Расчет издержек производства и формирование финансовых результатов деятельности предприятия

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

РОСТОВСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ СТРОИТЕЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Институт  экономики и управления

Кафедра экономики и управления в строительстве 
 
 

КУРСОВАЯ  РАБОТА

по дисциплине: «Экономика предприятия»

на тему: РАСЧЕТ ИЗДЕРЖЕК ПРОИЗВОДСТВА И ФОРМИРОВАНИЕ ФИНАНСОВЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ 
 

Выполнил: ________________ И. А. Данченко 

Группа - ТЭТ-405

Специальность – товароведение и экспертиза товаров 

Консультант     _______________ О. В. Дьякова

ассист. кафедры

ЭиУС   
 

Курсовая работа защищена с оценкой   _________________

                                                                              ___________________ 
 
 
 

Ростов-на-Дону, 2011

СОДЕРЖАНИЕ

     ВВЕДЕНИЕ 3

     1 ТЕОРИЯ ОПТИМАЛЬНОГО ОБЪЕМА ВЫПУСКА  ПРОДУКЦИИ 5

     1.1 Оптимальный объем выпуска продукции 5

     1.2 Определение оптимального объема  производства продукции 6

методом сопоставления валовых показателей

     1.3 Определение оптимального объема  производства продукции 7

методом сопоставления предельных показателей

     2 РАСЧЕТ СЕБЕСТОИМОСТИ ПРОИЗВОДСТВА  БЛОКОВ ИЗ 10

ЯЧЕИСТЫХ  БЕТОНОВ В ОТЧЕТНОМ ГОДУ

     3 ФОРМИРОВАНИЕ И РАСПРЕДЕЛЕНИЕ  ФИНАНСОВЫХ  14

РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

     3.1 Анализ динамики показателей  финансовых результатов  15

деятельности  предприятия за два года

     3.2 Анализ динамики показателей  результатов хозяйственной 15

деятельности  предприятия за два года

     4 ФАКТОРНЫЙ АНАЛИЗ ПОКАЗАТЕЛЕЙ  ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 18

ПРЕДПРИЯТИЯ

     4.1 Факторный анализ динамики объема  готовой продукции 18

     4.2 Факторный анализ себестоимости  продукции 19

     4.3 Факторный анализ фонда оплаты  труда (или объема производства

в зависимости  от производительности труда и численности  персонала) 20

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ 22

     СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 24

     ПРИЛОЖЕНИЕ  А: Индивидуальное задание на выполнение курсовой

работы 25

     ПРИЛОЖЕНИЕ  Б: Графическое изображение показателей  финансовой

деятельности  предприятия за два года 26 
 

    Введение 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Разработка  маркетинговой стратегии
1. Виды стратегий

     Стратегия - это долгосрочные действия, направленные на выполнение поставленных задач.

     Стратегия – совокупность всех действий управляющих, способствующих достижению целей компании; действующая стратегия компании частично спланирована и частично реагирует  на изменяющиеся обстоятельства.

     Осуществление стратегии – комплекс действий, способствующих повышению деловой  активности в организационной и  финансовой сферах, разработке политики фирмы, созданию корпоративной культуры и мотивации персонала, руководству  всем, что направлено на достижение намеченных результатов.

     Стратегия компании, как правило, состоит из продуманных целенаправленных действий и реакции на непредвиденное развитие событий. Фирма определяет свои долгосрочные действия по отношению к рынкам, товарному ассортименту, ценообразованию, товародвижению и продвижению товара на рынок, разрабатывает маркетинговые  стратегии в соответствии с различными состояниями спроса, формирует глобальные направления своего развития. У фирм имеется большая степень свободы  выбора стратегии.

     Базовые стратегии. Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий. Каждая из этих стратегий эффективна в определенной ситуации, определяемой факторами внутренней внешней среды, поэтому важно рассматривать причины выбора определенного варианта.

     Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы:

     1. Ограниченный рост. Этой альтернативы  придерживается большинство организаций,  для нее характерно установление  целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Это наиболее легкий, удобный и наименее рискованный способ действия. Применяют в зрелых стабильных отраслях промышленности, имеющих стабильную прибыль в прошлом. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются при изменении ситуации. Если руководство, в основном, удовлетворено положением фирмы, то очевидно, что в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.

     2. Рост. Эта стратегия чаще всего  применяется в динамично развивающихся  отраслях с быстро меняющейся  технологией. Стратегическая альтернатива  роста осуществляется путем ежегодного  значительного повышения уровня  краткосрочных и долгосрочных  целей над уровнем показателей  предыдущего года. Эта стратегия  является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут применять Фимы, стремящиеся к диверсификации, чтобы покинуть рынок, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отросли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей. Однако многие фирмы предпочитают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение.

     Рост  может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти  путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных  отраслях в форме вертикального  или горизонтального роста путем  приобретения другой фирмы, их объединения  или слияния.

     3. Сокращение - стратегия последнего  средства. Варианты реализации стратегической  альтернативы сокращения: ликвидация, отсечение лишнего, сокращение, переориентация. Эта стратегия выбирается организацией реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению, и никакие меры не могут изменить эту ситуацию.

     4. Сочетание – стратегия сочетания всех альтернатив, которой придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Эта стратегия представляет собой сочетание рассмотренных альтернатив – ограниченного роста, роста и сокращения. Этой стратегии придерживаются, как правило, крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Например, фирма может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других.

     Каждая  базовая стратегия имеет множество  альтернативных вариантов. Стратегия  роста может осуществляться путем приобретения другой фирмы – внешний рост, или путем значительного расширения ассортимента выпускаемой продукции – внутренний рост. Стратегия сокращения имеет следующие альтернативы: ликвидация – самый радикальный вариант, когда организация перестает существовать; отсечение лишнего, при котором фирма ликвидирует или перепрофилирует свои неэффективные подразделения.

     Базовые стратегии служат вариантами общей  стратегии организации. Она наполняется конкретным содержанием в процессе доводки, который включает в себя:

• проверку стратегии на соответствие целям организации;
• сопоставление с соответствующими стадиями жизненного цикла товара, спроса или технологии;
• формулировку стратегических задач, которые придется решать в процессе достижения целей;
• установление сроков решения задач (по этапам);
• определение потребностей в ресурсах.

 

     1.2.Процесс  выбора стратегии

      Определение стратегии фирмы. Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги:

• уяснение  текущей стратегии;
• проведение анализа портфеля бизнесов;
• выбор стратегии фирмы и оценка выбранной стратегии.

     Уяснение  текущей стратегии. Уяснение текущей стратегии очень важно, потому что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация и какие стратегии она реализует. Могут быть использованы различные схемы уяснения текущей стратегии. Один из возможных подходов предложен Томпсоном и Стрикландом. Они считают, что существует по пяти внешних и внутренних факторов, которые необходимо оценить, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.

    Внешние факторы:

• размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность фирмы;
• общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности;
• структура и направленность деятельности фирмы за последний период;
• возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время;
• отношение к внешним угрозам.

      Внутренние факторы:

• цели фирмы;
• критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции;
• отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой и осуществляемой финансовой политикой;
• уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;
• стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

     Анализ  портфеля бизнесов (продукции) Анализ портфеля бизнесов представляет собой  один из важнейших инструментов стратегического  управления. Он дает наглядное представление  о том, что отдельные части  бизнеса очень взаимосвязаны  и что портфель как целое существенно  отличается от простой суммы его  частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля бизнесов могут быть сбалансированы такие  важнейшие факторы бизнеса, как  риск, поступление денег, обновление и отмирание. Можно с полной уверенностью сказать, что анализ портфеля бизнесов является основой стратегического  планирования. В то же время необходимо помнить, что анализ портфеля бизнесов - это только один из инструментов стратегического управления, и он никак не заменяет ни стратегического планирования как составляющей стратегического управления, ни, конечно же, стратегического управления в целом. После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно затем обращается к конкретной стратегии. Упрощенная методика определения положения фирмы и ее товаров по отношению к возможностям отросли была разработана Бостонской консультативной группой. При анализе портфеля проводится сравнение доли фирмы или ее товаров на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности.