Процес прийняття господарських рішень

 

ПЛАН

Вступ…………………………………………………………………………..2

1. Загальні підходи до прийняття господарських рішень……………….....3

2. Організаційний механізм прийняття господарських рішень…………...6

3. Основні моделі прийняття рішень………………………………….…....13

   Висновки…………………………………………………………………......16

Список використаної літератури……………………………………….…..17

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВСТУП

Від прийняття господарських  рішень, їх якості, раціональності й обґрунтованості в багатьох випадках залежать реальні можливості досягнення цілей організації, її ефективна діяльність. Звідси випливає необхідність розуміння сутності господарських рішень, вивчення основних правил, прийомів і наукових методів їх розробки.

У науковій літературі зустрічається  як розширене, так і вузьке розуміння  процесу прийняття рішень в управлінні.У розширеному розумінні прийняття рішень ототожнюється з усім процесом управління. Розширене розуміння охоплює не тільки процес прийняття рішень, але і його виконання та контроль результатів його реалізації. Але це не відповідає уявленню, що кінцевим результатом прийняття рішення є саме рішення.

У вузькому розумінні прийняття  рішень розглядається лише як вибір кращого рішення з чисельних альтернатив. У процесі аналізу вузького розуміння необхідно враховувати, що альтернативні варіанти не виникають самі собою. Процес прийняття рішень складається не тільки з вибору кращого варіанту, але й з пошуку альтернатив, встановлення критеріїв оцінки, вибору способу оцінки альтернатив тощо.

Зважаючи на це можна запропонувати  таке визначення категорії “прийняття управлінського рішення”: прийняття рішення – це процес, який починається з констатації виникнення проблемної ситуації та завершується вибором рішення, тобто вибором дії, яка спрямована на усунення проблемної ситуації.

 

 

 

 

 

 

 

 

1.Загальні підходи до прийняття  господарських рішень

Господарське  рішення (ГР) — це результат аналізу, прогнозування, оптимізації економічного обґрунтування та вибору альтернативи із сукупності варіантів досягнення конкретної мети підприємства.

Необхідність прийняття  ГР зумовлена існуванням проблем — складних теоретичних питань чи практичних ситуацій, які характеризуються розривом між тим, що є та що має бути. Імпульс для прийняття певного господарського рішення — це необхідність ліквідації, зменшення актуальності або повне вирішення конкретної господарської проблеми.

Складається технологія прийняття  рішень з таких елементів, які вимагають відповідей на запитання  ідея, мета (навіщо робити?); кількість і якість об’єктів (що робити?); ресурси (з якими витратами?); застосовувані технології (як робити?); виконавці (хто повинен робити?); терміни (коли робити?); споживачі (для кого робити?); місце (де робити?); економічний, соціальний, екологічний, технічний ефекти (що це дає?). 

Процес  прийняття рішень (ПР) характеризується комплексом «інтегральних» процесів інтелектуальної діяльності керівника й апарата управління, доцільною організацією, науково обґрунтованими технологіями. Процес прийняття рішень маєпевні елементи: мету, суб’єкта, що приймає рішення, альтернативні варіанти рішення, умови, результати та критерії

Прийняття рішення передбачає вибір однієї з двох альтернатив або одного з декількох варіантів, що мають місце. Слід зазначити, що існує суттєва різниця між рішенням самим по собі та процесом його прийняття. Можна вважати, що рішення є остаточним результатом процесу, а процес прийняття рішень містить лише «події, які ведуть до моменту вибору та відбуваються після нього»

Прийняття рішень - складова частина будь-якої управлінської діяльності, що представляє собою формування послідовності дій для досягнення певної мети на основі перетворення деякої інформації про вихідну ситуацію в обставинах, що були складені.

Проблеми, що забезпечують процес прийняття рішення:

• проблема результату: вивчення процесу формування результатів функціонування підприємства і їх оцінювання;
• проблема цілей: з'ясування процесу формування мети функціонування підприємства і їх оцінювання в певному напрямку або ситуації;
• проблеми способів досягнення результатів допускають дослідження внутрішньої організації підприємства;
• проблема критеріїв оцінки цілей, результатів, способів їхнього досягнення.

Прийняття рішення - складова частина функції будь-якого керівника. Чим вище якість прийнятих рішень, його раціональність і обґрунтованість, чим коротше забезпечення його реалізації і саме виконання, тим ефективніше працює менеджер і організація.

На  процес прийняття впливає безліч різноманітних факторів. До найважливіших зпоміж них належать такі:

1. Ступінь ризику – розуміється, що завжди існує імовірність прийняття неправильного рішення, яке може несприятливо впливати на організацію. Ризик – фактор, який менеджери враховують свідомо, або підсвідомо, при прийнятті рішення, оскільки він пов’язаний із зростанням відповідальності.
2. Час, який відводиться менеджерові для прийняття рішення. На практиці більшість керівників не мають можливості проаналізувати усі можливі альтернативи, відчуваючи дефіцит часу.
3. Ступінь підтримки менеджера колективом – цей фактор враховує те, що нових менеджерів сприймають не відразу. Якщо порозуміння і підтримки інших менеджерів і підлеглих не вистачає, то проблему слід усувати за рахунок своїх особистих рис, які повинні сприяти виконанню прийнятих рішень.
4. Особисті якості менеджера – один з найбільш важливих факторів. Незалежно від того, як менеджери приймають рішення і відповідають за них, вони повинні мати здібності до того, щоб приймати вірні рішення.
5. Політика організації – у даному випадку враховується суб’єктивний фактор при прийнятті рішення. Статус, влада, престиж, легкість виконання – усе це може вплинути на прийняття того, чи іншого рішення.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Організаційний механізм прийняття господарських рішень

Процес прийняття рішень складний і багатосторонній. Він включає цілий ряд стадій і операцій. Питання, скільки і які стадії повинен пройти процес прийняття рішень, який конкретний зміст кожного з них, суперечливі і неоднаково вирішуються менеджерами. Це залежить від кваліфікації керівника, ситуації, стилю керівництва і культури організації. Важливо, щоб кожен менеджер розумів сильні сторони й обмеження кожного підходу та процедуру прийняття рішення і вмів вибирати кращий варіант з урахуванням ситуації і власного стилю управління.

Організаційний механізм процесу прийняття господарського рішення представлено на рисунку 1.

Перша стадія - визнання необхідності господарського рішення - складається у визнанні необхідності рішення і містить у собі такі етапи: визнання проблеми; формулювання проблеми; визначення критеріїв успішного рішення проблеми.

Якщо виходити з того, що процес прийняття рішення - це організаційна реакція на виниклу проблему, то перший етап вивчення ситуації спрямований на визнання або невизнання існуючої в організації проблеми. Цей процес протікає по-різному для структурованих і неструктурованих проблем. У першому випадку визнання проблеми буде відбуватися досить прямолінійно. В другому випадку визнання проблеми саме стає проблемою. Це трапляється тоді, коли мається неясна і неадекватна інформація про розвиток і тенденції в організації і її зовнішнім оточенні.

Визнання проблеми є необхідною умовою для її рішення, тому що якщо проблема не існує не існує для того, хто приймає рішення, то й ухвалення рішення не відбудеться. У разі, якщо проблема визнана, то наступний етап у розглянутому процесі - це інтерпретація і формулювання проблеми. Інтерпретація проблеми - це додання значення тій проблемі, що визнана. Проблема може бути визначена як можливість, як криза або як рутинна проблема. Перший тип проблеми необхідно знайти і розкрити. Другий і третій - виявляються самі і вимагають утручання менеджера.

Рисунок 1 - Схема організаційного  механізму процесу прийняття  рішення

Рутинні або повторювані  проблеми відносяться до категорії  структурованих, а можливості і криза - до неструктурованого. Відповідно для  кожного типу проблем будуть вимагатися рішення різного типу: для структурованих - програмовані рішення, для неструктурованих - не програмовані.

Накопичення інформації про  проблему означає збирання й обробку  різноманітних відомостей щодо проблеми, яка розглядається. Якість вирішення проблеми залежить від якості інформації про неї. Якість інформаційних матеріалів у свою чергу оцінюється за допомогою таких критеріїв:

1) об’єктивність – це  інтегральний критерій, який поєднує  у собі наступні часткові критерії: 

- повноти інформації (визначається  наявністю відомостей, включаючи  суперечливі, які необхідні та  достатні для прийняття рішення); 
- точності інформації (ступінь відповідності інформації оригіналу); 
- несуперечливості інформації (окремі частини однієї і тієї самої інформації не мають суперечити одна одній); 
- переконливості інформації (доведеність інформації, яка примушує вірити у її достовірність;

2) лаконічність – це  стислість та чіткість викладення інформації (досягається за рахунок високої згорнутості інформації без втрати її необхідної повноти);

3) актуальність – це  відповідність інформації об’єктивним  інформаційним потребам;

4) своєчасність – це  здатність задовольняти інформаційну  потребу у прийнятний для виконання  строк;

5) комунікативність –  це властивість інформації бути  зрозумілою для того, кому вона  адресована.

Друга стадія - розробка господарського рішення - складається з етапів розробки, оцінки і вибору альтернатив. Як тільки визначені фактори, що обмежують рішення, менеджер починає роботу з пошуку альтернатив або можливих напрямків дії для рішення проблеми. Багато хто з альтернативних рішень легко знайти. Вони звичайно відомі з минулого досвіду, стандартні і легко вписуються в критеріальні границі кращого рішення.

Альтернативні рішення - два чи більше способи розгляду проблеми. Процес розробки альтернативних рішень проводиться для того, щоб знайти найкраще можливе рішення, з огляду на всі фактори, які впливають на процес прийняття рішень. Це допомагає запобігти вибору першого рішення. Замість того, щоб розглядатися окремо один від одного, варіанти рішень розгляд-даються разом.

Процес розробки альтернативних рішень зав'язаний на зборі актуальної інформації з проблеми і її аналізу. Інформація може бути отримана з багатьох джерел, таких як покупці, постачальники, незалежні експерти, робітники й управлінський апарат, спостереження за процесом ухвалення рішення, технічні публікації і документи, зібрані з власних звітів компанії.

Слід враховувати, що немає  проблем, які можна досконально  дослідити. Менеджер повинен вирішити, коли припинити збір інформації і почати процес підбору альтернатив. Як ми бачили, процес прийняття рішень не може бути абсолютно раціональним, тому що не можна зібрати абсолютно всю актуальну інформацію. Альтернативи припускають широкий збір інформації: про витрати на масову рекламну кампанію з одного боку, а з іншого, про потенційні розміри доступних ринків і т.д.

На наступному етапі усі  запропоновані альтернативи повинні  бути порівняні одна з одною або  оцінені для того, щоб можна  було здійснити вибір кращої з них. Позитивний і негативний результати кожної альтернативи повинні бути передбачені. Менеджер повинний поповнити цей підхід шляхом відповіді на наступні запитання з кожної альтернативи.

1.Чи буде альтернатива  ефективна? Ефективність альтернативи  може бути розрахована шляхом  оцінки двох факторів: наскільки  реальна альтернатива в умовах  поставлених цілей і ресурсів  організації і як добре вона  зможе вирішити проблему. Менеджер  повинен пам'ятати, що ідеальне  на папері рішення проблеми може таким у дійсності і не виявитися. Вибираючи альтернативу, менеджери повинні спробувати мінімізувати ризик виникнення додаткових проблем.

2.Чи може ця альтернатива  бути здійснена? Якщо альтернатива  не може бути здійснена, вона  повинна бути усунута.

3.Які організаційні наслідки  альтернатив? Як ми вже зрозуміли,  менеджер повинен визначити, чи не створить ця альтернатива непотрібних проблем. Він повинен також визначити, як підлеглі та робітники будуть реагувати на дане рішення. Те, що альтернатива спірна, не виключає її. Але оцінюючи альтернативу можна довідатися про думку робітників. Менеджери повинні передбачити, який ефект альтернатива принесе й в інших сферах організації.

Вибір альтернативи є свого роду вершиною в процесі ухвалення рішення. Глибокий всебічний аналіз альтернатив дозволяє різко звузити рамки вибору. При виборі альтернативи можуть використовуватися три підходи:

урахування минулого досвіду;

проведення експерименту;

дослідження й аналіз.

Вважається, що найбільш загальним  і, можливо, найбільш ефективним методом  вибору альтернатив є проведення досліджень і аналізу. Цей метод передбачає рішення проблеми на основі пошуку взаємозв'язків між найбільш важливими її змінними, обмеженнями й основами, що розглядаються стосовно поставлених цілей. У цілому, це "кабінетний" підхід до ухвалення рішення.

Третя, завершальна стадія - це виконання господарського рішення. Вона складається з організації виконання рішення, аналізу і контролю виконання та зворотного зв'язку і коректування. Найбільш розповсюдженою помилкою менеджерів є припущення, що, якщо вибір у відношенні рішення зроблено, то рішення обов'язково буде виконано.

Оцінка результатів  рішення. Після того, як рішення реалізоване, менеджери повинні оцінити ефективність. Чи досягло рішення мети? Чи вносить свою частку в збільшення обсягу товарів? Чи було воно ефективне за витратами? Чи відкрило обрії росту для фірми? Чи згодні підлеглі, що це продуктивне рішення? Які труднощі зустрілися при здійсненні рішення?