Развитие трудового коллектива

Социально-психологическая адаптация предполагает процесс приспособления личности к условиям социальной среды, во время которого происходит сближение целей, ценностных ориентации группы и входящей в нее личности, усвоение ею норм, традиций, вхождение в ролевую структуру трудового коллектива. Как и профессиональная адаптация, социально-психологическая адаптация зависит от адаптационных способностей личности и целенаправленных действий руководителя и коллектива, направленных на помощь новичку.

Прежде всего, новичок должен усвоить особенности поведения в коллективе. Они должны быть продекларированы в виде некоторой философии, которая состоит из философского кредо, норм, принципов, правил и тому подобных позиций, которые устанавливают нравственные и этические приоритеты, определяющие и регулирующие повседневную деятельность сотрудников организации или участников проекта.

Принципы, кредо предполагают больше, чем обычно ожидается от работников, и, следовательно, требуют от них выхода на другой качественный уровень. Во многих кредо ключевыми являются такие понятия, как «качество», «совершенство», «доверие», «компетенция», «гордость», «забота», «внимательность».

Но принципы, какими бы красивыми и оригинальными они ни были, не станут осуществляться сами по себе — необходимо сформировать атмосферу приверженности им. Сначала люди должны узнать о принципах, затем понять их и, наконец, оценить и поддержать, только в этом случае они будут этим принципам следовать.

Каждый человек в своем социальном поведении проявляет имеющийся у него опыт отношений. Поэтому суть процесса социально-психологической адаптации в условиях трудового коллектива заключается первоначально в столкновении опыта общения, понимания традиций, моральных и нравственных ценностей каждого человека, и того, чем в этом плане располагает трудовой коллектив. Если ценностные ориентации, установки, социальный опыт новичка соответствуют тому, что есть в трудовом коллективе, то процесс адаптации проходит легко и быстро. Если нет — тогда адаптация становится болезненной, а в крайних случаях приведет к отторжению нового работника. Перед новичком в таком случае возникает альтернатива: либо пересмотреть свою позицию, изменить те или иные взгляды и оценки, признать правоту предъявляемых ему коллективом требований, либо принять решение об уходе.

Основными характеристиками адаптированности на производстве считаются включенность в трудовую деятельность и эмоциональное самочувствие.

Сильной формой приобщения индивида к нормам и принципам поведения, работающим на развитие организации, является приобщение экономическое. Например, новый сотрудник получает в подарок акцию компании, а затем, в процессе работы, приобретает по своему желанию их дополнительное количество, что приучает сотрудников к мысли: если ты владеешь частью общего бизнеса, у тебя больше оснований улучшить качество труда, чем у обычного нанятого работника.

Социальную адаптацию необходимо стимулировать. Опытные руководители следят: если сотрудник организации или участник проекта начинает на деле демонстрировать приверженность нормам и принципам, определяющим перспективу позитивного развития, то такое поведение нужно регулярно и гласно оценивать и поощрять.

Современный менеджмент создает предпосылки для  решения  всех  важнейших проблем.  Среди  его  возможностей:  улучшение  профессиональной  подготовки сотрудников,  налаживание  взаимодействия   между   подразделениями   фирмы, усиление роли коллективов  всех  звеньев  компании  в  решении  каждодневных задач, расширение стратегических  компонентов  в  работе  менеджеров  фирмы.

Одна из важнейших задач менеджера – создание трудового коллектива,  создание команды.

Команда   –   это   тщательно   сформированный,   хорошо    управляемый, самоорганизующийся коллектив,  быстро  и  эффективно  реагирующий  на  любые изменения рыночной ситуации, решающий все задачи как  единое  целое.  Строго говоря,  весь  коллектив  должен  быть  командой,  самостоятельно   решающей текущие проблемы. В этом случае менеджер имеет больше  времени  для  решения стратегических задач.

Создание команды – дело сложное и кропотливое.  При  ее  формировании  в полной мере должны быть учтены следующие требования:

каждый  участник  команды  обязан  во  всей  полноте  осознавать  цель,

   поставленную перед  коллективом;  оптимально,  когда  в  формировании  и   уточнении цели участвует вся команда;

команда функционирует как единый  организм,  причем  ответственность  за результаты также носит коллективный, а не индивидуальный характер;

  любой  участник  команды   должен   постоянно   совершенствовать   свою квалификацию, чтобы обладать универсальными, энциклопедическими в  своей   среде знаниями, трудовыми навыками; это позволяет эффективно и творчески   работать в пределах закрепленного за  ним  участка  работы  и  на  месте   любого другого члена команды; он должен  быть  способен  в  любое  время   «подставить плечо»  нуждающемуся  в  этом  члену  коллектива,  постоянно   взаимодействовать с другими его представителями; в то же  время  команда    не может  диктовать  состоящим  в  ней  партнерам  свою  волю  –  каждый    сохраняет собственную самостоятельность;

все члены команды имеют равные права в ее работе, планируют свою  личную трудовую деятельность  и  деятельность  всего  коллектива,  участвуют  в формировании всего плана работы каждого члена команды;

как в любом коллективе обязанности каждого участника команды уточняются, но  достаточно   гибко;   в   процессе   выполнения   плановых   заданий распределение функций, как правило, постоянно изменяется;

подбор  участников  командного  коллектива  осуществляется,  в   первую  очередь, по психологической совместимости;

управление  командой  осуществляется  коллективно;   за   руководителем закрепляются функции координации и представления ее интересов во внешней   сфере.

              Создание эффективно действующей команды обычно начинается с  образования временных групп  работников  для  выполнения  конкретных  заданий,  имеющих поисковый характер, формирования новых служб. Такой  коллектив  включает  в себя специалистов  из  разных  подразделений.  Участие  в  этом  коллективе расценивается как  основная  нагрузка  на  каждого  специалиста.  При  этом важнейшие функции по месту главной его деятельности с работников снимаются.

Все члены рабочей группы принимают самое живейшее участие в создании  новой службы, помогают подбирать работников, консультируют и т.д., т.е. действуют как отдельное подразделение.  На  этой  основе  формируется  ядро  команды, выявляется ее лидер, вырабатывается стратегия деятельности.

В качестве конкретных показателей сплоченности команды рассматриваются:

1) уровень взаимной симпатии в межличностных отношениях — чем большее количество членов группы нравятся друг другу, тем выше ее сплоченность;

2) степень привлекательности (полезности) группы для ее членов — чем больше число тех людей, кто удовлетворен своим пребыванием в группе, т.е. тех, для кого субъективная ценность приобретаемых благодаря группе преимуществ превосходит значимость затрачиваемых усилий, тем выше сила ее притяжения, а, следовательно, и сплоченность.

Таким образом, можно выявить как объективные, так и субъективные факторы групповой сплоченности. Работа по усилению сплоченности трудового коллектива ведется в указанных направлениях. С одной стороны, руководитель добивается однозначного толкования задач организации, а с другой стороны, санкционирует проведение неформальных мероприятий, направленных на развитие личностных контактов между сотрудниками. Все это происходит на фоне оптимизации социально-психологического климата в коллективе.

              Очень  существенно,  что  вновь  созданный  коллектив  с  самого  начала располагает немалым опытом, его участники  хорошо  представляют  специфику, конкретные условия работы.

3. Предложения по изменению структуры трудового коллектива, улучшению  взаимоотношений между его членами

              Развитие трудового коллектива  является одним  из  важнейших  факторов успешной деятельности предприятия. При этом инвестирование  в  развитие  кадров играет  большую  роль,   чем   инвестирование   в   развитие   и   улучшение производственных мощностей. Под развитием персонала понимается  совокупность мероприятий,  направленных  на  повышение   квалификации   работников.   Это охватывает, прежде всего:

обучение, которое в форме общего и  профессионального  образования  дает   необходимые знания, навыки и  опыт;

повышение квалификации, задача  которого  –  улучшение  профессиональных знаний и навыков (это  относится  ко  всем,  имеющим  высшее  и  среднее специальное образование, включая директора, которому необходимы,  специальные   знания   в   области   работы предприятия;

обучение  в  школах,  на  курсах  управления  и   руководства,   дающее необходимые  познания  и  подготовку  при  вступлении   на   руководящую  должность и формирующее карьеру руководителя;

переквалификация, которая, по сути, дает  второе  образование;  под  ней понимается любая профессиональная переориентация; цель  переквалификации  состоит в том, чтобы дать возможность работникам освоить новую  для  них  специальность (это относится ко всем, имеющим образование, но не  связанное  с профилем предприятия).

Развитие кадров должно стоять на первом плане, для чего необходимы:

поддержка способных к обучению работников;

распространение знаний и передового опыта;

обучение молодых квалифицированных сотрудников;

осознание управленческим персоналом важности развития сотрудников;

снижение текучести кадров.

Как содействовать развитию и росту сотрудников:

ставить каждому достижимые и стимулирующие цели;

предлагать решение все более сложных проблем;

предоставлять возрастающую ответственность;

делегировать задачи, проблемы, полномочия;

предоставлять всю необходимую информацию;

а также поощрять

собственную инициативу;

предложения;

экспериментирование;

соразмерный риск;

творчество.

Кроме того,

не наказывать за ошибки;

хвалить за малейшие успехи;

постоянно консультироваться с сотрудниками.

Что может способствовать развитию личности и улучшению результатов работы:

коммуникация, доброжелательность, забота о каждом;

индивидуальный подход;

уважение к каждой личности;

интерес к мнениям, суждениям и взглядам сотрудников;

по возможности учет личных целей и потребностей;

поощрение творчества;

право делать ошибки и идти на соразмерный риск;

похвала и признание малейших успехов;

шансы на продвижение.

Стимулирование труда персонала.

Для того, чтобы сократить текучесть кадров, необходимо серьезно  подойти  к стимулированию  труда  персонала.  Следует   обратить   внимание   как   на материальные стимулы (повышение заработной платы, выплата различных премий, предоставление  путевок  и  т.д.),  так   и   нематериальные   (возможность профессионального      роста,      возможность       самосовершенствования, самореализации).

              К  стимулированию  надо   подходить   дифференцированно,   гибко   и оперативно. Стимулы должны  постоянно  пересматриваться  в  зависимости  от изменений, происходящих в коллективе.

              Большое значение имеет климат в коллективе. Создание  такого  климата является одним из  основных  ресурсов  повышения  результативности  работы.

              Однако для успеха работы важны не только степень  и  качество  обслуживания клиентов, но и культура взаимоотношений между членами коллектива. Во  многом  она  определяется  существующим  социально-психологическим климатом в магазине, созданием на предприятии особой  атмосферы доброжелательности, являющейся заслугой и коллектива, и руководителя.

              Но как и в любом коллективе, здесь возникают могут возникнуть  конфликты.  В  основном здесь  преобладают  скрытые  конфликты.  Они  распознаются   по   косвенным признакам, среди  которых  главное  –  это  напряженность  в  межличностном общении. Задача руководителя – поднять скрытый конфликт  на  поверхность  и разрешить его. Стратегия здесь проста: нужно  выяснить  причину  конфликта, определить   цели   конфликтующих   сторон,   наметить   точки    сближения конфликтующих.  Для  этого  следует  провести   зондаж   обстановки   путем постановки серии вопросов: причина  конфликта,  цели  конфликтующих,  сферы сближения, субъекты конфликта и т.д. Проведенный указанным способом  зондаж даст  возможность  составить  общее   представление   обо   всех   аспектах конфликтной ситуации и разрешить ее.

Заключение.

Подводя итог, данной работы можно с уверенностью сказать, что каждый руководитель в определенной мере должен быть и психологом, ибо правильный стиль руководства, благоприятная обстановка на работе, культура управленческого труда способствуют повышению качества и эффективности труда, оказывают решающее влияние на результаты деятельности коллектива.

Поведение руководителя, его умение управлять подчиненными, здоровый психологический климат в коллективе способствуют росту производительности труда, развитию творческой инициативы работников и в итоге дают не меньший производственный эффект, чем механизация и автоматизация труда. Повседневная практика учит, что руководители, сумевшие добиться здоровых отношений в коллективе, наладившие прочный контакт и взаимоотношения между сотрудниками, добиваются лучших результатов в работе.