Управление человеческими ресурсами

     Концепция управления человеческими  ресурсами. 

     УЧР - это целостный подход к управлению наиболее ценными активами организации, а именно людьми, которые индивидуально и коллективно вносят свой вклад в достижение организационных целей. Проводят различие между жестким и гибким подходами к УЧР. 

     Жесткий подход к УЧР

     Жесткий подход к УЧР основывается на количественном, измерительном и стратегическом аспектах управления численностью рабочей силы и осуществляется такими же методами, какие применяются к любому другому экономическому фактору. Философия этого бизнес-ориентированного подхода направлена на создание дополнительной ценности и формирование конкурентного преимущества организации. Люди рассматриваются как человеческий капитал, который при необходимых инвестициях в его развитие может обеспечить желаемый доход. Работники – «ключевой ресурс в руках менеджеров».

     Стремление внедрить УЧР исходит из необходимости организаций адекватно реагировать на внешнюю угрозу со стороны ужесточающейся конкуренции. Эта концепция становится привлекательной для менеджеров, вынужденных наращивать конкурентное преимущество своих компаний, когда они осознают, что для достижения цели им необходимо вкладывать средства не только в новые технологии, но и в человеческие ресурсы.

     Таким образом, данный подход фокусируется на следующих аспектах:

     • удовлетворение интересов руководства;

     • реализация стратегического подхода, согласующегося со стратегией организации;

     • создание дополнительной ценности благодаря  развитию человеческих ресурсов и управлению эффективностью труда;

     • потребность в сильной корпоративной  культуре, выраженной в миссии и ценностях организации и подкрепленной процессами коммуникации, обучения и управления эффективностью труда. 

     Гибкий  подход к УЧР

     Гибкий  подход к УЧР уходит корнями в  школу человеческих отношений, основанную на коммуникации, мотивации и лидерстве. Данный подход предписывает относиться к работникам как к ценным активам, создающим конкурентное преимущество за счет своей приверженности работе, адаптивности и высокого качества труда (навыков, умения эффективно работать и т.д.). Такой подход расценивает работников прежде всего как средство, а не как объект управления. Основная идея гибкого подхода к УЧР заключается в непосредственном вовлечении работников в процесс, создания благоприятных условий для общения и обмена информацией и других методов формирования компаний с высокой степенью приверженности и доверия работников. Значительное внимание приэтом уделяется ключевой роли организационной культуры.

Центром внимания при таком подходе является «взаимность» - убежденность в том, что интересы руководства и работников могут и должны совпадать.

     Компания должна представлять собой гармоничное и интегрированное объединение, где все сотрудники разделяют организационные цели и работают как одна команда. Однако чаще всего при всей мягкости гибкого подхода к управлению человеческими ресурсами получается, что интересы организации превалируют над интересами её работников.

В своем  исследовании Граттон и соавторы (Gratton et al, 1999) обнаружили, что во всех восьми изучаемых ими компаниях наблюдалось комбинированное применение гибкого и жесткого подходов к УЧР. Данное наблюдение позволило исследователям предположить, что различия между гибким и жестким подходами к УЧР не являются настолько очевидными, как предполагалось ранее. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Цели  УЧР 

     Основная  цель УЧР направлена на развитие организационной  способности достигать успеха за счет использования людей. Система УЧР в идеале должна являться источником организационных способностей, позволяющих фирме развиваться, обучаться и реализовывать новые возможности.

     В частности, УЧР направлено на:

     • помощь организации в приобретении и удержании необходимой квалифицированной, приверженной и мотивированной рабочей силы;

     • максимизацию и развитие внутренних способностей людей - их вклада, потенциала и статуса на рынке труда - путем создания возможностей для обучения и постоянного развития;

     • развитие высокоэффективных рабочих  систем, которые включают структурированные процессы найма и отбора, системы компенсаций, стимулов и поощрений на основе результатов труда, а также деятельность по обучению и развитию управленческихкадров, направленную на удовлетворение потребностей организации.

     • признание менеджерами ценности сотрудников как одной из основных заинтересованных сторон в организации, и стимулирование развития атмосферы сотрудничества и взаимного доверия;

     создание  климата, способствующего развитию эффективных и гармоничных партнерских отношений между менеджерами и их подчиненными;

     культивирование среды, благоприятной для командной  работы,и обеспечение гибкости процессов;

     помощь  компании в разработке сбалансированного подхода к удовлетворению потребностей заинтересованных сторон (владельцев предприятия, государственных учреждений или доверительных управляющих, руководства, сотрудников, потребителей, поставщиков и общества в целом);

     • создание условии для объективной оценки и вознаграждения людей по результатам их действий и достижений;

     • управление разнообразием, присущим трудовым коллективам, учитывая индивидуальные и групповые различия в трудовых отношениях, стилях поведения и устремлениях;

     • создание условий для проведения политики равных возможностей применительно ко всем сотрудникам организации;

     • осуществление этического подхода  к управлению, основанного на заботе о людях, справедливости и прозрачности деятельности;

   • поддержание и совершенствование физического и морального благополучия работников.

     Амбициозность вышеперечисленных целей не исключает трактования их как традиционной декларации намерений. Исследования показывают, что зачастую существует широкая пропасть между словами и реальностью. Управление начинается с благих намерений частично или полностью выполнить намеченное, однако собственно реализация, часто затруднительна.

     Трудности, как правило, связаны с контекстуальными и процессуальными проблемами: разные приоритеты бизнеса, краткосрочная перспектива, отсутствие поддержки менеджеров низшего звена, отсутствие адекватности вспомогательных процессов, отсутствие необходимых ресурсов, сопротивление изменениям и климат полного недоверия работников. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Развитие  концепции УЧР 

     Истоки

     Базовая философия «гибкого подхода к  УЧР» частично опирается на работу Макгрегора, который, фактически использовал в своей терминологии такие характеристики, как «жесткий» и «мягкий», для описания форм управленческого контроля.

     В полном виде концепция УЧР появилась  в середине 80-х годов на фоне характерной для этого десятилетия бурной активности авторов в области популяризации управленческих идей.

     Среди прочих можно выделить таких ученых, как Паскаль и Атос, а также Петерс и Уотерман, в книгах которых были предложены разработанные авторами характеристики успешных компаний.

     В процессе развития концепции УЧР  можно выделить три основные стадии:

     1. Начальные идеи, разработанные американскими  авторами в 80-х годах.

     2. Последующее развитие этих идей  британскими авторами в конце 80-х и начале 90-х годов, которые нередко проявляли скептическое отношение к возможности практического воплощения идей, равно как и к моральной обусловленности данного процесса.

     3. Введение концепции УЧР в систему  традиционного управления персоналом.

     Две первичные концепции УЧР получили названия «модель соответствия» и «Гарвардская модель». 

     Модель  соответствия

     Одно  из первых формализованных определений  концепции УЧР было предложено Мичиганской школой. Было выдвинуто предположение, что УЧР и управление организационной

структурой  должны соответствовать организационной  стратегии (отсюда название «модель  соответствия»). Далее авторы поясняли, что цикл человеческих ресурсов состоит из четырех типовых процессов, или функций, выполняемых любой организацией, а именно:

     1. Отбор - поиск оптимального соответствия человеческих ресурсов для различных видов работ.

     2. Оценка - управление эффективностью.

     3. Вознаграждение, причем с поправкой, что система вознаграждения - наименее эффективно и корректно используемый управленческий инструмент из тех, что применяются для повышения эффективности компании. Вознаграждение должно производиться на основе как краткосрочных, так и долгосрочных результатов труда работников, учитывая тот факт, что «компании необходимо работать в настоящем, чтобы достичь успеха в будущем».

     4. Формирование высокоэффективных сотрудников. 

     Гарвардская модель

     Еще одной группой отцов-основателей  концепции УЧР является Гарвардская школа во главе с Биром и соавторами, в результате деятельности которой оформилась концепция, названная «Гарвардская модель». В основе данного подхода лежит убеждение в том, что проблемы традиционного управления персоналом могут быть решены только при: полной осведомленности менеджеров высшего звена о желаемой степени вовлеченности сотрудников в организационный процесс, о требуемых условиях для их обучения и развития и о том, какие принципы и методы УЧР могут способствовать достижению этих целей. Без основополагающей идеологии или стратегического видения - факторов, обусловленных деятельностью исключительно менеджеров высшего звена, - УЧР рискует остаться лишь набором обособленных действий людей, каждый из которых будет руководствоваться своей собственной привычной практикой.

     Бир и его коллеги полагали, что решение многих проблем требует более широкой, всеобъемлющей и стратегической перспективы в отношении человеческих ресурсов компании. Эти проблемы привели к осознанию необходимости особого подхода к управлению людьми - подхода, рассчитанного на долгосрочную перспективу, а также к необходимости воспринимать людей как потенциальные активы, а не переменные затраты. Именно эти авторы отметили, что в сферу УЧР входят все те управленческие решения и действия, которые влияют на характер отношений между организацией и ее сотрудниками – человеческими ресурсами. 

     Гарвардская школа наделяет УЧР двумя отличительными характеристиками:

     1) линейные менеджеры возлагают  на себя больше ответственности за работу по согласованию организационной стратегии с кадровой политикой;

      2) кадровая служба руководствуется миссией создания такой политики, которая определяла бы развитие внутренне интегрированной системы кадровой деятельности. 

     Преимуществами этой модели являются:

     • признание и согласование широкого диапазона интересов различных заинтересованных сторон;

     • признание важности компромиссов, как  явных, так и скрытых, между интересами собственников организации и интересами ее работников, равно как и между интересами различных заинтересованных сторон;

     • расширение контекста УЧР с включением в него аспектов усиления влияния работников, совершенствования организации труда и проработки сопутствующих вопросов, касающихся

стиля управления;

     • признание влияния целого ряда внешних  факторов на процесс выбора организационной стратегии и предложение сочетать факторы товарного рынка с социально-культурными факторами;

     • акцент на приоритетности активного  стратегического выбора, не подвластного ситуационному или внешнему влиянию.

     Гарвардская модель оказала значительное влияние  на теорию и практику УЧР, особенно подчеркнув тот факт, что УЧР является сферой приложения усилий всех руководителей компании, а не только менеджеров по персоналу.

     Модель  УЧР на основе приверженности ассоциируется  с идеей гибкого подхода.