Стратегічний аналіз внутрішніх умов функціонування підприємства.Арселор

 

Індивідуальна робота 2. Стратегічний аналіз внутрішніх умов функціонування підприємства.

 

Мета роботи: поглиблення знань студентів з теоретико-методологічних основ структурування та отримання ними практичних навичок проведення стратегічного аналізу середовища господарської діяльності.

Робота виконується на базі досліджень, здійснених в попередній індивідуальній роботі.  В ході  виконання роботи  студент повинен вирішити наступні завдання:

1. Здійснити ресурсну та структурну  оцінку основних складових внутрішнього середовища підприємства.

2. ПроаналізуПАТи ступінь відповідності сучасного стану внутрішнього середовища підприємства його стратегічним завданням на основі прогнозу стану зовнішнього та внутрішнього середовища.

3. Скласти план стратегічних  заходів щодо адаптації внутрішнього середовища підприємства до зовнішніх умов функціонування.

 

«АрселорМіттал Кривий Ріг» (Криворізький металургійний завод імені В. І. Леніна, до 2005 р. — «Криворіжсталь», у 2005–2007 рр. — «Міттал Стіл Кривий Ріг», м. Кривий Ріг) — гірничо-металургійний комбінат; відкрите акціонерне товариство; найбільше підприємство гірничо-металургійного комплексу України (частка на ринку металопродукції — 20 %).

Підприємство займає на внутрішньому ринку монопольне становище за деякими  товарними позиціями. Потужності підприємства розраховано на щорічний випуск близько 6 млн. т. металопрокату, 7 млн. т сталі і більше 7,8 млн. т чавуну, тобто більше 20 млн. т металопрокату, сталі і чавуну на рік.

Підприємство спеціалізується  на виробництві арматурної сталі і катанки зі звичайних та низьколегійованих марок сталей, а також виробляє агломерат, концентрат, кокс, чавун, сталь, сортовий і фасонний прокат, доменний шлак.

Виготовлений на підприємстві металопрокат використовують в усіх кліматичних  зонах планети. Це сприяє створенню підприємству іміджу надійного партнера, який враховує і задовольняє потреби кожного споживача.

Філософія підприємтсва обов'язок перед навколишнім світом виходить за межі звичайного прагнення до прибутку. Інвестиції в людей, підтримка різних об'єднань і праця задля світу, в якому живемо. Це основна філософія бізнесу.

Підприємтсво знає, що його становище в сталеливарній промисловості накладає на нього особливу відповідальність. Воно вважає за свій обов'язок встановити визнані у всьому світі стандарти, що враховують потреби майбутніх поколінь.

Сталий розвиток

Воно направляє еволюцію розвитку сталеливарної промисловості для кращого майбутнього індустрії і майбутнього покоління.

Якість

Дивиться вперед, щоб створити сталь майбутнього. Так знає, якість готової продукції залежить від кваліфікації людей, які її виготовляють. Шукає нові шляхи і підходи, щоб зацікавити і навчити кращих людей, які зможуть запропонуПАТи виняткові можливості нашим клієнтам.

Лідерство

«Ми мрійливі філософи, які створюють перспективи з кожним новим днем»

Дух підприємця вивів нас на перше місце в сталеливарній промисловості. Зараз ми рухаємося за межі того, чого світ чекає від виробника сталі.

Будь-яка маркетингова стратегія базується на сегментуванні, цільовому підході і позиціонуванні. Компанія виявляє різні потреби і груп споживачів, вибирає з них цільові - ті групи і потреби, що вона може задовольнити краще за інших, а потім позиціонує свою пропозицію так, щоб його відзнаки та імідж компанії були зрозумілі цільової аудиторії. Якщо позиціонування проводитися невдало, споживачі не розуміють, чого їм чекати від пропозиції. Ефективне позиціонування задає тон всьому іншому маркетинговому плануванню та диференціюванню.

Позиціонування звичайно здійснюється в три етапи:

1. Проводиться детальне дослідження ринку з метою визначення, які атрибути є важливими для даного ринкового сегменту, і встановлюється пріоритетність цих атрибутів.

2.Складається перелік конкуруючих продуктів, що володіють виявленими атрибутами.

3. Встановлюється ідеальний рівень значень атрибутів для конкретного сегмента ринку. Проводиться порівняльна оцінка атрибутів позиціонується марки продукту в порівнянні з ідеальним рівнем і в порівнянні з продуктами конкурентів.

За результатами позиціонування остаточно вибираються ринкові сегменти та напрямки диференціації продуктів. Таким чином, позиціонування передбачає проведення глибоких маркетингових досліджень, спрямованих на розуміння того, як споживачі сприймають продукт, які параметри, на їхню думку, є найбільш важливими. За результатами таких досліджень будуються карти сприйняття, на яких зображуються досліджувані продукти за допомогою найбільш значущих в очах споживачів параметрів. Оцінюючи позиції на ринку різних продуктів, споживачі роблять це з точки зору своєї користі, вигоди. Тому будь-яка організація повинна вишукуПАТи резерви надання додаткових користі і благ своїм споживачам, чи стосується це більш високої якості товарів і послуг або надання їх за нижчими цінами

Розглянемо докладніше третій етап позиціонування на прикладі ПАТ «АрселоМіттал Кривий Ріг».Проведемо багатовекторне позиціонування компанії ПАТ “АрселорМіттал Кривий Ріг» - найкрупнішого металургійного комбінату України.У якості параметрів, за якими буде проводитися побудова схем позиціонування, було обрано:

- Широта асортименту (Можливість  задоволення різного характеру потреб споживачів)

- Швидкість виконання замовлення (Найважливіший показник при роботі з металовиробними заводами)

-  Репутація компанії. ( Забезпечення диференціації торгової марки та створення бренду – важливий фактор конкурентоспроможності. Клієнти віддають перевагу надійним партнерам. Також цей показник впливає на лояльність клієнтів)

- Сервісне обслуговування (Комплексність та повнота надання технічних консультацій)

-    Ціна товару (Має велике значення для споживачів, оскільки для більшості з них вона формує собівартість продукції клієнтів)

Дані показники були обрані у відповідності з важливістю зазначених характеристик для потенційних  споживачів, згідно результатів маркетингового дослідження.

Далі визначимо основні  релевантні марки. Основники конкурентами ПАТ «АселорМіттал Кривий Ріг» на ринку металопродукції є: ПАТ «Єнакієвський МЗ», ПАТ «Макіївський МК», Китайські металовиробники.Для аналізу позиції конкурентів та ПАТ «АМКР» необхідно провести процедуру багатовекторного позиціонування за обраними вище характеристиками. Дана процедура допоможе правильно вибрати позицію підприємства, яка б відрізнялась від позицій фірм-конкурентів.  Шкала оцінок показників виглядає наступним чином : 1 – найгірші умови, 10 – найкращі умови.

Об‘єктивне, суб‘єктивне  та  зведене багатовекторне позиціонування, подано нижче на рис.1, рис. 2 та рис. 3.

 

Рис. 1. Багатовекторне об’єктивне позиціонування

 

Рис. 2 Багатовекторне суб’єктивне  позиціонування

 

Побудуємо багатовекторну зведену  схему позиціонування , де

-       зона споживчих  переваг

 

Всі параметри ПАТ «АМКР» знаходяться в зоні спожитих переваг, що свідчить про сильні сторони компанії по відношенню до зазначених характеристик.

Проведемо аналіз конкурентів:

1.ПАТ «Єнакієвський МЗ». Параметри широти асортименту та швидкості виконання замовлення співпадають на схемах позиціонування. Слабкими сторонами є в параметрах ціни та репутації компанії. Сильною стороною – сервісне обслуговування.

2.ПАТ «Макіївський МК». Слабкими сторонами є широта асортименту та репутація компанії, проте сильним є сервісне обслуговування клієнтів.

3.Китайські виробники.  Має найкращий показник ціни серед інших конкурентів. Слабкими сторонами є сервісне обслуговування та швидкість виконання замовлення, проте репутація компанія була оцінена краще, ніж вона є насправді.

Небезпечним є те, що до зони споживчих  переваг потрапляють майже всі  конкуренти. Проте ПАТ «АМКР» має ряд переваг над конкурентами:

- Широта асортименту. Дає можливість якнайбільше задовольнити потреби споживачів. Зараз не так багато підприємств, де можна зробити замовлення настільки «комплексно», ніж на ПАТ «АМКР»

- Сервісне обслуговування. ПАТ «АМКР» відомий на ринку своїм індивідуальним підходом до кожного клієнта. Високий рівень кваліфікації співробітників допомагає споживачам зробити правильний візир в супроводі з технічними консультаціями.

-  Швидкість виконання замовлення. На даний момент є найважливішим  параметром для металовироних  заводів, оскільки вони мають безперервний цикл виробництва.

Щодо виробництва ПАТ «АрселорМіттал Кривий Ріг» є одним з небагатьох в Україні металургійних підприємств повного циклу, що випускає одночасно чавун, сталь і прокат. Серед сильних сторін - власний видобуток залізної руди, що знижує залежність від коливань цін на сировину, географічна близькість до джерел енергоресурсів - вугілля і газу, а також низькі витрати металургійного виробництва.

Підприємство з повним металургійним циклом включає коксохімічне, гірничо-збагачувальне виробництва, шахтоуправління з підземного видобутку руди і металургійне виробництво, яке складається з аглодоменного, сталеплавильного і прокатного переділів.

Виробляє арматурну сталь і катанку зі звичайних і низьколегованих марок сталі, агломерат, концентрат, кокс, чавун, сталь, сортовий і фасонний прокат, доменний шлак. Металопрокат, вироблений в ПАТ «АрселорМіттал Кривий Ріг», використовують у всіх кліматичних зонах планети.

Розглянемо виробничу структуру  ПАТ «АрселорМіттал Кривий Ріг»:

• Шахтоуправління
• Гірничо-збагачувальне виробництво
• Коксохімічне виробництво
• Аглодоменний департамент
• Сталеплавильний департамент
• Прокатний департамент
• Механоремонтний комплекс
• Енергетичний департамент
• Департамент капітальних ремонтів

Виробничі потужності підприємства розраховані на щорічний випуск

більше 6 млн тонн прокату, близько 7 млн тонн сталі і понад 7,8 млн тонн чавуну. Обсяги виробництва підприємства за основними видами асортименту представлено в табл. 1.

Обсяги виробництва  основної продукції ПАТ «АрселорМіттал Кривий Ріг», поч. 2009 – поч. 2010 рр.

	Лютий 2010	Лютий 2009	Січень-лютий 2010	Січень-лютий 2009
Чавун (тис. тонн)	374,6	349,4	839,7	631,6
Сталь (тис. тонн)	417,4	398,4	949,4	693,9
Прокат (тис. тонн)	385,2	351,9	840,0	689,2

Як видно з табл. 1, на ПАТ «АрселорМіттал Кривий Ріг» спостерігається значний приріст у виробництві на початку 2010 р. Так, наприклад, у порівнянні з показниками лютого 2009 року, у 2010 році відбулося збільшення виробництва чавуну на 25,2 тис. тонн, щоскладає 7 %, сталі було вироблено на 19 тис. тонн більше, або майже на 5 %, а прокату – на 33,3 тис. тонн (майже 10 % зростання).

Уже за два місяці 2010 року було досягнуто значне збільшення в обсягах виробленої продукції. За січень-лютий 2010 року, у порівнянні з аналогічним періодом 2009 року,зростання виробництва склало 208,1 тис. тонн (або майже 33 %) чавуну, 255,5 тис. Тонн (близько 37 %) сталі та 150,8 тис. тонн (тобто біля 22 %) прокату.

За  підсумками 2011 року ПАТ «АрселорМіттал Кривий Ріг» (АМКР) випустило 4 млн. 937 тис. тонн металопрокату, що на 470 тис. тонн (на 8,6%) менше, ніж за 2010 рік. Виплавка сталі становила 5 млн. 702 тис. тонн, що на 431 тис. тонн (на 7%) менше, ніж за 2010 рік. Виплавка чавуну на меткомбінаті скоротилася на 426 тис. тонн (на 8%) і становила 4 млн. 893 тис. тонн.

Основними ринками збуту металопродукції  підприємства є регіони Близького  Сходу, Африки і Європи.

Фінанси Статутний капітал Товариства поділений на 3 859 533 000 і поділений на прості іменні акції номінальною вартістю 1 (одна) грн. кожна. Усі акції Товариства існують виключно в бездокументарній формі. Чистий прибуток ПАТ «АрселорМіттал Кривий Ріг» (АМКР) за підсумками 2011 року становив 2 млрд. 143 млн. грн., що на 934 млн. грн. (на 77%) більше, ніж за підсумками 2010 року. Нерозподілений прибуток меткомбінату збільшився до 8 млрд. 693 млн. грн. Сумарна дебіторська заборгованість перед АМКР становила за підсумками 2011 року 6 млрд. 965 млн. грн. (на 1 млрд. 627 млн., або на 30% більше, ніж за 2010 рік), кредиторська заборгованість підприємства за звітний період знизилася на 861 млн. грн. (на 18%) - до 3 млрд. 785 млн. грн.

Фінансово-економічна криза, що проявилася у падінні попиту на металопродукцію комбінату на зовнішньому і внутрішньому ринках, спричинила помітний спад у діяльності ПАТ «АрселорМіттал Кривий Ріг». Однак, при цьому рентабельність нематеріальних активів підприємства залишилася впродовж 2006 – 2008 рр. на високому рівні й має тенденцію до зростання. Це свідчить про результативність уведення інновацій у виробництво та менеджмент. Так, рентабельність нематеріальних активів з 2007 року у порівнянні з 2006 роком зросла на 14 % (у 1,35 рази); у 2008 році, у порівнянні з 2007 роком, приріст склав 13 % (тобто 1,23 рази). Але на 2009 рік відзначився спад на рівні 68 %, або дорівнював 0,01 раз, у порівнянні з аналогічним показником у 2008 році. Рентабельність активів за прибутком від звичайної діяльності зменшувалась упродовж 2006 – 2007 рр. внаслідок зменшення прибутку від звичайної діяльності. Проте, у 2008 році спостерігалось зростання цього показника на рівні 6 %. За цим приростом спостерігався значний спад у 2009 р., що спричинений низьким обсягом прибутку від звичайної діяльності та отриманим чистим збитком.