Управління конкурентоспроможністю підприємства

Загроза появи в галузі нових конкурентів. Поява нових конкурентів приводить до перерозподілу (зменшення) часток ринку підприємств галузі, що тягне за собою загострення конкуренції і, як наслідок — зменшення цін і зниження рентабельності. Серйозність такої загрози залежить від двох факторів: рівня "вхідного бар'єру" в галузь (сукупності економічних, технічних і організаційних умов для створення нового виробництва) і реакції діючих підприємств на появу нових конкурентів.

Бар'єри, що перешкоджають  входженню в галузь:

• виробничий ефект масштабу (мінімальні витрати на виробництво конкретного товару досягаються при певному (оптимальному) обсязі його випуску; якщо його не досягнуто, конкурент зазнає додаткові витрати, які знижують його конкурентоспроможність);
• уподобання споживачів (споживачі зазвичай вибирають товари відомих фірм, що для компаній, які входять на ринок, вимагає додаткових витрат на рекламу товару, просування, поліпшення сервісу, нових гарантій, зниження цін, що зменшує прибутковість);
• значна потреба в капіталі (капітал потрібен не тільки для організації діяльності, й для поточної роботи (оплата праці працівників, придбання сировини, матеріалів та ін.); чим більший капітал необхідно, тим менше бажаючих взятися за нову справу, освоїти новий ринок);
• доступ до каналами розподілу (в існуючих організаціях склалися канали розподілу, відносини з дилерами, тому новачок має створювати все знову чи передбачити кращі умови для розповсюджувачів товару, що вимагає підвищених витрат);
• складність доступу до виробничому досвіду і секретів виробництва (старі підприємства накопичили досвід виробництва продукції, використовує  «ноу-хау»; порівняно з ними новачок потрапляє в невигідні умови);
• переваги вже діючих підприємств, які забезпечують їм нижчі витрати виробництва (переваги розташування підприємства, доступ до найкращих чи більш дешевих джерел ресурсів, зв'язки з науковими організаціями тощо);
• державна політика регулювання (державні органи можуть ускладнити діяльність нового підприємства на ринку, вводячи жорсткі вимоги з охорони довкілля або будь-яким іншим чином);
• консерватизм існуючої системи поставок. (нове підприємство повинне сплатити певну ціну за переорієнтацією існуючої системи поставок на себе, що на практиці означає створення сприятливих умов поставок, що збільшує собівартість і ціну кінцевої продукції);
• фактори, які визначають високий рівень собівартості у підприємств, що входять у галузь і не пов'язані з масштабом виробництва (висока захищеність сучасних технологій, які використовуються в галузі, патентами, ліцензіями та іншими виключними правами; утруднений доступ до сировини, що використовується; зайнятість найбільш вигідних з точки зору ринкової кон'юнктури географічних регіонів; високі професійні навички і кваліфікація, які необхідні для виробництва галузевої продукції).

Але навіть якщо потенційний кандидат зможе подолати бар'єри входу  на ринок, все ще залишиться проблема реакції на його появу з боку всіх існуючих на ринку фірм. Якщо бар'єри досить високі, і/або новачок може очікувати рішучої відсічі від вкорінених конкурентів, то ймовірність входу є невеликою.

Визначити реакцію  конкуруючих фірм допоможе облік  індивідуальних особливостей конкуруючих  фірм, індикаторами яких є:

• прояв фірмою схильності до агресивності чи консерватизму, лідерства чи ролі підлеглого;
• біографія і досвід керівників фірми;
• історично сформовані пріоритети стосовно НДДКР, реклами, технологій та інших ключових змінних конкуренції;
• оцінка керівниками фірм-конкурентів у своєму бізнесу, яку вони дають в виступах і інтерв'ю;
• типи найманих ними людей і наявні способи заохочення виконавців.

Умови, що сигналізують про велику ймовірність сильного опору входженню  до галузі, а звідси про блокування входу:

• енергійний опір входу в минулому;
• вкорінені фірми, що мають ресурси, достатні для відсічі, включаючи надлишкову готівку та невикористану позичкову спроможність, відповідну надлишкову виробничу потужність або розгалужену структуру з каналами розподілу чи покупцями;
• вкорінені фірми, що тісно зрослися з даною галуззю та значними неліквідними активами в ній;
• повільне зростання галузі, що обмежує її здатність прийняти нову фірму без негативного впливу на обсяг збуту і фінансову діяльність вкорінених фірм.

 

Економічні можливості та торгові  здібності покупців. Покупці у свою чергу впливають на силу конкуренції галузі. Конкуренція з боку покупців виражається у: тиску на ціни з метою їх зниження; вимогах більш високої якості продукції; вимогах кращого обслуговування. Споживачі зіштовхують інтереси підприємств, що конкурують між собою, за допомогою спеціальних засобів впливу на ринок. Вплив кожної важливої групи покупців залежить від певних характеристик ринкового становища цієї групи та відносної важливості обсягу закупок на ринку порівняно із загальним бізнесом.

Сила впливу різноманітних  груп споживачів на інтенсивність конкуренції  є значною за наявності таких  умов:

• споживачі купують більшу частину продукції, яку виготовляє підприємство, і за рахунок цього спричиняють тиск на нього під загрозою зменшення обсягу закупок;
• придбана продукція складає значну частину бюджету споживача, що робить його більш чутливим до змін цін, якості та інших комерційних характеристик виробу;
• висока ступінь стандартизації продукції обумовлює ситуацію, в якій є великій вибір виробників аналогічного товару, а тому відсутні перешкоди для перекладання споживача на іншого виробника даного товару;
• продукція, яку купують, не має суттєвого впливу на якість кінцевої продукції, яку виробляє споживач. В цьому випадку споживач більш чутливий до цін і прагне не  допустити її підвищення;
• споживач має різноманітну інформацію про продукцію, тому повна інформація про обсяги, ціни, типи, собівартість продукції, що виробляються, збільшує можливий вибір і за рахунок цього сприяє загостренню конкуренції в галузі;
• високий ступінь організації споживачів, наявність союзів споживачів, спеціальної преси, законів про права споживачів загострює рівень інтенсивності конкуренції в галузі.

Купівельна влада оптових і  роздрібних продавців визначається однаковими правилами, з одним істотним зауваженням. Роздрібні торговельники  при укладанні угоди можуть одержати значну перевагу над виробниками, якщо вони здатні впливати на купівельні рішення  споживачів. Так само оптовики можуть користуватися перевагою, якщо вони спроможні впливати на купівельні рішення  роздрібних торговельників чи інших  фірм, яким вони збувають товар. Вибір  компанією групи своїх покупців слід розглядати як визначальне стратегічне  рішення. Фірма може збільшити свою прибутковість і ринкову стійкість  через пошук таких постачальників і споживачів, які «відносно слабкі в прояві своєї сили».

Конкуренція підприємств галузі по суті зводиться до створення сприятливих умов відносно п'яти елементів конкурентного середовища, які визначають рівень конкуренції та формують систему конкурентного середовища підприємства.

Розглядаючи загальні положення методики проведення діагностики галузі за М.Портером, слід звернути увагу на деякі, концептуально  важливі моменти :

• методика дозволяє оцінити стан конкуренції лише у певній галузі (на продуктовому ринку) та прогнозувати її еволюцію без огляду на те, що кожне з диверсифікованих підприємств-учасників галузі водночас присутнє на кількох, а то й багатьох ринках; ця обставина надає результатам діагностування фрагментарності, адже аналітику, що здійснює стратегічний аналіз і обґрунтовує вибір стратегії підприємства, слід проводити оптимізацію з урахуванням усіх бізнес-полів;
• методичний підхід є цілком виправданим лише для галузей, у яких існує конкуренція; це накладає суттєві обмеження на сферу доцільного використання методики, яка дозволяє продіагностувати лише внутрішньогалузеве суперництво, а не оцінити стан будь-якої галузі; для тих галузей, ринок продуктів яких перебуває у стані формування, вона малопридатна.
• М. Портер виходить з припущення, що конкуренція у будь-якій галузі формується під впливом п'яти основних сил; разом із тим, чимало галузей у вітчизняній економіці перебувають під впливом ще й інших чинників: безпосереднього державного втручання, залишків так званого адміністративного монополізму тощо.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Аналіз  діяльності конкурентів

Передумовою розробки дієвої конкурентної стратегії підприємства, визначення найбільш ефективних напрямків інвестування виступає проведення аналізу галузі.

Галузь - сукупність підприємств, які випускають однорідну продукцію, використовують однотипну сировину та матеріали, характеризуються спільністю виробничо-господарської діяльності (технологічних процесів, складу обладнання, близьким складом та кваліфікацією кадрів) і конкурують за споживачів між собою.

Мета  аналізу галузі - діагностувати структуру і динаміку галузі, визначити характерні для неї можливості і існуючі загрози, виявити ключові чинники успіху галузі і з урахуванням результатів оцінки розробляти стратегію поведінки підприємства на ринку.

Галузевий аналіз може включати :

• аналіз основних характеристик галузі (дозволяє отримати чітку картину галузі, в якій діє компанія; базується на використанні таких критеріїв, як: прибутковість галузі, розмір і структура ринку, життєвий цикл галузі, технологічні зміни в галузі; завдання аналізу - визначення меж галузі з точки клієнтів, конкурентів, постачальників, виробництва і обслуговування);
• аналіз конкурентного середовища всередині галузі (одна з найбільш широко використовуваних і відомих методик галузевого аналізу модель п'яти сил Портеру, яка дозволяє виявити ті чинники, які мають критично важливе значення для конкуренції);
• виявлення стратегічних груп і визначення ключових факторів успіху в цій галузі (поділ компаній в будь-якій галузі на стратегічні групи є доцільним, оскільки сприяє чіткішому визначенню тих компаній, з якими реально конкурує підприємство; визначення КФУ дозволяє керівникам зосередити зусилля на тому, що їх бізнес здатний робити краще, ніж конкуренти).[6]

 

Загалом, порядок проведення аналізу  галузі можна звести до семи послідовних  етапів:

• визначення профілю галузі та її загальна характеристика;
• оцінка рушійних сил розвитку галузі;
• діагностування основних сил конкуренції;
• оцінка конкурентних позицій підприємств-суперників;
• аналіз найближчих конкурентів;
• визначення провідних (ключових) чинників успіху в галузі, їх оцінка;
• оцінка перспектив розвитку галузі .

 

Визначати профіль галузі можливо за такими критеріями:

• за стандартною галузевою класифікацію;
• за значенням показника перехресної еластичності попиту;
• за характером змін виторгу одного товару за умови зміни ціни товару-субституту;
• за характером взаємозв'язку цін товарів-субститутів протягом деякого часу;
• за методами сегментування ринку.

Загальна характеристика галузі повинна відобразити риси, які дають уявлення про продукт і ступінь його диференційованості, про кількість і відносні розміри виробників та споживачів, наявність ефекту від масштабу та рентабельність виробництва.

Для виділення  рушійних сил розвитку галузі аналізують загальноекономічні тенденції, зміни щодо складу покупців та постачальників, зміни ступеня невизначеності та ризикованості інвестування тощо.

Метою аналізу конкурентів є  визначення напрямів діяльності та способів ведення конкурентної боротьби, проте це пов'язано з певними труднощами, оскільки галузь може характеризуватись діяльністю десятків або сотень підприємств. Практика стратегічного аналізу довела необхідність використовувати групування підприємств для підвищення якості здобутих аналітичних даних. Конкурент — товаровиробник, розширення або збереження обсягів діяльності якого веде до зменшення ринкової долі іншого товаровиробника — суб'єкта цього ринку або ринку взаємозамінного товару. Це зовнішній фактор, вплив якого неможливо оскаржувати і в багатьох випадках не споживачі, а саме конкуренти визначають, якого роду діяльності результати можливо продати, яку ціну запросити .

Визначення  головних конкурентів, дозволяє більш ефективно будувати свою конкурентну стратегію і тактику, економить час та гроші на проведення аналізу конкурентів.

 

 

 

 

 

 

Управління конкурентоспроможністю підприємства

Процес управління конкурентоспроможністю підприємства включає чотири етапи .

На першому етапі реалізуються усі функції управлінської діяльності на усіх рівнях керуючої системи організації, основним завданням якого є створення системи впливів керуючої системи на керовану з метою забезпечення конкурентоспроможності підприємства та отримання конкретних результатів.

Другий етап полягає з формування способів впливу керуючої системи на керовану.

Третій етап передбачає формалізацію методів управління, які, трансформуючись, набувають виду конкретного управлінського рішення, які каналами прямого зв'язку надходять із керуючої системи в керовану і здійснюють необхідний управлінський вплив.

Каналами зворотнього зв'язку до керуючої підсистеми надходить інформація про наявні відхилення, відповідно до яких виробляється управлінське рішення, що надходить каналами прямого зв'язку до керованої підсистеми. При цьому, ефективність виконання керованою  підсистемою завдань і досягнення цілей прямо залежить від діяльності керуючої і інформаційної підсистем.

На четвертому етапі здійснюється управлінська діяльність, яка спрямована на забезпечення реалізації функцій управління, формування методів управління, розробку і прийняття управлінських рішень, а також формалізацію впливу керуючої системи на керовану.

 

Важливим елементом усіх етапів процесу управління конкурентоспроможністю підприємства є оцінка його конкурентоспроможності.