працівникам, що досягли ювілейного віку 50, 55, 60 років, нагородженим грамотою, згідно з наказом;

                  пенсіонерам, що досягли віку 50, 60, 70, 80 років на лікування щорічно.

                  Крім того, виробляються наступні виплати:

                  оплата ритуальних послуг;

                  жінкам при народженні дитини;

                  у випадку смерті в результаті нещасного випадку на виробництві;

                  малозабезпеченим і багатодітним родинам та інш.

Адміністрація разом з комісією із соціального страхування вирішують питання про витрату засобів соціального страхування, передбачених на санаторно-курортне лікування і відпочинок працівників і їхніх родин, про розподіл і видачу путівок.

Комісія здійснює контроль за правильним нарахуванням і своєчасною виплатою допомоги. Спірних питань по забезпеченню допомогою між працівниками й адміністрацією підприємства не було.

Структурним підрозділам при економії бюджету надається можливість використовувати частину засобів на фонд оплати праці, що підвищує матеріальну зацікавленість працівників в успішному виконанні планових завдань.

Виходячи з принципу "кадри вирішують все", керівництво постійно демонструє роботу з задоволення вимог і чекань персоналу підприємства показуючи перспективу просування по службі наділяючи найбільш перспективних співробітників додатковими повноваженнями, надаючи усім рівні стартові можливості. Активно заохочується участь працівників підприємства в прийнятті управлінських рішень методом проведення загальних і диференційованих зборів, створенням спеціальних робочих груп, орієнтованих на рішення чітко поставлених задач і досягнень визначених цілей. При цьому велика увага приділяється підготовці й освіти персоналу, укладаються договори з різними навчальними закладами, виділяються безпроцентні позички на кілька років.

Пріоритет, звичайно, за рішенням генерального директора віддається молодим, перспективним працівникам, тим самим прив'язуючи фахівців до підприємства, даючи можливість виявити себе найбільшою мірою. Задоволеність персоналу підвищується також за рахунок створення здорової робочої атмосфери в колективі, організації технічно оснащених робочих місць, участі в управлінні змінами в діяльності організації.

Прикладом високої задоволеності умовами роботи може служити мінімальний рівень травматизму і захворювань на підприємстві, практична відсутність виробничих скарг, дуже низька плинність кадрів, наявність широкого спектра зручностей і послуг, наданих організацією.

При оцінці і прогнозуванні підприємства в цій області велика увага приділяється точності і чіткості в діях адміністрації, підвищується ефективність збору й обміну інформацією, враховується швидкість відповідей на запити і скарги, що надходять від співробітників, обов'язково проводиться оцінка результатів навчання працівників.

Вітчизняний досвід регулювання суспільно-трудових відносин свідчить, що чисельні проблеми економічного і суспільного життя можна вирішувати ефективніше, швидше і краще, якщо зорієнтувати сили суспільства не на конфронтацію, а на об'єднання зусиль і творче співробітництво. Адже спільна мета полягає у досягненні соціальної згоди і прогресу. Конкретною формою такого співробітництва між роботодавцями і найманими працівниками як системи соціального партнерства на ДП „Укрводшлях” має стати проведення переговорів і укладення колективних договорів. Потрібен діалог, хоч би яким важким він не був, між профспілками та підприємцями. Це є єдиною цивілізованою альтернативою руйнівним страйкам, які ще більше погіршують економічну ситуацію, посилюють розлад у суспільстві.

Колективний договір укладається на підприємствах незалежно від форм власності і господарювання за умови використання ними найманої праці і наявності права юридичної особи. Тим більше, що обов'язковість його укладання обумовлена законом і подібна вимога в силу цієї обставини має бути реалізована.

Відповідно до ст. 17 Закону України "Про підприємства в Україні" колективним договором регулюються виробничі, трудові й економічні відносини трудового колективу з адміністрацією підприємства, питання охорони праці, його соціального розвитку, якщо останнє передбачене статутом. Колективний договір сприяє поліпшенню господарської діяльності підприємства, підвищенню його рентабельності та якості продукції, завдяки взаємним зобов'язанням між роботодавцями і робітниками. В укладанні колективного договору не менше працівників повинен бути зацікавлений власник або уповноважена ним особа.

Розроблений сторонами проект колективного договору виноситься на загальні збори або конференцію трудового колективу. Загальні збори вважаються правомочними, якщо в них бере участь не менше половини працюючих на даному підприємстві. Конференція правомочна при участі в ній не менше 2/3 представників трудового колективу, обраних делегатами. Схвалений проект колективного договору підписується уповноваженими представниками сторін не пізніше п'яти днів з моменту його схвалення.

Підписаний сторонами колективний договір підлягає повідомній реєстрації в місцевих органах державної виконавчої влади відповідно до Положення про порядок повідомної реєстрації галузевих і регіональних угод, колективних договорів, затвердженого постановою Кабінету Міністрів України від 5 квітня 1994 року № 225. Як зазначено в цьому Положенні, повідомна реєстрація проводиться з метою забезпечення можливості для врахування їх умов під час розгляду трудових спорів, що можуть виникнути за результатами застосування норм цих угод (договорів) уповноваженими на те органами, і засвідчує автентичність примірників і копій, поданих на реєстрацію.

Колективний договір - це єдиний акт соціального партнерства, правовий документ підприємства (установи, організації). Реалії життя свідчать, що втручатися і виправляти ситуацію правовим шляхом можуть тільки профспілки і колективи через укладання колективних договорів. Минули часи, коли можна було щось вимагати, у тому числі і підвищення рівня заробітної плати "від вищестоящих інстанцій". Якщо профспілки і колективи на належному рівні, то і важелів впливу на роботодавців стає більше [17, 114].

Після аналізу роботи ДП "Укрводшлях" можна дійти висновку, що здійснення запропонованих заходів потребує значних зусиль (і не тільки матеріальних), а насамперед з боку всього трудового колективу підприємства. І в першу чергу, необхідне розуміння вищим керівництвом того, що без комплексного реформування діяльності великого ДП "Укрводшлях", а не окремих його складових, подальший розвиток буде значно складнішим або ж навіть неможливим.

3.2.Економічний механізм управління персоналом ДП „Укрводшлях”

Можна виділити три дуже різні, але типові ситуації, що характеризують трудову мотивацію на сьогодні і які безпосередньо стосуються трудової мотивації на ДП "Укрводшлях".

Перша ситуація, найбільш розповсюджена, характеризується тим, що працівники ДП "Укрводшлях" у своєму поводженні в межах фірми, а отже, і в трудовій поведінці, орієнтуються не на економічні показники, а на політико-економічні процеси і їхніх лідерів. Простіше кажучи, працівники хочуть зберегти роботу і заробітну плату, і свої голоси обмінюють на відповідні обіцянки агентів адміністрації, що претендують на нову владу на будь-якому рівні (ділянка, цех, завод, місто, регіон). Прикладом може послужити ситуація в сільському господарстві, коли селяни віддають свої ділянки землі, голоси і інші права за можливість працювати і одержувати заробітну плату.

Друга, також досить розповсюджена ситуація в сфері трудової мотивації на ДП "Укрводшлях", пов'язана з прагненням людей включитися в нову економіку, причому навіть ціною деяких жертв - тимчасовою відмовою від звичного рівня матеріальних благ, збільшенням позаурочної роботи, перекваліфікацією (часто за свій рахунок) і т.п.

Нарешті, третя ситуація в сфері трудової мотивації на ДП "Укрводшлях" сьогодні складається на тих ділянках економіки, де структура відносин між найманими робітниками і роботодавцями в основному вже склалася і економічні показники сприятливі. Це поки що самий маленький сектор української економіки. Тут уже виникають типові для перехідної економіки проблеми. Найважливіша з них - недостатня кваліфікація фахівців і менеджерів.

У управлінні персоналом на ДП "Укрводшлях" має діяти формула: "Працівник робить те, за що йому платять". Цю формулу можна інтерпретувати як ефект проекції. Працівник проектує результати своєї праці з безпосереднього продукту на стимулюючі дії керівника. Ефект цей у рамках теорій мотивації добре відомий і вивчений (теорія чекань В. Врума, теорія справедливості С. Адамса та ін.). Він дозволяє пояснити багато чого, що відбувається сьогодні в мотивації і поводженні найманих робітників.

