Роль человеческого фактора в разработке и принятии стратегических решений

Лига  Возрождения Науки России

 «ИНСТИТУТ  УПРАВЛЕНИЯ» 

                         Кафедра «Предпринимательства и  менеджмента» 
 

Курсовая  работа 

ПО  СТРАТЕГИЧЕСКОМУ  МЕНЕДЖМЕНТУ

НА  ТЕМУ: 

«Роль человеческого фактора в разработке и принятии стратегических решений».

 
 
 

                                                                                            Научный руководитель:

Сарматин  Е.С.

Выполнила студентка:

«Менеджмент организации»

МО – 5 – 2007

Чайкина О.В. 
 
 
 

Волгоград – 2011.

Содержание.

1. Введение. ……………………………………………………………..

2. Принятие  решений в стратегическом управлении …………......

1. Природа стратегических решений 

2. Принятие  стратегических решение

3. Роль человеческого  фактора в разработке и принятии стратегических решений

1. Уровни  стратегического управления

           3.2     Подготовка, принятие и реализация стратегических решений.

4. Заключение  …………………………………………………….  16 - 17

5. Список  литературы …………………………………….........  18

6. Приложение  №1. Отличия стратегических решений  от оперативных 
   

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение.

     Перед  тем как управляющий сможет  применять финансовые инструменты  в процессе стратегического управления, он должен иметь понятие о  стратегической структуре. Стратегическая  структура может быть определена  как:

• система задач,
• намерений или целей,
• а также важнейших установок,
• планов их достижения,

выраженных таким  образом, чтобы определить, какой  деятельностью занимается или намерена заниматься организация.          

 Стратегическая  структура имеет дело со всей  средой, в которой работает организация, всеми ресурсами и персоналом в составе организации, а также с взаимодействием среды и организации. 

     В настоящее время основной проблемой  менеджмента является систематический  характер изменения условий хозяйственной  деятельности. Такие изменения следуют  друг за другом непрерывно и могут накладываться друг на друга. В силу их тесной взаимосвязи, каждое из них по цепной реакции может повлечь за собой серию новых изменений, разворачивающихся во внешней среде компаний с нарастающей скоростью. Столь динамичная внешняя среда организаций, функционирующих в новой экономике, требует разработки адекватных стратегии управления, способствующих повышению конкурентоспособности и устойчивости предприятия в условиях высокой нестабильности внешней среды.

     Все вышесказанное обуславливает актуальность данной курсовой работы.

     В соответствии с актуальностью сформулирована цель работы:

     влияние человеческого фактора в разработке и принятие стратегических решений. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Принятие  решений в стратегическом управлении.

Природа стратегический решений

Сущность  принятия управленческих решений. Принятие решений в организации характеризуется как процесс определения и решения проблем. В большинстве источников выделяется две ключевых стадии в процессе принятия решений в организации:

1. Определение проблемы. Здесь отслеживается информация об условиях внешней обстановки и самой организации с целью определить уровни эффективности и выявить причину недостатков.
2. Решение проблемы. Здесь рассматриваются альтернативные варианты действий, затем выбирается и внедряется один вариант.

Можно провести разграничение между запрограммированными и незапрограммированными решениями. Запрограммированные решения характеризуются  следующим:

• повторяются и четко определены;
• в организации уже имеются процедуры работы с данной проблемой;
• имеется полная информация по текущим показателям;
• проблема имеет четкую структуру в вопросе критериев эффективности;
• альтернативы легко определяются и имеется большая вероятность успеха.

В организации  имеется очень много действий, которые определяются запрограммированными решениями. Например, оплата по больничному листу или наложение взыскания за прогул. Запрограммированные решения могут быть и сложными, трудоемкими, например, составление годового отчета отдела или определение бюджета.

Незапрограммированные решения имеют следующие характеристики:

• новые, слабо определены и нет системы их решения;
• нет достаточной информации о проблеме;
• нет четких критериев эффективности решения;
• альтернативы решений не ясны;
• существует неопределенность относительно того, будет ли выдержан предложенный путь действий;
• обычно возможно разработать немного вариантов действий, поэтому традиционно принимается одно решение проблемы.

Незапрограммированные решения играют большую роль при  разработке и реализации стратегии. Например, такие, как реорганизация подразделений организации или системы премирования.

Важные  организационные управленческие решения, т.е. те, которые являются и незапрограммированными и затрагивают всю организацию  или значительную ее часть, имеют определенное количество конкретных характеристик, в частности, таких:

• обычно не принимаются единолично одним управляющим;
• включают много подразделений, множество точек зрения и ожиданий, которые лежат за пределами отдельного принимающего решения лица;
• включают большой объем информации, который не вписывается в границы компетентности и профессиональной подготовки отдельных менеджеров;
• подразумевают значительную политическую активность и создание коалиций.

