Роль стратегических альянсов в современной экономике

Роль стратегических альянсов в современной экономике  

В современной  глобальной экономике отношения  между фирмами приобретают самые  различные формы. Их взаимодействие далеко не всегда выливаются в жесткую  конкуренцию. Все чаще в последнее  время они приобретают характер взаимовыгодного партнерства.  

Особое место  в межфирменных партнерствах занимают стратегические альянсы, которые помогают крупным и средним фирмам осваивать  новые технологии, осуществлять межотраслевые  новаторские проекты, преодолевать границы стран и экономических блоков, осваивать зарубежные рынки сбыта, разделять с партнерами риски и выгоды, приспосабливаться к условиям государственного регулирования рынка и конкуренции. В последние годы альянсы привлекают все большее внимание руководителей международного бизнеса. Так, две трети из опрошенных 377 президентов крупнейших компаний мира (с общим объемом продаж свыше 2,2 триллионов долларов США) указали, что успешно используют стратегические альянсы в качестве инструментов глобального корпоративного роста.  

«Революция альянсов»  привлекла внимание и теоретиков экономики, которые провели множество  эмпирических исследований и предложили теоретические модели для более  глубокого их понимания и практического  применения.  
 

 Определение  понятия  

Стратегический альянс (Strategic Alliance) – соглашение о кооперации двух или более независимых фирм для достижения определенных коммерческих целей, для получения [[|Стратегическое соответствие, эффект синергии и конкурентные преимущества.|синергии]] объединенных и взаимодополняющих стратегических ресурсов компаний.

 Особенности  стратегических альянсов  

В стратегических альянсах существует ряд особенностей:  

- это соглашения  о сотрудничестве между фирмами,  которые идут дальше обычных  торговых операций, но не приводят к слиянию компаний;

- этот тип  хозяйственного объединения основан  на заключении среднесрочных  или долгосрочных, двусторонних  или многосторонних соглашений, в которое могут входить не  только поставщики и клиенты,  но и конкуренты;

- в рамках  стратегических альянсов участники осуществляют совместное стратегическое планирование, что делает возможным согласовать долгосрочные партнерские отношения с выгодой для каждого участника;

- альянс, как  правило, не является самостоятельным  юридическим лицом;

- компании могут быть участниками множества стратегических альянсов;

- стратегические  альянсы свободны для партнеров,  они ориентированы в будущее,  уменьшают неясность и неопределенность  в отношениях партнеров;

- альянсы создаются  на определенный срок, они распадаются, когда необходимость в объединении отпадает;

- альянсы оказывают  влияние на конкуренцию: объединившиеся  компании направляют усилия в  большей степени против общих  конкурентов, чем против друг  друга;

- это пока  наименее ограничиваемые в законодательном порядке способы проникновения на рынок.  
 

 Преимущества  и недостатки стратегического  альянса  

Стратегические  альянсы имеют свои преимущества и недостатки.  

К преимуществам  можно отнести следующее:

 Возможность  быстро выходить на новые идеи. Но освоение компетенций партнера в то же время, предполагает защиту собственных коммерческих и технологических секретов или, по крайней мере, существенное ограничение доступа к ним. В ряде случаев доступ к ноу-хау оформляется соответствующими контрактами.

 Не просто выход на сбытовые сети партнера или снижение издержек производства, но и освоение знаний партнера и захват его ключевых компетенций.

 Возможность  переноса акцента с двусторонних  партнерств на создание сетей  стратегических альянсов с участием  нескольких компаний. Это в свою очередь меняет традиционные механизмы соперничества, а в качестве субъектов конкуренции начинают выступать не отдельные фирмы, а консолидированные на основе стратегических интересов группы фирм.

 Возможность  коллективного использования ресурсов без потери собственной специализации и независимости. Это особенно ценно для отраслей, где быстро меняются потребности, продукты и рынки, а также для отраслей с высокой степенью неопределенности, когда контракты могут оказываться не эффективными, а полная интеграция через поглощения и слияния вовлекает в оборот все ресурсы, в том числе ненужные либо убыточные. Альянсы позволяют этого избегать.

Особенно действенными стратегические альянсы оказываются  в тех случаях, когда новые  технологии предопределяют связи между отраслями, ранее активно не взаимодействовавшими между собой. На основе союзов фирмы могут выйти на ресурсы и знания гораздо быстрее, чем при вхождении в новые отрасли самостоятельно. В новых и быстрорастущих отраслях нередко стандарты находятся в стадии становления. И соединение усилий позволяет достигать успеха в борьбе за лидерство по установлению стандартов. 

Недостатками  стратегических альянсов является следующее:  

Часто независимые  компании имеют различную мотивацию  и даже противоречащие друг другу цели. Достичь в этих случаях эффективной координации в деятельности довольно сложно, т.к. потребуется много экспертов и встреч для того, чтобы определиться, как будет действовать партнерское соглашение. В альянсе также всегда присутствует опасность зависимости от другой компании при проведении важных испытаний в течение длительного периода. Чтобы быть серьезным соперником, компания должна постоянно развивать свои внутренние возможности во всех сферах для усиления своей позиции среди конкурентов и достижения стабильного конкурентного преимущества. Если это невозможно, то слияние компаний является лучшим вариантом, нежели стратегический альянс. 
 
 
 
 
 
 
 

Междунаро́дный  стратеги́ческий  алья́нс — долгосрочное соглашение между двумя или большим числом самостоятельных компаний из разных государств по сотрудничеству в области сбыта продукции, научных исследований и опытно-конструкторских разработок, производства продукции, технологического развития. 

Цели международных  альянсов 

К целям международных альянсов относятся: 

- снижение риска; 

- экономия на  расширении масштабов производства; 

- обмен передовыми  технологиями; 

- устранение  или уменьшение конкуренции; 

- преодоление  государственных торговых и инвестиционных  барьеров при выходе на перспективные зарубежные рынки. 

Особенности международных  альянсов 

Учредители альянса  сохраняют полную юридическую и  экономическую самостоятельность. Одна и та же фирма может быть членом нескольких стратегических альянсов. 

Виды международных  альянсов 

Различают 2 группы международных стратегических альянсов: 

- Первая группа  основана на заключении соглашений  о сотрудничестве, контрактах (франчайзинг,  продажа лицензий и др.) или  неформальном взаимодействии (без  оформления документов); 

- Вторая группа  предполагает обмен акциями, создание совместных предприятий. 

Дополнительно выделяют: 

- Альянсы горизонтального  типа — создаются с фирмами,  осуществляющими хозяйственную  деятельность на той же стадии  производственного процесса, оказывающими  одинаковые услуги (альянс между Deutsche Telecom, France Telecom и Sprint (США)); 

- Альянсы вертикального  типа — формируются с поставщиками  сырья или потребителями продукции. 

- Альянсы фирм, производящих и оказывающих взаимодополняемые  товары и услуги (крупные авиаперевозчики с местными региональными авиакомпаниями). 
 
 
 

Построение  альянсов – партнерство, обеспечивающее продвижение  продукции 

 

Рис.7 

На рисунке 7 представлены возможные варианты альянсов в зависимости от степени вовлеченности  второй стороны в проект и степени формализации отношений между компаниями. 

Для анализа  рассмотрим пример вертикальной сегментации  автомобильной индустрии (см. ранее  рис.5). На рисунке 5 мы видим, что наиболее прибыльным звеном в цепочке создания ценности являются автокредитование, лизинг, страхование. Потом – автосервис и продажа запчастей. Производство и дистрибуция в цепочке создания ценности занимают по прибыльности самое низкое место. Именно поэтому дилеры автомобилей, как правило, вместе с продажами автомобилей предоставляют сервис по гарантийному и техническому обслуживанию автомобилей. Кроме того, дилеры в своих автосервисах продают запчасти. Таким образом, только производители автомобилей оказываются в зоне цепочки создания ценности с низким уровнем прибыльности. Поэтому многие зарубежные автомобильные концерны стали активно создавать собственные дилеровские сети по продаже автомобилей и оказанию автосервисных услуг, включая продажу запчастей, или выкупать уже созданные. Так, например, поступили автомобильные концерны Hyundai и Mitsubishi. Причем многие дилеровские сети создаются в форме различных альянсов. Более того, такие концерны, как Toyota, BMW, Renault, GM, DaimlerChrysler, объявили о создании собственных финансовых структур в России для осуществления автокредитования и лизинга.  