Треба взяти до уваги, що держава через податки і трансферти (компенсуючи плату за житло, транспорт і інші блага) перерозподіляє доходи працівників на два потоки - приватний і суспільний. Грошей того потоку, що залишається в приватному секторі, не вистачає для ефективного управління працею. Зі своєї сторони працівники звично дивляться наверх, на регіональне і вище керівництво, що фінансує суспільні блага. З цієї причини в багатьох груп працівників зберігаються цілком виправдані домагання до держави: вона повинно нести відповідальність за оплату праці, коли ціни на комунальні послуги ростуть. Цей механізм залишкового характеру, але він присутній у свідомості працівників.

Від уряду також залежить своєчасність і повнота трансфертів, виконання зобов'язань по державних замовленнях, повноцінність грошей, одержуваних у вигляді заробітної плати. Якщо врахувати місце заробітної плати в системі мотивації, то виникає питання: у чиїх руках знаходиться даний інструмент - фірми чи держави? Очевидно, що відбулося розщеплення джерела виплат на дві частини, що дозволяє обом платникам маніпулювати своїми зобов'язаннями. При цьому мотивуюча функція заробітної плати чи руйнується, принаймні, послабляється.

Уникнути "розщеплення" мотивуючої функції заробітної плати можна за допомогою заходів, що будуть сприяти зменшенню податкового тягаря і росту заробітної плати. Крім цих заходів, доцільно:

- зробити систему фінансових потоків більш ясною, прозорою для суспільства, забезпечивши відповідальність уряду за соціальні виплати в реальних обсягах витиснутої частини заробітної плати;

- створити демократичні можливості для регіонів, фірм і профспілок переходити від реєстрації відповідних грошових потоків до поступового включення їх у заробітну плату.

Проблема бачиться в тому, що пряме перенесення західних зразків управління персоналом на українські підприємства, в тому числі і на ДП "Укрводшлях" не може забезпечити ефективність моделей мотивації. Кардинальні зміни в управлінні кадрами відбуваються не тільки в нашій країні, але і у країнах з розвинутими ринковими системами господарства. Причому ці зміни мають різну спрямованість.

Сьогодні український менеджмент зіштовхується зі спокусою перенести на український ґрунт механізми мотивації, вироблені західними фірмами, благо досвід і звичка до колективності і безкоштовної праці ще не забуті. Однак необхідно врахувати, що напрямки змін, що відбуваються, відбивають два історичних етапи суспільного розвитку. В Україні відбувається завершення індустріального етапу розвитку, а на Заході складається постіндустріальна економіка. У системі переважних оцінок епохи пізнього індустріоналізму важко сприйняти зміст тих змін, що відбуваються на Заході. Необхідно їхнє пояснення, переклад з мови, що відбиває цінності постіндустріальної західної культури, на мову сьогоднішніх українських можливостей.

Трудова мотивація є однією з найгостріших проблем, що постають у процесі трансформації економіки та формування нового якісного стану зайнятості, притаманного ринковим відносинам. Ця проблема є актуальною і для ДП „Укрводшлях”. Саме зміни у ставленні до праці висвічують результативність перебудови форм власності та господарювання і, зрештою, дієвість ринкових механізмів. Однак нова трудова мотивація, позначена прагненням людей до раціональної зайнятості, виробляється у ринкових умовах не автоматично, а лише за наявності цілої низки сприятливих обставин, особливо тих, що впливають на соціальне самопочуття населення.

На ДП „Укрводшлях” було проведено опитування з метою виявлення мотивів та демотивів трудової діяльності. (опитано 36 чоловік). Результати опитування наводяться в таблиці 3.10.

Таблиця 3.10.

Результати опитування мотивації трудової діяльності

На основі проведеного опитування можна зробити висновки, що найбільшим мотивом трудової діяльності є грошова винагорода – 15 чоловік опитаних, а найбільшим демотивом – виговори керівництва.

За функціональним призначенням доплати і надбавки ДП „Укрводшлях” є самостійними елементами заробітної плати, які призначаються для компенсації або вина­городи за суттєві відхилення від нормальних умов праці, котрі не враховано в тарифних ставках і посадових окладах. Вони відрізняються від тарифної заробітної плати (посадового окладу) необов'язковістю і непостійністю, а також рухливістю залежно від співвідношення фактичних і нормативних умов праці. Закон Ук­раїни «Про оплату праці» передбачає, що умови запровадження і розміри надбавок, доплат, винагород та інших заохочувальних, ком­пенсаційних і гарантійних виплат встановлюються в колективно­му договорі з дотриманням норм і гарантій чинного законодавства і згідно з генеральною та галузевими (регіональними) угодами.

Доплати до заробітної плати ДП „Укрводшлях” класифікуються передусім за оз­накою сфери трудової діяльності (прикладання праці).

Мотиваційний механізм праці на ДП „Укрводшлях” має включати насамперед такі загальнолюдські, загальноекономічні елементи, як потреби та інтереси людини, адже зараз їх задоволення людина виробляє різні блага. Стимули до праці можуть бути матеріальними і моральними, духовними. Серед перших – заробітна плата, премії, різні винагороди; серед других – найрізноманітніші форми морального заохочення [8, 134].

Поряд з цими двома групами стимулів існує ще одна, яка пов’язана з самою трудовою діяльністю. Це умови праці, її зміст, престижність, вільний час. Соціологічні дослідження показують, що при досить високому рівні матеріального забезпечення фактори творчого характеру праці та вільного часу відіграють вирішальну роль у виборі професії.

Якщо розроблена в організації система мотивації входить у суперечність з поведінковими характеристиками реальних співробітників, треба або коректувати систему, або змінювати співробітників. Спроби нав'язування мотивів "зверху" без обліку існуючої організаційної культури малоефективні.

Підтримуючі фактори:

- гроші;

- умови;

- інструменти для роботи;

- безпека;

- надійність.

Мотивуючі фактори:

- визнання;

- ріст;

- досягнення;

- відповідальність і повноваження.

Якщо обидві групи факторів відсутні - робота стає нестерпною.

Якщо присутні тільки підтримуючі фактори - незадоволеність від роботи мінімальна.

Якщо присутні тільки мотивуючі фактори - співробітник любить роботу, але не може собі її дозволити.

Якщо обидві групи факторів присутні - робота приносить максимальну задоволеність.

Коли мова йде про мотивацію, ми повинні чесно зізнатися собі, що в компанії, де зарплата (незалежно від її розмірів) нижче середньоринкової для окремих категорій фахівців, не відповідає прожитковому мінімуму, де відсутня організаційна структура і порядок, де навантаження на персонал перевищує розумне, тобто в компанії, де не створені передумови нормальної роботи, ніяка система мотивації не дасть довгострокового ефекту. Скоріше на порядок денний ставиться питання про усунення основних демотивуючих факторів.

Таким чином, перш ніж вибудовувати систему мотивації, має сенс спочатку усунути демотивуючі фактори, що можливо присутні у даній організації. Багато з яких лежать на поверхні - лемент і брутальність начальства, хаос, відсутність розуміння відповідальності і повноважень.

У той же час правильне роз'яснення системи мотивації може в значній мірі згладити ці протиріччя. Знаючи, до якого поведінкового типу відносяться підлеглі, лінійний керівник може правильно розставити акценти при роз'ясненні не тільки системи мотивації, але і будь-яких інших змін, що відбуваються в організації.

Задоволеність роботою - це результат співвідношення мотивуючих і підтримуючих факторів.

Отож, система стимулювання ефективної діяльності персоналу ДП „Укрводшлях” має базуватися на таких вимогах:

- наданням однакових можливостей щодо зайнятості та посадового просування за критерієм результативності праці;

- узгодження рівня оплати праці з її результатами та визначення особистого внеску в загальний успіх. Це передбачає справедливий розподіл доходів залежно від ступеня підвищення продуктивності праці;

- створення належних умов для захисту здоров’я, безпеки праці та добробуту всіх працівників;

- забезпечення можливостей для зростання професійної майстерності, реалізації здібностей працівників, тобто створення програми навчання, підвищення кваліфікації та перекваліфікація;

-  підтримання в колективі атмосфери довіри, заінтересованості в реалізації загальної мети, можливості двосторонньої комунікації між керівниками і робітниками.

Сьогодні, коли через складну економічну ситуацію дуже важко становити високу заробітну платню, особливу увагу на ДП „Укрводшлях” треба приділити нематеріальному стимулюванню праці, складаючи гнучку систему пільг для робітників, наприклад:

- визнавати цінність працівника для організації, надавати йому творчу свободу;

- застосовувати програми збагачення праці та ротацію кадрів;

На своєму робочому місті кожен бажає показати на що він здатний і що він значить для інших, тому необхідно признавати працю кожного окремого працівника надавати можливість приймати рішення щодо питань, які відносяться до його компетенції, консультувати інших працівників та ін.

На робочих місцях слід формувати світогляд команди, не можна руйнувати неформально існуючі групи, якщо вони не завдають зайвого клопоту.

Практично кожен має власну думку щодо того як поліпшити свою працю. Спираючись на зацікавленість керівництва, слід організувати роботу так, щоб у працівника не зникло бажання реалізувати свої плани.

На основі того, в якій формі, з якою швидкістю і яким чином працівники отримують завдання, вони оцінюють власну значимість з точки зору керівника, тому неможна приймати рішення, яке стосується змін в роботі співпрацівників без їх відома, навіть якщо зміни позитивні, а також перешкоджати доступу до необхідної інформації. Інформація щодо якості праці співробітника повинна бути оперативною, масштабною і своєчасною. Працівнику треба надавати максимально можливий рівень самоконтролю.

Поруч з тим кожна людина прагне успіху. Успіх - це реалізовані цілі, для досягнення яких співпрацівник застосував максимум зусиль. Успіх без признання приводить до розчарування, вбиває ініціативу. Однак цього не станеться, якщо підлеглим, які дісталися успіху, делегувати додаткові права, просунути їх по службі.

3.3. Вдосконалення системи управління персоналом ДП „Укрводшлях”

У процесі дослідження сучасного стану системи управління персоналом на ДП "Укрводшлях" було виявлено ряд значних недоліків:

- застосування дуже вузького спектра методів стимулювання персоналу;

- відсутність ефективних методів стимулювання персоналу;

- не розроблено раціональної системи стимулювання персоналу;

- значна плинність персоналу через відсутність системи стимулювання;

- дефіцит висококваліфікованих кадрів;

- прослідковується тенденція старіння персоналу;

- відсутність системи навчання та особистого розвитку працівників;

Всім цим недолікам сприяє те, що основна особливість трудових відносин в Україні полягає в тому, що вони знаходяться на переході від однієї системи (комуністичної) до іншої (капіталістичної). Тому характер змін, що відбуваються, поки неочевидний, через що виникають труднощі у розумінні конкретних сторін господарського життя, у тому числі і мотивації праці.

Оплата праці є основним матеріальним мотивом трудової діяльності і грошовим вимірником вартості робочої сили. Вона забезпечує зв'язок між результатами праці і її процесом і відбиває кількість і складність праці працівників різної кваліфікації. Установлюючи посадові оклади для службовців і тарифні ставки для робітників, керівництво підприємства визначає нормативну вартість робочої сили з урахуванням середніх витрат праці при його нормальній тривалості.

Додаткова заробітна плата дозволяє врахувати складність і кваліфікацію праці, сполучення професій, наднормативну роботу, соціальні гарантії підприємства у випадку вагітності чи навчання співробітників і т.ін.

Винагорода визначає індивідуальний внесок працівників у кінцеві результати виробництва в конкретні періоди часу. Премія на пряму пов'язує результати праці кожного підрозділу і працівника з головним економічним критерієм ефективності діяльності підприємства - прибутком.

Адміністративні методи є способом здійснення управлінських впливів на персонал і базуються на владі, дисципліні і стягненнях.

Ключовим елементом мотиваційної системи на виробничому підприємстві має бути нормування праці. Уваги заслуговує не тільки нормування праці робітників, але і нормування управлінської праці.

Саме тому для покращення мотивації співробвтників ДП «Укрводшлях» пропонується розроблена система матеріальної  мотивації, яка грунтується на використанні системи коефіціентів щодо нарахування основної та додаткової заробітної плати.

Дана система включає певні положення; наведені нижче.

Встановлювати норми керованості лінійних управлінських працівників пропонується за допомогою коефіцієнта завантаження (Кзав), який розраховується за наступною формулою, причому для кожної ланки управління він повинен бути постійним:

                                       (3.1)

де   Нчасу – сумарний норматив часу на виконання відповідного виду робіт;

ЧКСК – чисельність лінійних керівників дільниці відповідної спеціалізації;

n – кількість видів робіт.

Використання зазначеної методики дозволить реалізувати принцип однакової інтенсивності управлінських робіт на однакових ієрархічних ланках в різних структурних підрозділах, що є суттєвим мотиваційним фактором.

Для визначення стратегічної потреби в керівниках, спеціалістах і службовцях пропонується використовувати кореляційно-регресійні залежності чисельності (Чг) цих працівників від факторів виробництва. Для підприємства ця залежність матиме вигляд:

   Чг = 58 – 4X1 + 12X2,                                      (3.2)

де        Х1 – продуктивність праці ПВП (в еквіваленті повної зайнятості) в натуральному показнику (м2);

Х2 – обсяг вирибництва (тис. м2).

З метою посилення ефективності матеріального стимулювання варто удосконалити систему додаткового матеріального заохочення, в основі якої лежить преміювання. В загальному вигляді вона може бути розрахована за формулою:

                                  П=∑(Х1;Х2;Х3)+Вдод,                                            (3.3.)

де        Х1, Х2, Х3 – показники до преміювання, які можуть бути змінені залежно від зміни поточної ринкової ситуації;

Вдод – додаткові виплати з коштів, отриманих в якості додаткового економічного ефекту.

Слід враховувати, що розмір додаткового матеріального заохочення повинен знаходитися в діапазоні 10%≤∑(Х1;Х2;Х3)≤50% і залежати від 2-х чинників – для робітників і 3-х – для КС і С. До того ж передбачено механізм депреміювання за невиконання особливо важливих показників.

Розробка системи мотивації включає декілька етапів:

На 1-му  рівні йде побудова системи ключових показників діяльності. Для цього необхідно побудувати дерево цілей компанії, визначивши склад ключових показників діяльності, як для підрозділів, так і для співробітників, потім визначити критерії й процедури оцінки досягнення поставлених показників;

На 2-му рівні відбувається виділення й класифікація ключових позицій співробітників для наступної розробки системи премій або бонусів.

Стратегія, мети й завдання втілюються  людьми, керівниками, персоналом, для яких необхідні своєрідні маяки, що вказують шлях на горизонтальному рівні й дають можливості контролю правильності обраного шляху по вертикалі. Набір ключових показників дозволяє компанії перевести її бачення стратегії в нову, зручну форму, що розкриває стратегію через обрані цілі й показники.

По тій же схемі формується й підсистема матеріальних показників.

На 1-му  рівні з обліком розроблених ключових показників іде створення системи преміювання, що ґрунтується на розподілі преміального фонду залежно від досягнення поставлених цілей перед підрозділом (співробітником).

На 2-му рівні відбувається розподіл окладів і соціальних пакетів залежно від бонусу співробітника — його цінності для даної організації з погляду бізнесів-мет і набору функцій його посади.

Розробку й впровадження підсистеми нематеріальної мотивації можна умовно розбити на наступні три складові:

            система кар'єрного росту - містить у собі вимоги до позицій, критерії просування по вертикалі й горизонталі, побудову «дерев» кар'єрного росту для співробітників;

            система професійного навчання й розвитку - для співробітників готуються плани розвитку, що включають програму навчання й одержання необхідних професійних навичок, спрямованих на підвищення, з одного боку, свого статусу в компанії й, з інший,- зацікавленості компанії у високому рівні кваліфікації співробітника;

            корпоративна культура компанії - містить у собі систему норм і цінностей, властиві компанії, а також трансляцію норм і цінностей співробітникам.

Основні принципи побудови системи матеріального стимулювання (далі - "СМС"):

1.                  СМС повинна відповідати цілям і стратегії розвитку підприємства, його кадровій політиці.

2.                  СМС повинна відповідати корпоративній культурі підприємства й бути погодженої на рівні Управлінської команди.

3.                  СМС повинна декларувати прийняті в даній організації принципи й критерії оплати праці таким чином, щоб вони були ясні й однозначно понимаемы всіма співробітниками підприємства.

4.                  Матеріальна винагорода й компенсаційні пакети в СМС повинні відповідати статусу посади, функціоналові, ступеню відповідальності, професійним і діловим якостям, а також результатам праці співробітників.

5.                  Матеріальна винагорода й компенсаційні пакети повинні бути конкурентоспроможними на ринку праці й ураховувати рівень життя в регіоні підприємства.

6.                  СМС повинна гнучко реагувати на всі зміни внутрішнього й зовнішнього середовища підприємства.

7.                  СМС повинна відповідати можливостям підприємства.

Параметри визначення розмірів матеріальних виплат і компенсаційних пакетів для адміністративно-управлінського персоналу

Зразкові параметри для визначення базових окладів і компенсаційних пакетів:

1. Рівень і ступінь значимості для підприємства прийнятих рішень.

2. Ступінь волі в прийнятих рішеннях.

3. Складність виконуваних функцій.

4. Рівень спеціальних знань і необхідної кваліфікації.

5. Рівень комунікацій.

6. Керування людьми.

Зразкові параметри для визначення преміальних:

1. Орієнтованість на корпоративні інтереси підприємства.

2. Рівень кваліфікації й ступінь відповідності займаної посади.

3. Прагнення до підвищення професійного рівня.

4. Результати досягнення цілей, виконання цільових завдань і покладених функцій.

5. Рівень трудової дисципліни.

6. Стаж роботи на підприємстві.

Параметри визначення розмірів матеріальних виплат і компенсаційних пакетів виробничого персоналу (робітників)

Зразкові параметри для визначення базових окладів і компенсаційних пакетів:

1. Рівень механізації праці.

2. Вага ручної фізичної праці.

3. Інтенсивність праці.

4. Рівень необхідних професійних знань і навичок.

5. Ступінь впливу на рівень якості кінцевого продукту.

6. Виконання суміжних функцій.

Зразкові параметри для визначення преміальних:

1. Виконання норм виробничих показників.

2. Технологічна дисципліна.

3. Рівень кваліфікації й ступінь відповідності займаної посади.

4. Прагнення до підвищення кваліфікації.

5. Трудова дисципліна.

6. Стаж роботи на підприємстві.

Спрощена схема розрахунку виплат

Розрахунок базових окладів:

1. Виходячи з можливостей підприємства, плануються граничні значення фонду оплати праці (ФОП): ФОПmin і ФОПmax.

2. Провадиться інтегральна оцінка посад на основі матриці посадових статусів по параметрах визначення базових окладів, у результаті чого кожна посада здобуває зважену оцінку в бальному вираженні (N).

3. Підсумується кількість балів, набраних по всіх посадах (N1+...+Nn).

4. Далі по формулі Б = ФОПmin / (N1+...+Nn) визначається вага кожного бала в грошовому еквіваленті (Б).

5. Наступним кроком визначається розмір базового окладу (БO) для кожної посади БО = Б Х N.

Розрахунок преміальних виплат:

1. Визначається преміальний фонд (ПФ) ПФ = ФОПmax - ФОПmin.

2. У результаті заходів ділової оцінки кожний співробітник одержує інтегровану оцінку по параметрах визначення преміальних (N).

3. Підсумується кількість балів, набраних всіма співробітниками (N1+...+Nn).

4. Далі по формулі Б = ПФ / (N1+...+Nn) визначається вага кожного бала в грошовому еквіваленті (Б).

5. Наступним кроком визначається розмір преміальних виплат (ПВ) для кожного співробітника ПВ = Б Х N.

Слід зазначити, що дана схема розрахунку виплат наведена як приклад, що пояснює суть ідеї даної методики. У дійсності розрахунки мають більше складний характер і дозволяють розрахувати базові оклади, не тільки виходячи з розмірів ФОП, але й багатьох заданих параметрів: максимальні й мінімальний базові оклади на підприємстві й у конкретних підрозділах, а так само на різних управлінських рівнях.

Крім того, дана методика прив'язує розміри преміальних виплат до базових окладів. Тобто розміри преміальних виплат пропорційні і є залежним від базового окладу (статусу посади).

Застосування описаного вище підходу дає необмежені можливості по керуванню й настроюванню СМС стосовно до специфіки діяльності будь-якого підприємства (підрозділу), планувати й гнучко управляти розмірами виплат.

Система матеріального стимулювання, розроблена на основі даної ідеї, дозволяє не тільки поставити розміри виплат співробітникам у залежність від статусу їхньої посади, результатів діяльності, аналізу ринку праці, але й у залежність від результатів діяльності підприємства в цілому.

Основою системи є два елементи заробітної плати: базова заробітна плата й преміально-змінна частина базової заробітної плати стимулюючого характеру. Останньої приділяється роль забезпечення ефективного стимулювання купа за рахунок ув'язування з результатами конкретної праці (індивідуальних результатів праці конкретного працівника), у той час як базова частина лежить в основі її розрахунку. Базова заробітна плата відповідає встановленим окладам і включає всі встановлені в даний період надбавки.

Преміально-змінна частина нараховується на посадовий оклад працівника за фактично відпрацьоване у звітному періоді час із урахуванням доплат і надбавок до базового окладу. Вона складається із суми чотирьох коефіцієнтів, кожний з яких має свої оцінні рівні (А, В, З, Д, Е) виконання роботи (планів), виражені балами.

Підставою для розрахунку змінних коефіцієнтів є дані бухгалтерської звітності й оперативного обліку. Розмір преміальної частини ФОТ затверджується наказом Генерального директора після розгляду матеріалів по преміюванню на засіданнях заводської балансової комісії.

Розглянемо механізм розрахунку коефіцієнтів на прикладі розрахунку заробітної плати керівника фінансового відділу . Ми  будемо використати в розрахунках натуральні величини (тому що відповідно до поставлених завдань нам цього не потрібно), а оборотний увага на значення коефіцієнтів і їхньої пропорції.

Отже, заробітна плата начальника (ЗПНОТ) буде визначатися по формулі:

ЗПНОТ = Зпб + ЗПППЧ + В.                                                                                     (3.4.)

де Зпб - базова заробітна плата;

ЗПППЧ - преміально-змінна частина заробітної плати; В - виплати (відповідно до п.п. 3-9).

Преміально-змінна частина заробітної плати розраховується в такий спосіб:

ЗПППЧ = ДО1 +ДО2 + КЗ + ДО4,                                                                         (3.5.)

де ДО1 - коефіцієнт ефективності роботи підприємства; ДО2 - коефіцієнт ефективності роботи фінансового відділу; КЗ - коефіцієнт трудового внеску працівника; ДО4 - коефіцієнт кваліфікації.

Розглянемо, як розраховується кожний з коефіцієнтів на прикладі розрахунку заробітної плати начальника фінансового відділу.

Коефіцієнт ефективності роботи підприємства (ДО1) визначається відповідно до фактичних результатів діяльності підприємства: він оцінюється залежно від обсягу виробництва, обсягу реалізації, показника собівартості, коефіцієнта ефективності праці (таблиця 3.1.).

Таблиця 3.1.

Розрахунок коефіцієнта ефективності роботи підприємства (ДО1)

Розрахунок коефіцієнта ДО1 здійснюється на підставі визначення виконання показників згідно таблиці 5.1. шляхом розподілу на 4 сумарні оцінки в балах.

Межа ДО1=0,375 ((0,4 + 0,4 + 0,35 + 0,35)/4), мінімум - 0. Тобто при максимальному виконанні всіх наведених вище показників базова заробітна плата гарантовано збільшиться на 0,375 і складе 1,375 окладу. Слід зазначити, що ДО1 аналогічно розраховується як для керівників, так і для рядових працівників: він не є диференційованим. ДО1 визначається в цілому по підприємству й ураховується в заробітній платі всіх працівників (крім не попадають під дію Положення «Про систему оплати праці службовців, фахівців, керівників». В основному це робітники-відрядники).

Припустимо, що для розглянутого приклада за поточний період всі показники були виконані по максимуму. Тоді:

ДО1 = (0,4 + 0,4 + 0,35 + 0,35) / 4 = 0,375.

Коефіцієнт ефективності роботи відділу (ДО2) визначається відповідно до пунктів таблиці 3.2. Механізм розрахунку аналогічний розрахунку ДО1. Максимально можливе значення ДО2 відповідає 0,32 (мінімум - 0,05).

Таблиця 3.2.

Розрахунок коефіцієнта ефективності роботи фінансового відділу (ДО2)

Припустимо, що показники виконані по максимуму. Тоді: ДО2 = (0,35 + 0,35 + 0,3 + 0,3 + 0,3) / 5 = 0,32.

Коефіцієнт трудового внеску працівника (КЗ) визначається для керівників відповідно до особливої системи, відмінної від розрахунку КЗ для рядових співробітників. Система показників наведена в таблиці 3.3. (Таблиця 3.4. - система оцінки КЗ для фахівців і службовців).

Таблиця 3.3.

Розрахунок коефіцієнта трудового внеску працівника (КЗ) для керівників підрозділів і їхніх заступників

Таблиця 3.4

Розрахунок коефіцієнта трудового внеску працівника (КЗ) для фахівців і службовців