Роль стратегических альянсов в современной экономике

• концентрироваться  на своих ключевых (стержневых) компетенциях и ключевых видах деятельности; 

• объединять свои ключевые компетенции, достигая, таким  образом, эффекта синергии; 

• сократить  бюрократию и упростить организационную  структуру; 

• повысить эффективность  и снизить затраты; 

• стать более гибкими и быстро реагирующими. 

Форма альянса, выбранная его участниками, зависит  от многих факторов. Сложность альянса  зависит от целей, поставленных его  участниками. Партнеры в альянсе  предпочитают сотрудничать лишь на отдельных  участках, дабы избежать риска, связанного со внезапным уходом партнера или выдачей ему своих секретов. Выбор партнеров для участия в альянсе будет зависеть от того, насколько компании, желающие в нем участвовать, будут соответствовать ресурсным и квалификационным требованиям, необходимым для осуществления проекта.  

Альянсы и аутсорсинг – кардинально меняют рынки 

Ранее мы рассмотрели  вариант приобретения компетенций  за счет создания альянсов с другими  компаниями, владеющими необходимыми компетенциями. Однако, кроме приобретения компетенций за счет создания альянсов с другими компаниями, владеющими необходимыми компетенциями, существует и другой вариант – это аутсорсинг, т.е. заключение соглашения со сторонней компанией на предоставление ею услуг (необходимых компетенций) за плату.  

Анализ изменений  во внешней и внутренней средах организации  показывает, что наиболее эффективным  является принцип форми рования  производственной системы на основе аутсорсинга. В сущности, только аутсорсинг предоставляет возможность построения цепочки создания стоимости таким образом, чтобы каждое ее звено было обеспечено ключевыми компетенциямиотдельного производителя продукции или услуг в отдельной сфере, а также доступными ресурсами. Это касается разработки, производства и продвижения на рынок, как новых продуктов, так и продуктов с продолжительным жизненным циклом. 

Для производителей известных марок (носителей бренда) стало нормой вынесение производства в регионы с дешевой рабочей  силой и другими доступными ресурсами, что немало способствует также экспорту и развитию передовых технологий. Крупные производители все меньше привязывают свои заводы непосредственно к рынкам сбыта, размещая их в наиболее экономичных и удобных зонах. В условиях глобальной экономики традиционный тезис «производить там, где продаешь» теряет актуальность. 

В условиях экономической  глобализации аутсорсинг лежит в  основе организации деятельности транснациональных  компаний, например, автомобилестроительных. Новые заводы в развивающихся  странах строятся в основном как  база для низкозатратного экспорта на развитые рынки, что гораздо менее рискованно, чем вложение крупных инвестиций в развивающийся рынок, который может и не сформироваться. При этом определенная часть продукции может продаваться и в стране-производителе. Проводя подобную стратегию взаимного выигрыша, компания-инвестор добивается того, что ее деятельность поощряется местным правительством. В результате растет уровень занятости населения, устанавливаются либо укрепляются внешнеторговые отношения, наконец, обеспечивается приток в страну иностранной валюты. 

Мировая автомобильная  индустрия переживает процессы консолидации. На долю шести крупных производителей уже приходится до 72% всех выпущенных автомобилей. В 2002 г. общий объем  сделок в области продаж и слияний  в мировой автомобильной промышленности вырос на 85% и составил $35,1 млрд против $19 млрд в 2001 г. Более чем на треть – с 461 до 621 – увеличилось количество сделок, и это самый высокий уровень деловой активности, когда-либо отмеченный в данной сфере.(По данным PricewaterhouseCoopers, 2001-2003.) 

Стратегический  альянс партнеров основан на двух принципиальных положениях: 

1. Партнерство  в создании стоимости; 

2. Партнерство  в управлении рисками. 

Создание стратегических альянсов дает возможность объединить ноу-хау и ресурсы обеих сторон таким образом, чтобы максимально эффективно использовать их общие рыночные шансы, открывает перед партнерами новые рынки и источники получения прибыли.  

Специалисты убеждены, что именно стратегические альянсы  крупных компаний со средними и мелкими специализированными фирмами на основе глобального аутсорсинга представляют собой те структуры, которые будут доминировать на рынке в ближайшем будущем. 

В современном  мире, где компании территориально удаленны друг от друга, практически невозможно эффективно использовать такие компетенции, как создание альянсов с другими компаниями и аутсорсинга без применения современных информационных и коммуникационных технологий (ИКТ). В то же время без использования ИКТ невозможно осуществлять взаимодействие в цепочке создания стоимости, как внутри одной компании, так и за ее пределами. ИКТ стали основой системы управления цепочками создания стоимости. Так, например, использование ИКТ позволяет получать всю необходимую управленческую информацию и прослеживать издержки по всей цепочке, от поставщиков до конечных потребителей. Очевидно, что внутри предприятия, да и внутри всей цепочки создания стоимости (с точки зрения экономической составляющей), существуют только издержки. Результаты находятся снаружи, т.к. центр прибыли – это платежеспособный клиент. Использование ИКТ позволяет получать необходимую для управления информацию от поставщиков и покупателей.  

Благодаря ИКТ, альянсы компаний смогли преобразиться  в единую виртуальную компанию. Объединившись и интегрировавшись между собой с использованием ИКТ, компании становятся для окружающих как бы виртуальными компаниями. И эти виртуальные компании координируют свою деятельность настолько эффективно, что создается впечатление существования одной, единой бизнес-организации. Виртуальная компания способна инициировать модернизации участников цепочки, повысить конкурентоспособность свое места в цепочке, изменить (повысить прибыльность) этого место в цепочке и изменить саму цепочку. В этой связи виртуальные организации имеют значительный потенциал для усиления своих конкурентных возможностей. Именно благодаря использованию ИКТ вновь созданные альянсы значительно увеличивают гибкость и эффективность своей деятельности, что в итоге не оставляет конкурентам шансов дублировать их деятельность. 

Литература 

1.       Аникин Б.А. Аутсорсинг и аутстаффинг:  высокие технологии менеджмента:  учеб. пособие / Б.А Аникин, И.Л.  Рудая. –М.: ИНФРА-М, 2006.-288с. 

2. Гаттона Дж., Рейнольдс. Управление цепями  поставок. Справочник издательства Gower. : Пер. с англ. – М. : Инфа-М. – 2008. – 670 с.  

3. Портер М.  Конкурентная стратегия. Методика  анализа отраслей и конкурентов. : Пер. с англ. Изд-во: Альпина Бизнес  Букс, 2005. – 464 с.  

4. Портер М.  Конкуренция. : Пер. с англ. – М.: Вильямс, 2005. – 608 с.  

5. Портер М.  Конкурентное преимущество. : Пер.  с англ. - Изд-во: Альпина Бизнес  Букс, 2008. – 715 с.  

6. Томпсон А., Стрикленд Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. : Пер. с англ. – М. : Вильямс, - 2002. – 928 с.  

7. Уоллес Р.  Стратегические альянсы в бизнесе:  технологии построения долгосрочных  партнерских отношений и создании  совместных предприятий. : Пер. с  англ. – М. : Добрая книга, - 2005. –  288 с.