Управление проэктами

     Некоторые из процессов планирования имеют  четкие логические и информационные взаимосвязи и выполняются в  одном порядке практически во всех проектах. Так, например, сначала  следует определить, из каких работ  состоит проект, а уж затем рассчитывать сроки выполнения и стоимость проекта. Эти основные процессы выполняются по нескольку раз на протяжении каждой фазы проекта.

     Кроме перечисленных основных процессов  планирования имеется ряд вспомогательных  процессов, необходимость в использовании  которых сильно зависит от природы  конкретного проекта:

     - планирование качества — определение того, какие стандарты качества использовать в проекте, и того, как этих стандартов достичь;

     - планирование организации — определение, документирование и назначение ролей, ответственности и взаимоотношений отчетности в организации;

     - назначение персонала — назначение человеческих ресурсов на выполнение работ проекта;

     - планирование взаимодействия — определение потоков информации и способов взаимодействия, необходимых для участников проекта;

     - идентификация риска — определение и документирование событий риска, которые могут повлиять на проект;

     - оценка риска — оценка вероятностей наступления событий риска, их характеристик и влияния на проект;

     - разработка реагирования — определение необходимых действий для предупреждения рисков и реакции на угрожающие события;

     - планирование поставок — определение того, что, как и когда должно быть поставлено;

     - подготовка условий — выработка требований к поставкам и определение потенциальных поставщиков.

     Взаимосвязи между вспомогательными подпроцессами, как и само их наличие, в большой мере зависят от природы проекта.

     Процессы  исполнения и контроля

     Под исполнением подразумеваются процессы реализации составленного плана. Исполнение проекта должно регулярно измеряться и анализироваться для того, чтобы  выявить отклонения от намеченного  плана и оценить их влияние  на проект. Регулярное измерение параметров проекта и идентификация возникающих  отклонений далее также относится  к процессам исполнения и именуется контролем исполнения. Контроль исполнения следует проводить по всем параметрам, входящим в план проекта.

     Как и в планировании, процессы исполнения можно подразделить на основные и вспомогательные.

     К основным можно отнести сам процесс исполнения плана проекта.

     Среди вспомогательных процессов отметим:

     - учет исполнения — подготовка и распределение необходимой для участников проекта информации с требуемой периодичностью;

     - подтверждение качества — регулярная оценка исполнения проекта с целью подтверждения соответствия принятым стандартам качества;

     - подготовка предложений — сбор рекомендаций, отзывов, предложений, заявок и т. д.;

     - выбор поставщиков — оценка предложений, выбор поставщиков и подрядчиков и заключение контрактов;

     - контроль контрактов — контроль исполнения контрактов поставщиками и подрядчиками;

     - развитие команды проекта — повышение квалификации участников команды проекта. 

     Процессы  анализа

     Процессы  анализа включают как анализ плана, так и анализ исполнения проекта.

     Анализ  плана означает определение того, удовлетворяет ли составленный план исполнения проекта предъявляемым  к проекту требованиям и ожиданиям  участников проекта. Он выражается в  оценке показателей плана командой и другими участниками проекта. На стадии планирования результатом  анализа плана может быть принятие решения о необходимости изменения  начальных условий и составления  новой версии плана либо принятие разработанной версии в качестве базового плана проекта, который  в дальнейшем служит основой для  измерения исполнения. В дальнейшем изложении анализ плана не выделяется в качестве отдельной группы процессов, а включается в группу процессов  планирования, делая эту группу процессов  по своей природе итеративной. Таким образом, под процессами анализа в дальнейшем понимаются процессы анализа исполнения.

     Процессы  анализа исполнения предназначены  для оценки состояния и прогноза успешности исполнения проекта согласно критериям и ограничениям, определенным на стадии планирования. В силу уникальности проектов эти критерии не являются универсальными, но для большинства  проектов в число основных ограничений  и критериев успеха входят цели, сроки, качество и стоимость работ  проекта. При отрицательном прогнозе принимается решение о необходимости  корректирующих воздействий, выбор  которых осуществляется в процессах  управления изменениями.

     Процессы  анализа также можно подразделить на основные и вспомогательные.

     К основным относятся те процессы анализа, которые непосредственно связаны с целями проекта и показателями, характеризующими успешность исполнения проекта:

     - анализ сроков — определение соответствия фактических и прогнозных сроков исполнения операций проекта директивным или запланированным;

     - анализ стоимости — определение соответствия фактической и прогнозной стоимости операций и фаз проекта директивным или запланированным;

     - анализ качества — мониторинг результатов с целью их проверки на соответствие принятым стандартам качества и определения путей устранения причин нежелательных результатов исполнения качества проекта;

     - подтверждение целей — процесс формальной приемки результатов проекта его участниками (инвесторами, потребителями и т. д.).

     Вспомогательные процессы анализа связаны с анализом факторов, влияющих на цели и критерии успеха проекта. Эти процессы включают:

     - оценку исполнения — анализ результатов работы и распределение проектной информации с целью снабжения участников проекта данными о том, как используются ресурсы для достижения целей проекта;

     - анализ ресурсов — определение соответствия фактической и прогнозной загрузки и производительности ресурсов запланированным, а также анализ соответствия фактического расхода материалов плановым значениям.

     В число процессов анализа не включены анализ взаимодействия с целью оптимизации  процедур обработки информации, анализ исполнения контрактов с целью своевременного внесения изменений и предотвращения споров и ряд других процессов, которые  не носят регулярного характера (как анализ взаимодействия) либо составляют часть включенных процессов (как  анализ контрактов).

     В результате анализа либо принимается  решение о продолжении исполнения проекта по намеченному ранее  плану, либо определяется необходимость  применения корректирующих воздействий. 

     Процессы  управления

     Управление  исполнением проекта — это  определение и применение необходимых  управляющих воздействий с целью  успешной реализации проекта. Если исполнение проекта происходит в соответствии с намеченным планом, то управление фактически сводится к исполнению —  доведению до участников проекта  плановых заданий и контролю их реализации. Эти процессы нами включены в процессы исполнения.

     Другое  дело, если в процессе реализации возникли отклонения, анализ которых показал, что необходимо определение и применение корректирующих воздействий. В этом случае требуется найти оптимальные корректирующие воздействия, скорректировать план оставшихся работ и согласовать намеченные изменения со всеми участниками проекта. Итак, процессы управления предназначаются для определения, согласования и внесения необходимых изменений в план проекта. Такие процессы управления часто называются управлением изменениями и инициируются процессами анализа.

     К основным процессам управления, встречающимся  практически в каждом проекте, относятся:

     общее управление изменениями — определение, согласование, утверждение и принятие к исполнению корректирующих воздействий  и координация изменений по всему  проекту;

     - управление ресурсами — внесение изменений в состав и назначения ресурсов на работы проекта;

     - управление целями — корректировка целей проекта по результатам процессов анализа;

     - управление качеством — разработка мероприятий по устранению причин неудовлетворительного исполнения.

     Среди вспомогательных процессов управления отметим:

     - управление рисками — реагирование на события и изменение рисков в процессе исполнения проекта;

     - управление контрактами — координация работы (суб)подрядчиков, корректировка контрактов, разрешение конфликтов. 

     Процессы  завершения

     Завершение  проекта сопровождается следующими процессами:

     - закрытие контрактов — завершение и закрытие контрактов, включая разрешение всех возникших споров;

     - административное завершение — подготовка, сбор и распределение информации, необходимой для формального завершения проекта. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Вывод

     Как было уже сказано в этой работе, управление проектами — область деятельности, в ходе которой определяются и достигаются четкие цели при балансировании между объемом работ, ресурсами (такими как время, деньги, труд, материалы, энергия, пространство и др.), временем, качеством и рисками в рамках некоторых проектов, направленных на достижение определенного результата при указанных ограничениях. Ключевым фактором успеха проектного управления является наличие четкого заранее определенного плана, минимизации рисков и отклонений от него (в отличие от процессного, функционального управления, управления уровнем услуг).

     Методы  и технологии реализации перечисленных  процессов, их интеграция составляют сущность управления проектами. Обратите внимание, что все перечисленные процессы приложимы к проектам любой природы — и к строительным, и к информационным, и к любым другим. Однако имеются и существенные отличия в управлении проектами различных типов. Следует также отметить, что успешное внедрение системы управления проектами связано с определенной организационной перестройкой и с внедрением специализированных программных средств. Перечисленные вопросы, а также специализированные методы решения отдельных задач управления проектами, технология, опыт и проблемы внедрения будут раскрыты в последующих публикациях. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Список  использованной литературы:

1. Либерзон В. И. Основы управления проектами. М., 1997.
2. Эдвард Ферн. Управление проектами, 1999.
3. Стэнли Э. Портни Управление проектами для "чайников" — М.: «Диалектика», 2006.
4. http://ru.wikipedia.org