Принятие  стратегических решений

Рассмотрим основные характеристики стратегических решений. Таковых можно выделить девять:

1. отражающие точку зрения руководства, на что должна быть похожа организация и чем она должна заниматься;
2. призванные оказать содействие организации в обеспечении взаимодействия с внешней средой. (Организация постоянно подстраивается под изменяющуюся обстановку.);
3. принимающие также во внимание собственные ресурсы организации и содействующие обеспечению точных соответствий между деловой активностью и имеющимися ресурсами;
4. включающие представление о большом изменении в системе работы организации;
5. чрезвычайно сложные, включающие различные степени неопределенности; они подразумевают, что организация должна делать допущения о предстоящих событиях на основе не очень надежной информации;
6. требующие всестороннего подхода к управлению организацией; удачные стратегические решения предусматривают работу управляющих вне их функциональных зон, а также консультации с другими управляющими, которые, возможно, имеют другие взгляды на перспективную деятельность организации;
7. имеющие дальний прицел; они подразумевают длительные перспективы и имеют долгосрочное значение;
8. причастные к оценкам и ожиданиям ключевых участников компании внутри организации; многие авторы убеждают, что стратегия организации является отражением отношений и мнений влиятельных внутренних участников компании;
9. серьезно воздействующие на ресурсы и оперативную деятельность; они оказывают влияние на ресурсную базу организации и вызывают волны организационных решений более низкого уровня.

Представленные  характеристики достаточно ясно показывают, чем отличаются стратегические решения  от оперативных. В приложении табл. 1 систематизирует эти отличия.

Принятие  стратегических решений не сводится просто к выдвижению, оценке и отбору вариантов. Этот процесс проходит в условиях нестабильности внешней среды, что накладывает определенные ограничения и создает трудности для планирования и повышает опасность риска. Боумен и Эш (1987) приводят следующие соображения, определяющие сложность принятия решений, предопределяющие возникновение недостатков стратегических планов.

Динамичный  характер внешнего окружения быстро обесценивает корпоративные планы  многих фирм, за исключением тех  случаев, когда они сформулированы в самых общих терминах.

Информацию невозможно получить в том количестве и того качества, которые требуются для выполнения всестороннего анализа внутреннего и внешнего окружения или для того, чтобы провести исчерпывающее исследование альтернативных стратегий.

Лица, принимающие  решения, в состоянии охватить весьма ограниченную и упрощенную совокупность взаимосвязанных переменных. Фактически они осознанно упрощают сложность проблемы, используя, например, разделение ее на отдельные управляемые части и затем рассматривая их последовательно.

Систематические формализованные процедуры планирования могут исключить появление радикальных "диссидентских", но потенциально плодотворных идей.

Там, где  корпоративный план составляется специалистами  по планированию, рядовые менеджеры (которые должны исполнять его) часто проявляют недовольство относительно решений, в принятии которых они не участвовали. Кроме того, сотрудники плановых отделов часто не имеют доступа к жизненно важной информации, которой владеют рядовые менеджеры.

Проблемы  часто возникают при введении нового процесса корпоративного планирования. Если энергично отстаиваются несколько так называемых универсальных методов управления (например, управление по целям, кружки качества, управление по отклонениям), то при подготовке новой системы планирования; скорее всего, будет уделяться недостаточно внимания как развитию организации, так и развитию методов управления.

Эти соображения  могут стать основой для объяснения того факта, что даже в достаточно крупных организациях часто не существует определенных процедур формального стратегического планирования и структур, ответственных за этот процесс. Иногда корпорации определяют границы стратегического планирования, полагая, что распространять его на все сферы деятельности нецелесообразно с точки зрения экономии управленческих ресурсов. Так, например, корпорация McDonald (1989) в своем справочнике по планированию маркетинга полагает, что объем формального планирования определяется степенью диверсификации рынка и размером организации. Небольшие организации, работающие с одним товаром, в меньшей мере применяют методы формального планирования, а большие организации, расширяющие свой рынок, в большей. Многочисленные бесприбыльные, благотворительные, муниципальные и другие подобные организации или не испытывают потребности, или не имеют практики формального стратегического планирования. Но это не означает, что они не рассматривают стратегии собственного развития и не разрабатывают путей их осуществления. Просто они часто действуют ситуативно, разрабатывая для конкретных обстоятельств своего существования во внешней среде ad hoc методы, т.е. методы, которые считаются наиболее приемлемыми для данной организации в данной конкретной обстановке. Однако в государственных организациях, даже узко специализированных в своей деятельности, существуют в высокой степени формализованные системы планировании.