Развитие путем выпуска новых товаров

Исследование  английского рынка

Сравнение важности выявленных факторов дано в табл. 10.2.

Таблица 10.2. Факторы  успеха новых товаров.

Источник: Edgett S., Shipley D. and Forbes С. (1992).

Факторы успеха	Процент фирм
	Японских (n = 116)	Британских (n = 86)
• Хорошая адаптированность к потребностям.	69, 8	75, 6
• Превосходство над  конкурентами:
— по качеству,	79, 3	59, 3
— по осуществимости,	69, 8	45, 3
— по соотношению достоинства/цена,	58, 6	61, 6
— по конструкции,	55, 2	48, 8
• Весьма конкурентная цена.	41, 4	27, 9
• Адаптированность к  фирме.	39, 7	34, 9
• Уникальность.	36, 2	29, 1
• Умелый маркетинг.	27, 6	25, 6
• Глубокии анализ рынка.	27, 6	18, 6
• Большой объем рынка.	20, 7	16, 3
• Синергия производство/маркетинг.	16, 4	18, 6
• Уклонение от рынков с высокой конкуренцией
и удовлетворенными покупателями.	7, 8	10, 5
• Уклонение от динамичных рынков с частой
сменой товаров.	2, 6	4, 7

Видно, что наиболее часто  ключевым критерием здесь также  называли степень адаптации к  требованиям покупателей. Небольшая  доля фирм (1/4), как японских, так и  английских, считает «умелый маркетинг» важным критерием успеха.

Сравнение оценок, полученных от японских и британских фирм, обнаруживает, что первые из них придают большее значение наличию конкурентного преимущества.

 

10.3. ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ

Приведенные в предыдущем разделе данные указывают на высокий риск, связанный с выпуском нового товара. Этот риск, однако, может быть существенно снижен, если ввести процедуру систематической оценки и развития идей новых товаров. Ключевыми факторами являются те, которые находятся под контролем фирмы. Цель этого раздела - рассмотреть организационные процедуры и методы, снижающие риск провала инновационного процесса. Задача фирмы в том, чтобы обеспечить систематический и постоянный диалог между различными задействованными функциями: НИОКР, маркетингом, производством и финансами. Разработка новшества - дело всей фирмы, и соблюдение принципа равновесия функций здесь очень важно. В фирме с маркетинговой ориентацией межфункциональная координация особенно актуальна.

10.3.1. Необходимость  в специальной организации

Несмотря на то что окончательные решения о выпуске нового товара принимаются на высшем уровне руководства, необходимо иметь на фирме специальную структуру, координирующую процесс инновации в целом. Возможны различные организационные варианты. Крупные фирмы, например «Нестле», «Джонсон энд Джонсон», «Колгэйт Палмо-лив» (Colgate Palmolive), «Дженерал Фудз» (General Foods) создают управления или отделы менеджмента новых товаров.

Структуры межфункциональной  координации

Очень гибкий вариант, пригодный  для фирмы любого размера, - это создание «комитета по новым товарам» или «венчурной команды» по новому проекту.

• Комитет по новым товарам работает на постоянной основе, собираясь, например, раз в месяц. Включает ответственных за различные функции: НИОКР, производство, маркетинг, финансы, кадры. В идеале им руководит генеральный директор. Его задача - обеспечить диалог между функциями и руководить процессом разработки на всем его протяжении.
• «Венчурная команда» - это группа, специально созданная под определенный проект. Ее участники на время проекта выводятся - полностью или частично - из состава соответствующих подразделений, чтобы сконцентрироваться на проекте.

Исследование PDMA (Page 1993) содержит интересные данные по эволюции внутрифирменных  организационных структур. Межфункциональная группа представляется предпочтительной для 76% опрошенных (табл. 10.3).

Таблица 10.3. Организационные  формы разработки новых товаров.

Источник: Page A.L. (1993, р. 277).

Организационные структуры	Частота использования, %
Межфункциональная команда Отдел новых продуктов Менеджер продукта Директор по новым товарам Комитет по новым товарам Специальная («венчурная») группа	76, 2 30, 2 30, 2 25, 9 16, 9 6, 9

Какая бы организационная модель не использовалась, важно иметь структуру, восприимчивую к новым идеям. Цель в том, чтобы упорядочить процесс создания новых товаров, обеспечив его наибольшую гибкость, и способствовать тем самым предпринимательскому подходу к проблемам. Новаторские фирмы используют в этих целях последовательные или параллельные процессы разработки.

 

Последовательный процесс разработки

Процесс этого типа, подробно раскрытый  в исследовании Буза, Аллена и Хэмилтона, развивается поэтапно, проходя стадии идеи, концепции, опытного образца, испытания рынком и коммерциализации (см. рис. 10.2). Достоинство такой многостадийной процедуры - в возможности оценивать осуществимость проекта до перевода его на следующую стадию, обычно связанную с большими затратами. Как было показано, это снижает уровень риска.

У этого процесса имеется и ряд  существенных недостатков.

• Он не облегчает интеграцию различных функций, так как они включаются в работу друг за другом.
• Переход на следующую стадию происходит, когда решены все проблемы на предыдущей; задержка на любой стадии влечет задержку всего последующего процесса.
• Процесс развивается так медленно, что за это время может измениться технология.

Этот вариант организации требует  больших затрат, причем замедленность  процесса не снижает, а увеличивает риск в связи с запаздыванием выхода на рынок. Этот временной фактор особенно критичен для товаров высокой технологии.

Параллельный процесс  разработки

Этот процесс, предложенный Такеучи  и Нонакой (Takeuchi and Nonaka, 1986), основан  главным образом на японском опыте (см. рис. 10.4). Упор делается на самоорганизующиеся команды, действующие на протяжении всего процесса. В таком варианте процесс разработки развивается в результате спонтанного взаимодействия членов группы: вся команда задействована одновременно. Преимущества такого варианта значительны.

Рис. 10.4. Процесс  параллельной разработки новых товаров.

— Лучшая межфункциональная координация.

• Возможность ускорения процесса за счет одновременного осуществления нескольких действий. Пока служба НИОКР разрабатывает концепцию товара, инженеры-производственники проверяют ее совместимость с ограничениями, накладываемыми оборудованием, а коммерческие службы убеждаются, что эта концепция отвечает желаемому позиционированию.
• Эффективный контроль за всеми видами деятельности, поскольку все они непосредственно связаны между собой.
• Значительный выигрыш во времени благодаря интенсификации и лучшей координации работы.

Подобная организация матричного типа подразумевает командный дух  и делегирование полномочий лидеру межфункциональной бригады.

 

10.3.2. Генерация идей новых товаров

Процесс разработки нововведения начинается, естественно, с поиска идей, отвечающих принятой стратегии развития. Некоторые фирмы действуют чисто эмпирически, рассчитывая на спонтанный поток идей, исходящих от внутренних и внешних источников. Мы, однако, видели, что уровень «смертности» этих идей очень высок, следовательно, их рождение нужно организовывать и стимулировать. Для сбора идей можно применять различные методы, способные предвидеть эволюцию потребностей, а не просто реагировать на требования рынка. Подход должен быть не столько реактивным, сколько проективным.

Творческая  идея - это в сущности неожиданная комбинация двух к более концепций. Поэтому

творчество можно определить как «интеллектуальную деятельность по увязыванию информации непредсказуемым образом с целью создания новой структуры».

Методы, способные генерировать новые  идеи, можно сгруппировать в две  категории:

1. методы функционального анализа, исследующие товар с целью выявления возможных улучшении;
2. методы, прямо или косвенно адресующиеся к потребителям с целью обнаружения проблем, неудовлетворительно решаемых с помощью имеющихся товаров.

Допустимы как упорядоченные, так  и творческие методы.

Методы функционального анализа

Опираются на систематический анализ ситуации использования товара или его  характеристик.

Анализ проблем начинается с наблюдения поведения пользователя. Каждая выявленная проблема, связанная с применением товара, может привести к идее усовершенствования. Такой подход часто применяют при анализе промышленных рынков, где часто имеются организованные группы пользователей.

Метод инвентаризации характеристик имеет ту же цель, но исходит из свойств самого товара. Предусматривает составление перечня главных характеристик и их варьирование с целью выявления новой комбинации, ведущей к улучшению. В рамках этого метода разработан набор вопросов, которые должны помочь в выдвижении новых идей.

«Можно ли применить  товар по другому назначению, адаптировать его, изменить, увеличить, уменьшить, заменить, переоснастить, развернуть, скомбинировать?» (Osborn, 1963, р. 286-287).

Морфологический анализ предусматривает выявление основных структурных измерений товара с последующим попарным анализом связей между измерениями с целью выявления новых интересных комбинаций.

Рассмотрим для примера средство для чистки. Шесть главных измерений: на что наносится (щетка, тряпка, губка, тампон), ингредиенты (спирт, аммиак, дезинфектант), объекты чистки (стекла, ковры, умывальники, стены, машины), удаляемые вещества (жир, пыль, кровь, краска), текстура (крем, пудра, соли, жидкость), упаковка (коробка, бутылка, баллон, пакет).

Попарные сочетания измерений  на каждом уровне оцениваются с точки  зрения их потенциальной ценности как нового товара.

Поиск идей творческими методами

Основан на воображении и интуиции. Обычно реализуется в рамках «творческих групп» в соответствии с гипотезой о том, что благодаря эффекту синергии, или взаимодействия, группа людей более способна к творчеству, чем каждый из них в отдельности. В эту категорию методов входят методы « мозговой атаки» и синектики.

«Мозговая атака» - вероятно, самый популярный метод, так как его легко осуществить. Сеанс «мозговой атаки» проводится с единственной целью собрать как можно больше идей. В нем участвуют от шести до десяти человек с различным образованием и опытом. Согласно Осборну (Osborn, 1963), основные правила при проведении сеанса таковы:

• Говорить все, что придет в голову, поощряется фантазия. Чем больше идей, тем лучше: среди них легче найти полезную.
• Любая критика или ограничения запрещены; оценка идей дается потом.
• Нужно систематически развивать идеи других, модифицируя и комбинируя их.

Такой подход часто оказывается  эффективным; нередко за один часовой  сеанс группе удается выдать более  ста идей.

Синектика - более структурированный метод, разработанный Гордоном ((Gordon, 1965 ) на основе принципов «мозговой атаки». Здесь реализован косвенный подход к поставленной проблеме, исходящий из гипотезы о том, что приобретенные привычки мешают подлинно свежему взгляду на проблему. Чтобы разбудить воображение, нужно создать «творческий круг», начав сначала двигаться в другом направлении. После того как проблема перенесена в другое, хотя и взаимосвязанное, измерение, можно приступить к поиску аналогии и идей, у которых больше шансов оказаться действительно новыми.

Использовать клиентов как источник идей

Описанные методы поиска идей обычно реализуются по инициативе разработчика. Показано (von Hippel, 1978), что на рынках товаров промышленного назначения идеи новых товаров часто исходят от клиентов, если они осознают существование проблемы (см. табл. 10.4).

Таблица 10.4. Поиск  идей новых промышленных товаров.

Источник: von Hippel Е. ( 1978).

Потребности промышленного  клиента	Возможности производителя
	Ограниченные	Широкие
Ощущаемые потребности	Доминирует  инициатива клиента	Совместная инициатива
Латентные потребности	Никакой инициативы	Доминирует  инициатива производителя