Нам представляется интересным опыт создания альянсов на вертикальном уровне сегментации корпорацией  Coca-Cola – одной из самых успешных компаний в мире. Бренд Coca-Cola широко известен во всех странах мира. Коэффициент Р/Е (Коэффициент цена/прибыль – отношение текущей цены акции к прибыли на акцию за год – показывает, за сколько лет окупится покупка акции по текущей цене) намного превышает уровни всех других игроков в этом секторе, а компания считается одним из самых дорогих предприятий любого вида и любой отрасли. Хотя доходы непосредственно самой компании составляют всего $20 млрд в год, а продажи напитков Coca-Cola превышают $200 млрд в год. Корпорация Coca-Cola руководит огромной и сложной сетью связанных между собой предприятий, которые работают ради достижения высокой доходности и глобального оборота в $200 млрд. Все процессы производства, розлива, продажи и доставки Coca-Cola поручает третьим сторонам, контроль над которыми осуществляется с помощью хитроумной системы перекрестного владения созданных корпорацией альянсов. Можно с уверенностью сказать, что степень вовлеченности корпорации Coca-Cola в альянсы с партнерами соответствует самому прибыльному месту в цепочке создания стоимости. Более того, корпорация надолго заняла место ключевой компании,определяющей ценность продукта для конечного покупателя.  

Можно еще много  приводить подобных примеров. Однако, мы обращаем внимание, что выше перечисленные компании, имеющие внутри и во вне многочисленные сети из цепочек создания стоимости, по основному продукту объединены в единую транснациональную сеть. При определенном уровне развития сетей и при активном использовании Интернета начинают работать правила сетевой экономики и сетевого маркетинга.  

Один из примеров создания альянсов на горизонтальном уровне – является окружение товарных предложений компаний кольцом дополнительных услуг (кросс-услуги). Использованиетакого  объединения партнеров способно активно повлиять на рыночные позиции самой компании и, следовательно, на результаты ее деятельности. Благодаря пакету услуг компания получает преимущество–возможность выделиться на фоне конкурентов.В борьбе с конкурентами многие компании либо понижают цену, либо повышают ценность своей продукции в глазах покупателя путем предоставления дополнительных услуг. При этом многие компании, таким образом, увеличивают свои доходы и расширяют информацию о рынке. Мировой опыт убедительно показывает, что своевременный выход на смежные рынки является залогом быстрого роста и дальнейшего устойчивого развития компаний. Очевидно, что с усилением конкуренции установление долгосрочных отношений с клиентами становится стратегическим фактором, и он выходит на первое место. В борьбе за клиентов компании все глубже и глубже стараются внедриться в их повседневную жизнь. Они все активнее предлагают комплексное обслуживание, возможность совершать разнообразные операции, связанные с предлагаемым товаром, не выходя из офиса или из дома. В этом случае компания привлекает партнеров, потребителей, сохраняя, а часто и увеличивая, объемы продаж, и одновременно жестко привязывает клиентов к себе.Фактически объектом продажи становится уже не товар, а системное решение, направленное на полное удовлетворение потребностей клиента. 

Автор книги  «Стратегические альянсы в бизнесе» (Strategic Partherships) Роберт Л. Уоллес утверждает, что «создание совместных предприятий и стратегических партнерств – одна из самых могущественных стратегий, обеспечивающих продвижение компаний по пути экономического процветания». На самом деле, если совместное предприятие хорошо работает, оно дает участникам возможность учиться друг у друга и извлекать взаимную выгоду (выходы на новые рынки, новые ключевые компетенции), а также позволяет им получить такие результаты, которые были бы невозможны при работе порознь. Современная экономика имеет много рисков, различные виды ресурсов, ограниченных по стоимости и географическому размещению, и быстро меняющуюся ситуацию на рынках, ориентированных на потребителей. Поэтому компаниям трудно выжить без создания стратегических альянсов и совместных компаний. Совместные альянсы имеют существенные преимущества. Они позволяют компаниям: