Проблемы деятельности предприятий в современных условий экономического кризиса

 

 

2. Особенности  деятельности российских предприятий  в условиях экономического кризиса 

2.1. Влияние экономического кризиса на результаты деятельности              предприятия

Глобальный экономический  кризис 2008-2009 гг. предположительно спровоцирован  гигантскими инвестиционными банками (USB, Lehman Brothers, Федеральная резервная система США и др.). В результате начался процесс вывоза активов, произошло снижение курсов национальных валют, «обвал» ипотечного кредитования. Цены на нефть и другие энергоресурсы снизились в 3 раза. За короткое время снижение основных индексов в США составило 1,8 раза, а в России - в 5 раз (больше всех в мире!). По прогнозам крупных экспертов экономическая рецессия будет достаточно продолжительной.        В условиях завершения переходного периода в экономике России и наступлений второго этапа банкротств и приватизации предприятий, усиления государственного регулирования экономики, изменения налоговой, кредитной и таможенной политики государства, процесса укрупнения малых и средних предприятий в государственные корпорации и крупные частные холдинги («Лукойл», «Северсталь-групп», «Базовый элемент» и др.) актуальность исследования кризиса на предприятиях материального производства еще более возрастает ,системный кризис в нашей стране поставил производственные предприятия в крайне тяжелое положение: неуклонное повышение цен на энергоносители, высокие налоги, дорогие кредиты (а зачастую и невозможность взять кредит) и недостаток финансовых ресурсов парализовали деятельность большинства из них.                   По сообщениям отраслевых экспертов, на сегодняшний день в России более 67 % промышленных предприятий убыточны. В частности, в легкой промышленности их число составляет 53 %, в производстве строительных материалов - 55,8 %, а в агропромышленном комплексе - около 80 %.         Нарастающий физический и моральный износ основных средств создает реальную угрозу техногенных катастроф и резко снижает конкурентоспособность российских товаров. Степень износа основных фондов на начало 2009 г. в промышленности, сельском, лесном хозяйстве превысила 68 %, а на транспорте, в отрасли связи достигла 52 %. Коэффициент обновления фондов сократился по сравнению с 1990 г. в промышленности почти в 7 раз, сельском хозяйстве - в 12, строительстве - в 8, на транспорте - в 4 раза. Как следствие - устаревание основных фондов: доля производственного оборудования в возрасте до пяти лет сократилась с 29,4 % в 1990 г. до 6,0 % на начало 2009 г., а его средний срок эксплуатации увеличился с 10,8 до 18 лет. [4.С. 129-136]         В машиностроении и металлообработке, обеспечивающих воспроизводство активной части основных фондов, доля устаревших мощностей составляет почти 35 %. В электроэнергетике, угольной, газовой промышленности проектный ресурс оборудования исчерпан более чем на 50%, а в нефтеперерабатывающей - на 80 %. Сохраняется тенденция сокращения инвестиций: в электроэнергетике - более чем на 20 %, в нефтедобывающей, нефтеперерабатывающей и угольной промышленности - на 11, 12 и 17 % соответственно. В результате используются физически и морально устаревшие основные фонды.      Оснащенность отрасли сельскохозяйственной техникой снизилась до 35 % от нормативной потребности, а уровень износа составил 70 %. Сохранение указанных тенденций ведет к снижению технического и технологического уровня проведения сельскохозяйственных работ и к негативным необратимым процессам в производственном аппарате отрасли. К сведению, из-за недостатка финансовых средств, в том числе и по причине диспаритета цен между продукцией сельскохозяйственного и промышленного производства, сельхозпредприятия не в состоянии закупать необходимую технику. Как следствие - сокращение производства сельхозтехники, в том числе, по данным отраслевых экспертов, зерноуборочных комбайнов - с 65,6 тыс. шт. в 1990 г. до 1,0 тыс. шт. в 2009г., или в 65 раз; тракторов - с 231,6 тыс. шт. до 7,0 тыс. шт., или в 33 раза.[4. С.130-146]               Рассмотрим зарплату, амортизацию, налоги. Предприятиям невыгодно официально повышать расходы на заработную плату, поскольку в этот момент затрат несет наибольшее налоговое бремя (68 %) по сравнению с 55% налогообложения прибыли, которая может быть направлена на фондовооруженность предприятия, что позволяет добиться наиболее льготной (с точки зрения налогообложения) структуры затрат.              Каждый рубль, вложенный в оплату труда, облагается социальными отчислениями, подоходным налогом, соответствующей долей Налога на добавленную стоимость (НДС) и налогов с оборота.              Амортизационные отчисления связаны с выплатами налога на имущество, НДС и налогов с оборота как элемента добавленной стоимости, а следовательно, и пропорциональной части выручки. Суммарно каждый рубль амортизационных отчислений обязывает предприятие уплачивать 37 коп. в виде налогов. Остаток от добавленной стоимости за вычетом трудозатрат, амортизационных затрат и налогов составляет прибыль предприятия, на долю которой приходятся выплаты НДС и налогов с оборота, налога на прибыль.        Ориентация на упрощенные модели налогообложения в течение десяти лет не сформировала на макроуровне необходимые предпосылки для преодоления затянувшегося кризиса производственного сектора, решающим образом ограничила нормативные возможности экономического роста и развития основного, первичного хозяйственного звена – предприятия. На уровне самих предприятий накопилось множество проблем, препятствующих эффективной их работе в рыночных условиях.              Горемыкин В. А. выявил, что к сдерживающим факторам, сформировавшимся внутри компании, относятся следующие: [4. С.136]       - неэффективность системы управления предприятием, обусловленная     - отсутствием стратегии в деятельности предприятия и ориентацией на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;        - недостаточным знанием конъюнктуры рынка;          - низким уровнем квалификации менеджеров и персонала, отсутствием трудовой мотивации работников, падением престижа рабочих профессий;                                  - неэффективностью финансового менеджмента и управления издержками производства;               - низкий уровень ответственности руководителей предприятий перед участниками (учредителями) за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия и финансово-хозяйственные результаты деятельности предприятия.          Несмотря на наличие в законодательных и иных правовых актах ряда положений, позволяющих акционерам (участникам) контролировать деятельность исполнительных органов предприятия, действенный механизм разграничения функций, полномочий и ответственности между акционерами (участниками) и управляющими не отлажен;            - низкие размеры уставного капитала акционерных обществ;       - отсутствие эффективного механизма исполнения судебных решений, особенно в части обращения взыскания на имущество должника;       - необеспеченность единства предприятия как имущественного комплекса, что снижает его инвестиционную привлекательность;        -  высокие расходы на содержание объектов социально-культурного назначения и жилищно-коммунального хозяйства;          - практика перекрестного субсидирования и деформированная структура издержек производства вследствие дифференциации (по потребителям) цен и тарифов на товары и услуги естественных монополий, существенно влияющих на конкурентоспособность продукции российских предприятий.        Сегодня руководство многих промышленных предприятий всерьез задумывается о необходимости проведения целого ряда комплексных изменений для повышения конкурентоспособности и расширения сбыта продукции.       Негативное влияние оказывает отсутствие достоверной информации о финансово-экономическом состоянии предприятия для акционеров (участников), руководителей предприятия, потенциальных инвесторов и кредиторов, а также для органов исполнительной власти.                         Поэтому сегодня важно, используя мировой опыт, делать такую информацию более открытой и прозрачной для участников производственных отношений. Ни для кого не секрет, что подчиненность системы бухгалтерского учета целям налогообложения зачастую существенно искажает реальную картинку финансово-экономического состояния предприятия. Это также может нанести существенный урон экономическим отношениям всех участников финансовой сделки.                Именно сегодня в целях преодоления кризиса в производственном секторе экономики и повышения конкурентоспособности предприятий на топ-менеджмент компаний возлагается сложная задача по реформированию и диверсификации деятельности коммерческой структуры в целом.        Рассмотрим выбор стратегии развития предприятия. Долгосрочная эффективная работа любого предприятия, его экономический рост и развитие определяются правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом реализовать потенциальный человеческий капитал и другие ресурсы.                  Антикризисная стратегия должна обеспечивать устойчивый экономический рост и развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг. При этом понятия «рост» и «развитие» хотя и взаимосвязаны, но по своему содержанию могут во многом не совпадать. В производственной сфере, почти как в живой природе, развитие предприятия возможно не только при одновременном его росте, но и при неизменном масштабе деятельности, то есть рост сам по себе препятствует развитию.                   К сведению, к понятию роста в первую очередь относится увеличение размеров предприятия и расширение объема производства (выпуск продукции, величина продаж, численность работников и др.). Развитие же означает качественное изменение и обновление хозяйственной системы на практике, повышение эффективности ее функционирования на основе совершенствования техники, технологии и организации труда во всех структурных подразделениях и улучшения качества выпускаемой продукции.            Выделяют следующие основные концепции развития экономических систем:                 - идеальная - в объект предпринимательства по мере научно-технического прогресса вносят необходимые инновации - изменения, обеспечивающие его устойчивость и повышение эффективности работы;       - реальная - частичное реформирование предприятия после появления первых негативных признаков в его финансово-экономическом состоянии;      - радикальная - кардинальные изменения функционирования коммерческих организаций, направленные на их реструктуризацию, способствующую улучшению управления, повышению эффективности производства и конкурентоспособности выпускаемой продукции, производительности труда,снижению издержек производства,улучшению финансово-экономических результатов деятельности.                          Рост размеров производства на предприятии может быть:       - горизонтальным - путем увеличения объема выпуска и продаж одних и тех же товаров на старых и новых рынках (географическая экспансия, поглощение и др.)                - вертикальным - за счет организации или объединения технологически взаимосвязанных производств (приближение к конечному потребителю или к поставщику);                - диверсифицированным - при объединении разнородных производств в один конгломерат.               Рост является составной частью экономического развития (жизненного цикла) предприятия. Он включает в себя периоды становления, роста (подъема), зрелости, спада, стабилизации, реорганизации и др. Рост - это положительная траектория экономической динамики.           В действительности экономический рост и развитие предприятия проявляются не в чистом виде, изолировано, а во взаимном дополнении друг друга в едином процессе простого и расширенного воспроизводства.        По своему содержанию антикризисная стратегия должна учитывать основные базисные процессы на предприятии и его внешней среде, возможности роста экономического потенциала.                В основе ее разработки и практической реализации лежат стратегические управленческие решения:             -  ориентированные на будущее и на постоянные изменения во внешней среде и внутри предприятия;                - связанные с привлечением значительных материальных ресурсов, широким использованием интеллектуального потенциала и непрерывно развивающихся технологий;               - имеющие значительную неопределенность, так как должны учитывать неконтролируемые предприятием внешние факторы;          - характеризующиеся гибкостью, способностью к адаптации, к изменяющимся рыночным условиям.             К стратегическим решениям на предприятии относятся:        -  выбор местоположения предприятия;          - реконструкция производственных мощностей;         - изменения организационно-правовой формы, структуры производства и управления, форм организации и оплаты труда и др.;         - освоение новых технологий, разработка и выпуск новых видов продукции, выход на новые рынки;             - слияние, поглощение, присоединение и другие формы реорганизации предприятий.                В процессе формирования и принятия долгосрочных решений руководство предприятий учитывает основные стратегические принципы предпринимательства:                 - творческий подход - умение предвидеть возможные будущие проблемы;                  - инновационность поведения - готовность к непрерывным обновлениям и улучшениям техники, технологии и организации труда, товарной и рыночной политики;                - гибкость и адаптивность - быстрое внесение необходимых изменений в зависимости от меняющихся условий на рынке;          -  учет всех сфер деятельности предприятия;          - осознание своих сильных предпринимательских сторон и их развитие;     -  практичность и реализуемость стратегии;          -  эффективность;              -  согласованность с ресурсными возможностями;         - учет внутрифирменных приоритетов и усиление мотивации персонала.                   В условиях экономической нестабильности и быстро меняющейся конъюнктуры рынка у каждого предприятия потенциально существуют альтернативные стратегии, среди которых обычно выделяют: стратегию совершенствования деятельности, товарную экспансию - разработку новых или улучшение выпускаемых товаров, инновационную стратегию, а также стратегию, направленную на диверсификацию деятельности, и др.

 

2.2. Разработка антикризисной политики на российских предприятиях

Кризисный период характеризуется  рядом кризисных явлений в  экономике, производстве, торговле. В отличие от мирового финансового кризиса, российский кризис имеет другие признаки.             Кризисный период в организации характеризуется совокупным наложением разных кризисов, причем их набор для каждой компании индивидуален. Наши предприятия, как и наше государство, с момента своего становления и до сегодняшнего дня не раз переживали кризисные периоды. Это позволило им выработать не только механизм диагностики, но и защитный механизм - антикризисное управление.               В российских компаниях чаще всего он базируется на стереотипах: узнав, что в стране кризис, руководители и собственники действуют по отработанным шаблонам: сократить персонал, отрезать Интернет, отправить людей в административные отпуска и т.д. При этом, столкнувшись с кризисом 2008 г., они даже не пытались разобраться, насколько эти меры адекватны их ситуации.     Для того чтобы понять и создать собственную антикризисную программу, нужен другой уровень управления организацией, способный выявить наиболее «узкие» места, понять все опасности и риски процессов, происходящих во внутренней и внешней среде. Как это сделали некоторые предприятия, работающие в области производства продуктов питания, почувствовав «большой кризис» еще ранней осенью 2007 г., на основании произошедшего тогда «кратковременного кризиса платежей». Используя накопленный в последние два десятилетия опыт, они достаточно быстро преодолели «кратковременный сбой в финансовом обеспечении управления стратегическими элементами деятельности». При этом произошедший «мини-кризис» заставил некоторых владельцев и руководителей фирм задуматься, что делать дальше. [ 12.С.48-53]       Кольцова выделяет факторы, которые обуславливают, из-за чего не все предприятия смогли заранее диагностировать проблемы и подготовиться к кризису:                  - отсутствие стратегии в деятельности предприятия и ориентация на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;       - низкая квалификация и неопытность менеджеров;        - низкий уровень ответственности руководителей предприятия за последствия принимаемых решений, за сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также за финансово-хозяйственные результаты его деятельности.                 Кроме того, обычно ранняя диагностика на основе анализа финансовых и экономических показателей осуществляется специально обученными специалистами - риск-менеджерами, но в настоящее время очень мало предприятий, которые хотя бы целенаправленно на постоянной основе оценивают риски предприятия, не говоря уж о подобных специалистах в штате. Именно поэтому для этих компаний кризис 2008 г. был неожиданностью.          А теперь посмотрим, что делали предприятия, чтобы не допустить кризиса или ослабить его последствия:             - проведение ранней диагностики кризисных явлений в деятельности предприятия;                - срочность реагирования на кризисные явления;         - адекватность реагирования компании на степень реальной угрозы его финансовому равновесию;         - полную реализацию внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. .[12.С.50-53]              Но главное требование к успешному выходу предприятия из кризиса - мобильность компании при принятии управленческих решений и скорость внедрения изменений в ней. При этом любые нововведения, внедряемые в организации, в первую очередь зависят от готовности персонала к постоянным инновациям. То есть в период кризиса работники в организации становятся ключевым инструментом изменений, и поэтому снижать издержки на персонал, конечно, необходимо, но делать это нужно, разрабатывая другие схемы в оплате труда.                  Использовать хорошо зарекомендовавшие себя системы KRI и KPI (ключевые показатели эффективности работника): они наглядно демонстрируют результаты работы и при условии связи этих данных с оплатой труда мотивируют сотрудников на достижение поставленной цели, а у последних развивается коммерческое мышление. Но, к сожалению, нужно констатировать факт: кризис управления выявил, что система планирования целевых показателей и оценки их результата часто не внедрена или внедрена неполноценно, без ее привязки к BPI (ключевые бизнес-показатели организации). Позитивный результат работы этой составляющей управления хорошо виден на примере компаний, которые стали работать над «мотивацией» коллектива. [6.С.292]                        Существует еще один вопрос - это сокращение персонала. Сегодня его радикальное решение может сэкономить деньги, но завтра, возможно, приведет к большим проблемам. При этом увольнения, как бы ни были болезненны, для многих компаний неизбежны. При этом увольняют сотрудников, не нацеленных на собственное развитие, если они в своей работе используют только старые, ранее накопленные знания и навыки и к тому же не стремятся к повышению производительности труда за счет постоянного самосовершенствования. Проводя любое изменение, необходимо учитывать, что не все работники в компании - «офисный планктон», от которого необходимо избавится, чтобы выжить. При этом не стоит избавляться от сотрудников, способных брать самые лучшие, самые передовые знания в области управления и производства, продвигать инновации. Только такой подход к мотивации и увольнению сотрудников позволяет иметь инновационный менеджмент, основа которого - развивающийся персонал.                 И в заключение надо отметить, что на рынке труда много звезд, но, как показывает практика, даже если мы соберем их вместе, но не достигнем в необходимый срок запланированной цели, время одиночек прошло. Цели достигает коллектив, и чтобы его создать, необходимо затратить огромное количество ресурсов (времени, денег и т.д.). [22.С.454]             Подводя итоги второго раздела, можно выяснить, что многие предприятия России находятся в той или иной стадии кризисного финансового состояния. Это в первую очередь связано с тем, что экономика страны пока еще только выходит из системного экономического кризиса. В любой организации есть опасность появления кризисной ситуации, даже когда кризис близко не наблюдается, поскольку деятельность организации (в производственной, финансовой, инвестиционной сферах) всегда связана с рисками (предпринимательскими, финансовыми, процентными, экономическими и т.п.). Исходя из этого, проявление кризисных ситуаций в организации требует принятия руководством (собственниками) радикальных мер, чтобы сохранить себя в рынке, так как в противном случае организацию ждет ликвидация.            В развитии любой организации существует вероятность наступления кризиса. Характерной особенностью рыночной экономики является то, что кризисные ситуации могут возникать на всех стадиях жизненного цикла предприятия (становление, рост, зрелость, спад). Краткосрочные кризисные ситуации не меняют сущности предприятия как производителя прибыли, они могут быть устранены с помощью оперативных мероприятий. Если предприятие в целом неэффективно, экономический кризис приобретает затяжной характер, вплоть до банкротства. Остроту кризиса можно снизить, если учесть его особенности, вовремя распознать и увидеть его наступление. В этом отношении любое управление должно быть антикризисным, т. е. построенным на учете возможности и опасности кризиса.              В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления. Когда становится явной неизбежность кризиса, невозможность его устранить или замедлить, в стратегии антикризисного управления главное внимание уделяется проблемам выхода из кризиса, все усилия сосредоточиваются на путях и средствах выхода из него.            Поиск путей выхода из экономического кризиса непосредственно связан с устранением причин, способствующих его возникновению. Проводится тщательный анализ внешней и внутренней среды бизнеса, выделяются те компоненты, которые действительно имеют значение для организации, проводится сбор и отслеживание информации по каждому компоненту и на основе оценки реального положения предприятия выясняются причины кризисного состояния. Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия — первый этап в разработке стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия. 
              Анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса. При проведении анализа внешней среды большой объем полученной информации может привести лишь к путанице. Однако неполный анализ способен исказить истинное положение. Чтобы сформировать четкую и понятную картину развития ситуации, полученные результаты необходимо правильно сопоставить, свести в единое целое несколько этапов анализа: анализ макросреды, которую условно можно поделить на четыре сектора: политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение, технологическое окружение,анализ конкурентной среды по ее пяти основным составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары-заменители. 
              Получив достаточно обширную информацию о внешней среде, можно синтезировать ее методом создания сценариев. Сценарии — это реалистическое описание того, какие тенденции могут проявиться в той или иной отрасли в будущем. Обычно создается несколько сценариев, на которых затем опробуется та или иная антикризисная стратегия предприятия. Сценарии дают возможность определить наиболее важные факторы внешней среды, которые необходимо учитывать предприятию, часть из них будет находиться под прямым контролем предприятия (оно сможет либо избежать опасности, либо воспользоваться появившейся возможностью). При существовании факторов, неподвластных контролю со стороны предприятия, разрабатываемая антикризисная стратегия должна помочь предприятию максимально использовать конкурентные преимущества и в то же время минимизировать возможные потери.           Изучая внешнюю среду, менеджеры концентрируют свое внимание на выяснении, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Довольно популярным способом, также применяемым для анализа внешней среды, является метод SWOT, подробно описанный в литературе по стратегическому управлению.                   Анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации. Наряду с анализом внешней среды предприятия важно провести углубленное исследование его реального состояния. Вооруженный этим знанием и видением того, каким предприятие должно стать в будущем, менеджер может разработать достижимую антикризисную стратегию для проведения необходимых изменений.                                   Чем слабее настоящее положение предприятия, тем более тщательному критическому анализу должна подвергнуться его стратегия. Кризисная ситуация на предприятии — признак или слабой стратегии, или ее плохой реализации, или того и другого вместе. Анализируя стратегию предприятия, менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах.       1. Эффективность текущей стратегии. Сначала нужно попытаться определить место предприятия среди конкурентов, затем границы конкуренции (размер рынка) и группы потребителей, на которые предприятие ориентируется; наконец, функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров. Оценка каждой составляющей даст нам более понятную картину стратегии предприятия, испытывающего кризис, причем оценка проводится на базе количественных показателей. К ним относятся доля предприятия на рынке, размер рынка, размер прибыли, размер кредита, объем продаж (уменьшается или увеличивается по отношению к рынку в целом) и т. д.       2. Сила и слабость, возможности и угрозы для предприятия. Самый удобный и апробированный способ оценки стратегического положения компании-SWOT-анализ.               Сила — это то, в чем предприятие преуспело. Она может заключаться в навыках, опыте работы, ресурсах, достижениях (лучший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки).      Слабость — это отсутствие чего-то важного в функционировании компании, того, что ей не удается в сравнении с другими. Когда сильные и слабые стороны выявлены, оба списка тщательно изучаются и оцениваются.        С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия важны, поскольку они могут быть использованы как основа антикризисной стратегии. Если их недостаточно, менеджеры предприятия должны срочно создать базу, на которой эта стратегия основывается. В то же время успешная антикризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон, которые способствовали кризисной ситуации. Рыночные возможности и угрозы также во многом определяют антикризисную стратегию предприятия. Для этого оцениваются все возможности отрасли, которые могут обеспечить потенциальную прибыльность предприятия, и угрозы, отрицательно воздействующие на предприятие. Возможности и угрозы не только влияют на состояние предприятия, но и указывают, какие стратегические изменения надо предпринять.        Антикризисная стратегия должна учитывать перспективы, которые соответствуют возможностям” и обеспечивают защиту от угроз. Важной частью SWOT-анализа является оценка сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз, а также выводы о необходимости тех или иных стратегических изменений.                  3. Конкурентоспособность цен и издержек предприятия. Должно быть известно, как цены и затраты предприятия соотносятся с ценами и затратами конкурентов. В этом случае используется стратегический анализ издержек. Метод, которым осуществляется этот анализ, называется «цепочкой ценностей» Цепочка ценностей отражает процесс создания стоимости товара-услуги и включает в себя различные виды деятельности и прибыль. Связи между этими видами деятельности могут стать важным источником преимуществ предприятия.                   Каждый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами и, в свою очередь, с активами предприятия. Соотнося производственные издержки и активы с каждым отдельным видом деятельности в цепочке, можно оценить затраты по ним. Кроме того, на цены и издержки предприятия влияет деятельность поставщиков и конечных потребителей. Менеджеры должны хорошо понимать весь процесс создания стоимости, поэтому необходимо принимать во внимание цепочку ценностей поставщиков и конечных потребителей. Процесс определения издержек по каждому виду деятельности утомителен и сложен, но он дает возможность лучше понять структуру затрат предприятия. Кроме того, необходимо провести сравнительную оценку издержек предприятия и издержек его конкурентов по основным видам деятельности.           Таким образом можно выявить наилучшую практику выполнения определенного вида деятельности, наиболее эффективный способ минимизации издержек и на основе полученного анализа приступить к повышению конкурентоспособности предприятия по издержкам.           4.Оценка прочности конкурентной позиции предприятия. 
Оценка конкурентоспособности предприятия по издержкам необходима, но недостаточна. Прочность позиции предприятия (насколько слаба или сильна) по отношению к основным конкурентам оценивается по таким важным показателям, как качество товара, финансовое положение, технологические возможности, продолжительность товарного цикла. Оценки показывают положение предприятия в сравнении с конкурентами, выявляя, таким образом, где она слаба и где сильна, и по отношению к какому конкуренту.         5.Выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии. 
Менеджеры изучают все результаты по состоянию предприятия 
на момент кризиса и определяют, на чем надо сосредоточить внимание.     Без четкой формулировки проблем, вызвавших кризис на предприятии, без их осознания нельзя приступить к разработке антикризисных мероприятий предприятия. Либо в стратегию вносятся небольшие изменения, либо стратегия полностью пересматривается и разрабатывается новая.         6.Пересмотр миссии и системы целей предприятия. Следующим, не менее важным этапом стратегического антикризисного планирования является корректировка миссии предприятия и системы целей. 
Менеджер, координирующий политику предприятия, оказавшегося в кризисной ситуации, должен сконцентрировать всю информацию, полученную во время проведения стратегического анализа. Он должен задуматься, сможет ли предприятие в рамках своей прежней миссии выйти из кризиса и достичь конкурентных преимуществ. При необходимости надо скорректировать миссию. Умело сформулированная миссия, которая доступна для понимания и в которую верят, может быть весомым стимулом для изменений в стратегии.       Она может включать следующее :            1) провозглашение убеждений и ценностей;          2) виды продукции или услуги, которые предприятие будет продавать (или потребности клиентов, которые предприятие будет удовлетворять);      3) рынки, на которых будет работать предприятие;         4) Технологии, которые будет использовать предприятие;       5) Политика роста и финансирования.          Четко сформулированная миссия вдохновляет и побуждает к действию, дает возможность сотрудникам предприятия проявлять инициативу, формирует главные предпосылки успеха деятельности предприятия при различных воздействиях на нее со стороны внешней и внутренней среды.         Затем идет процесс корректировки системы целей (желаемы результатов, которые способствуют выходу из экономического кризиса). Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения в систему целей.             Каждое предприятие имеет определенную систему целей. Они возникают как отражение целей различных групп:            - собственников предприятия;             - сотрудников предприятия;             - покупателей;                - общество в целом.               Если миссия — это видение того, каким должно быть предприятие в будущем, то система целей (долгосрочные и краткосрочные цели) — желаемые результаты, соответствующие пониманию цели.          Цели являются исходным пунктом систем стратегического планирования, мотивации и контроля, используемых на предприятии. Цели лежат в основе организационных отношений и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. В любой организации имеется несколько уровней целей, таким образом складывается иерархия целей.

 

Заключение

В настоящее время большинство  отечественных предприятий испытывают финансовые затруднения, связанные как с внешними общегосударственными проблемами (нестабильность политической ситуации, несовершенство законодательной базы, неплатежи, спад производства), так и с внутренними проблемами - неэффективный маркетинг, неэффективное использование средств, неэффективный производственный менеджмент, несбалансированность финансовых потоков. Совокупность перечисленных факторов вызывает необходимость постоянной диагностики финансового положения предприятия с целью ранней диагностики кризисного развития предприятия и выработки защитных механизмов антикризисного управления зависимости от выявленных факторов и силы их воздействия.               Антикризисное управление - это целый комплекс взаимосвязанных мероприятий от ранней диагностики кризиса до мер по его преодолению, т.е. сущность антикризисного управления заключается в комплексе мероприятий по прогнозированию, выявлению, предупреждению и устранению кризисных явлений на предприятии.                Антикризисное управление имеет своей целью устранение возможности банкротства предприятия. В России процедуры банкротства регламентируются Федеральным законом Российской Федерации от 26 октября 2002 г. № 127-ФЗ. "О несостоятельности (банкротстве)"               В антикризисном управлении выделяют следующие функции: предкризисное управление, управление в условиях кризиса, управление процессами выхода из кризиса, стабилизация неустойчивых ситуаций, минимизация потерь и упущенных возможностей, своевременное принятие решений.                      С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия важны, поскольку они могут быть использованы как основа антикризисной стратегии. Если их недостаточно, менеджеры предприятия должны срочно создать базу, на которой эта стратегия основывается. В то же время успешная антикризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон, которые способствовали кризисной ситуации. Рыночные возможности и угрозы также во многом определяют антикризисную стратегию предприятия.        Для этого оцениваются все возможности отрасли, которые могут обеспечить потенциальную прибыльность предприятия, и угрозы, отрицательно воздействующие на предприятие. Возможности и угрозы не только влияют на состояние предприятия, но и указывают, какие стратегические изменения надо предпринять. Антикризисная стратегия должна учитывать перспективы, которые соответствуют возможностям” и обеспечивают защиту от угроз. Важной частью SWOT-анализа является оценка сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз, а также выводы о необходимости тех или иных стратегических изменений.                  Системный кризис в нашей стране поставил производственные предприятия в крайне тяжелое положение: неуклонное повышение цен на энергоносители, высокие налоги, дорогие кредиты (а зачастую и невозможность взять кредит) и недостаток финансовых ресурсов парализовали деятельность большинства из них. В курсовой работе был проведен анализ деятельности российских предприятий в условиях экономического кризиса. По результатам анализа было выявлено, что на сегодняшний день в России более 67 % промышленных предприятий убыточны.               В условиях экономической нестабильности и быстро меняющейся конъюнктуры рынка у каждого предприятия потенциально существуют альтернативные стратегии, среди которых обычно выделяют: стратегию совершенствования деятельности, товарную экспансию - разработку новых или улучшение выпускаемых товаров, инновационную стратегию, а также стратегию, направленную на диверсификацию деятельности, и др.

 

 

Список использованный литературы

1. Авдашева С. Спрос на сертификацию. Теория и данные о модернизации российских предприятий // Вопросы экономики. - 2009. №11. С. 136-149

2. Антикризисное управление  в муниципальных образованиях: Учебно-методическое  пособие. М.: РИЦ «Муниципальная  власть», - 2006.  310 с.

3. Балдин К.В. Антикризисное управление: макро- и микроуровень: учебное пособие. М.: Дашков и К^о, - 2008. 280 с.

4. Горемыкин В. А. Реструктуризация  предприятий: антикризисные направления развития // Справочник экономиста. - 2009. № 11 (77). С.129-136.

5. Гражданский кодекс  Российской Федерации ч. 1 от 30 ноября 1994 г. № 51-ФЗ, ч. 2 от 26 января 1996 г. № 14-ФЗ, ч. 3 от 26 ноября 2001 г. № 146-ФЗ.

6. Грязнова А.Г. Антикризисный  менеджмент. Учебник. М.: Тандем, ЭКМОС, - 2000.292 с.

7. Гуськова И. В., Егоршин А. П., Краснов М. А. Исследование факторов кризиса на предприятиях России // Экономика и управление. - 2009. № 9 (47). С.13-20.

8. Жарковская Е.П., Бродский Б.Е. Антикризисное управление: учебник - 3-е издание, исп. и доп. М.: Омега-Л, - 2007. 356 с.

9. Институт современного  развития. Экономический кризис  в России: экспертный взгляд // Вопросы экономики. - 2009. - № 4.- С. 4-30.

10. Кован С.Е. Теория антикризисного управления предприятием. Учебное пособие. - М.: КНОРУС, - 2009. 160 с.

11. Кожевников Н. Н. Основы  антикризисного управления предприятием. - Изд. 3-е. М.: Академия, - 2008. 496 с.

12. Кольцова Л. Антикризисное  управление в современных условиях// Справочник экономиста. - 2009. - № 3 (69). С. 48-53 .

13. Коротков Э.М. Антикризисное  управление: учебник.- 2-е изд., доп.  и перераб. М.: ИНФРА - М, - 2009. 620 с.

14. Кудрин А., Мировой финансовый  кризис и его влияние на  Россию // Вопросы экономики. - 2009. - №1. С. 9-27.

15. Ольсевич Ю. Психологические аспекты современного экономического кризиса // Вопросы экономки. - 2009. - № 3. С. 39-53.

16. Оценка антикризисных  мер по поддержке реального  сектора российской экономики  (доклад ГУ - ВШЭ и МАЦ) // Вопросы  экономики. - 2009. - № 5. С.21-46 .

17. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Минск: Новое знание, - 2007.. 680с .

18. Телюкина М.В. Конкурсное право. Теория и практика несостоятельности (банкротства). М.: Дело, - 2002. 105 с.

19. Тренев Н.Н. Предприятие и его структура: Диагностика. Управление. Оздоровление. М.: ПРИОР, - 2002. 288с.

20. Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)» от 26 октября 2002 года N 127-ФЗ.

21. Шумпетер Й. Теория экономического развития. М.: Прогресс, - 1982. 454 с.

22. Эммануэль И. В. Реструктуризация компании в условиях кризиса// Экономика и управление. - 2009.- № 3 (43). С. 70-73.