Расчет издержек производства и формирование финансовых результатов деятельности предприятия

     Рис.1 –  Матрица ВCG

     Каждому из этих квадрантов в модели BCG даются образные названия:

     Звезды. К ним относятся, как правило, новые бизнес-области, занимающие относительно большую долю бурно растущего рынка, операции на котором приносят высокие прибыли. Эти бизнес-области можно назвать лидерами своих отраслей. Они приносят организациям очень высокий доход. Однако главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы в будущем гарантировать возвратность последних.

     Дойные  коровы. Это бизнес-области, которые в прошлом получили относительно большую долю рынка. Однако со временем рост соответствующей отрасли заметно замедлился. Как обычно, "дойные коровы" – это "звезды" в прошлом, которые в настоящее время обеспечивают организации достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. Поток денежной наличности в этих позициях хорошо сбалансирован, поскольку для инвестиций в такую бизнес-область требуется самый необходимый минимум. Такая бизнес-область может принести очень большие доходы организации.

     Трудные дети. Эти бизнес-области конкурируют в растущих отраслях, но занимают относительно небольшую долю рынка. Это сочетание обстоятельств приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Высокие темпы роста рынка требуют значительной денежной наличности, чтобы соответствовать этому росту. Однако эти бизнес-области с большим трудом генерируют доход организации из-за своей небольшой доли на рынке. Эти области чаще всего являются чистыми потребителями денежной наличности, а не генераторами ее, и остаются ими до тех пор, пока не изменится их рыночная доля. В отношении этих бизнес-областей имеет место самая большая степень неопределенности: либо они станут в будущем прибыльными для организации, либо нет. Ясно одно, что без значительных дополнительных инвестиций эти бизнес-области скорее скатятся до позиций "собаки".

     Собаки. Это бизнес-области с относительно небольшой долей на рынке в медленно развивающихся отраслях. Поток денежной наличности в этих областях бизнеса обычно очень незначительный, а чаще даже отрицательный. Любой шаг организации в направлении получить большую долю рынка однозначно немедленно контратакуется доминирующими в этой отрасли конкурентами. Только мастерство менеджера может помочь организации удерживать такие позиции бизнес-области.

     Позиции, занимаемые отдельными областями бизнеса  в стратегическом пространстве, определяемом моделью BCG, диктуют выбор вполне определенных направлений действий: для звезд – стараться сохранить или увеличить долю своего бизнеса на рынке; для трудных детей – либо идти на увеличение доли бизнеса на рынке, либо довольствоваться тем, что достигнуто, либо сокращать данный бизнес; для дойных коров – стараться сохранять или увеличивать долю своего бизнеса на рынке; для собак – довольствоваться своим положением, либо сокращать его, либо ликвидировать данный вид бизнеса в своей организации.

     Данное  заключение имеет важное методологическое значение, так как достаточно часто  существенно преувеличивается роль процесса анализа портфеля бизнесов. Здесь рассмотрены только те вопросы  анализа портфеля бизнесов, которые  необходимо учитывать при выборе стратегии бизнеса.

     Выбор стратегии фирмы. Выбор стратегии  фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

     Основными ключевыми факторами, которые должны быть в первую очередь учтены при  выборе стратегии, являются следующие.

     Состояние отрасли и позиция фирмы в  отрасли зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста  фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию  возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого  положения. Лидирующие фирмы в зависимости  от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии  диверсификации, если же отрасль бурно  развивается, то выбор должен падать на стратегию концентрированного роста  либо же стратегию интегрированного роста.

     Слабые  фирмы должны вести себя по-другому. Они должны выбирать те стратегии, которые  могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они  должны покинуть данную отрасль.

     Цели  фирмы придают уникальность и  оригинальность выбору стратегии применительно  к каждой конкретной фирме. В целях  отражено то, к чему стремится фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны полагают соответствующие  стратегии роста, даже несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке и в отрасли, так и в потенциале фирмы.

     Интересы  и отношение высшего руководства  играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Например, бывают случаи, когда высшее руководство  не хочет пересматривать принятые им ранее решения, даже если и открываются  новые перспективы. Руководство  может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития, например в выборе стратегии разработки нового продукта или освоения новых рынков. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии. Например, может быть взят курс на диверсификацию или на поглощение другой фирмы, только чтобы свести личные счеты или доказать что-то определенным лицам.

     Финансовые  ресурсы фирмы также оказывают  существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении  фирмы, такие, например, как выход  на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие  финансовые ресурсы либо же легкий доступ к ним, при выборе стратегии  поведения находятся в гораздо  лучшем положении и имеют для  выбора гораздо большее число  вариантов стратегии, нежели фирмы  с сильно ограниченными финансовыми  возможностями.

     Квалификация  работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным  фактором при выборе стратегии развития. Углубление и расширение квалификационного  потенциала работников является одним  из важнейших условий, обеспечивающих возможность перехода к новым  производствам либо же к качественному  технологическому обновлению существующего  производства. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может  сделать верного выбора стратегии  фирмы.

     Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают  некую инерционность в развитии. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо же корректировать возможности реализации новых стратегий. В связи с этим, чтобы избежать сильного негативного влияния старых обязательств, необходимо их по возможности полно учитывать при выборе новых стратегий и закладывать их выполнение в процесс осуществления новых стратегий.

     Степень зависимости от внешней среды  оказывает существенное влияние  на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько  зависит от поставщиков или покупателей  ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя только из возможностей более полного использования  своего потенциала. В ряде случае внешняя  зависимость может играть гораздо большую роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена правовым регулированием поведения фирмы, а также социальными ограничениями, условиями взаимодействия с природной средой и т.п.

     Временной фактор должен обязательно приниматься  во внимание во всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности и угрозы для фирмы, и планируемые изменения  всегда имеют определенные временные  границы. При этом важно учитывать  и календарное время, и продолжительность  этапов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Фирма не в  любой момент и не в любые календарные  сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в  те сроки, в которые появляется возможность  для этого. Очень часто успеха в осуществлении стратегии и, следовательно, успеха в конкурентной борьбе добивается та фирма, которая  лучше научилась учитывать время  и соответственно лучше умеет  управлять процессами во времени.

     Оценка  выбранной стратегии.

       Оценка выбранной стратегии в  основном осуществляется в виде  анализа правильности и достаточности  учета при выборе стратегии  основных факторов, определяющих  возможности осуществления стратегии.  Процедура оценки выбранной стратегии,  в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

1. Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.
2. Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.
3. Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям:

• реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии;

• к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии;
• оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

2 Расчет себестоимости  производства блоков  из ячеистых бетонов  в отчетном году

    Расчет  себестоимости продукции по калькуляционным  статьям производится по двум вариантам. Первый – это базовый вариант. Второй – вариант себестоимости  продукции, после реконструкции технического перевооружения или проведения оргтехмероприятий по улучшению технологии, замены части сырья отходами, введения добавок и других мероприятий, рассчитывается студентами самостоятельно по аналогии с базовым вариантом.

    Рассчитаем  себестоимости блоков из ячеистых бетонов (таблица 1). Общий выпуск продукции  за предшествующий год равен 50 тыс. м³.

Таблица 1 – Базовый вариант расчета  себестоимости производства блоков