Принципы управления производством и их применение в сельскохозяйственном предприятии

 
 
 
 
 
 
 
 
 

Таблица 5. Производство продукции животноводства и продуктивность животных

 

     Таблица 6. Себестоимость основных видов продукции, руб. за 1 ц

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.Принцип  рационального сочетания  централизованного  руководства с  развитием инициативы и активности трудящихся.

На каждом промышленном предприятии работает большой коллектив трудящихся, использующих значительное количество оборудования, материалов, топлива и других ресурсов. Слаженная работа этого коллектива достигается деятельностью органов, управляющих предприятием.  

Управление  промышленным предприятием направлено на всемерное увеличение выпуска  продукции, повышение производительности труда и совершенствование производства путем внедрения новой техники  и лучшего ее использования, на улучшение  условий труда и быта работников предприятия. Органы управления предприятием претворяют в жизнь хозяйственную  политику и организуют коллектив  на лучшее выполнение плана.  

Одним из важнейших  принципов, на которых строится управление предприятием, является принцип демократического централизма.  

Применительно к управлению предприятием принцип  демократического централизма означает сочетание централизованного руководства  с широким развертыванием инициативы работников цехов и производственных участков, направленной на выполнение и перевыполнение производственных планов. 
 
 
 
 
 

3.Принцип  единоначалия и коллегиальности.

Управление  производством осуществляется на основе соблюдения принципа единоначалия. Единоначалие заключается в том, что во главе  каждого производственного звена (предприятия, цеха, производственного  участка) ставится руководитель, который  наделяется необходимыми правами для  руководства коллективом работников данного звена. В ходе работы коллектив  работников помогает руководителю в  решении задач, стоящих перед  производством, и выполняет его  распоряжения.

Реализация  принципа единоначалия означает прежде всего четкое определение прав, обязанностей и ответственности каждого работника  аппарата управления предприятием, укрепление повседневного живого руководства, глубокое изучение производства, его  техники и экономики.

Основу принципов  управления предприятием составляет единство учредителя (учредителей) и хозяйственного руководства. Это единство означает, что основой всех мероприятий  по руководству предприятием является хозяйственная политика учредителей.

Любое принимаемое  решение должно разрабатываться  коллегиально (или коллективно). Это  означает всесторонность (комплексность) его разработки, учет мнений многих специалистов по различным вопросам. Принятое коллегиально (коллективно) решение  проводится в жизнь под персональную ответственность руководителя фирмы (совета директоров, акционеров и т. д.). Для каждого должностного лица устанавливается точная ответственность  за выполнение определенных и точно  очерченных работ. Так, в фирме вице-президенты по науке, производству, маркетингу и  другим направлениям несут полную ответственность  за соответствующий сектор деятельности фирмы. Проблема заключается в том, что перед любой фирмой могут  возникать качественно новые  задачи, решение которых не предусмотрено  регламентацией. В этом случае не только руководитель должен определить, кому может быть адресовано решение тех  или иных задач и выполнение тех  или иных работ, но и подчиненные  проявить разумную инициативу. 
 
 

4. Принцип материальной и моральной заинтересованности.

Система материального  стимулирования.

Каждый руководитель хотел бы, чтобы его подчиненные  стремились к работе с полной отдачей  сил, чтобы они были вовлечены  в дела организации, разделяли ее философию, миссию, стратегию и цели и проявляли высокую активность при решении проблем, мешающих стабильной работе организации. Деньги являются при  этом наиболее очевидным и наиболее часто используемым стимулом, хотя это не единственное средство мотивации  работников.

Деньги являются достаточно сильным мотиватором  только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда. Несмотря на очевидные преимущества увязывания оплаты с эффективностью работы, многие организации не пытаются использовать дополнительную оплату как  мотивирующий фактор. В ряде случаев  бывает достаточно сложно точно оценить  эффективность отдельных работников, особенно когда результат не поддается  такой прямой оценке, как в производстве и торговле. Кроме того, если руководители не могут выявить четких различий в уровне эффективности работников, то они предпочитают всех работников, выполняющих сходные задания, оплачивать одинаково, чтобы избежать головной боли с дифференцированной оплатой. Реальным основанием для определения  размера оплаты часто является статус или положение работника в  структуре организации, а также  место данной работы в организационной  иерархии, когда каждая должностная  позиция имеет свой фиксированный  уровень оплаты, независимо от качества или количества выполненной работы и ее значения для успеха всей организации. Мотивирующее воздействие используемых в организации форм оплаты труда  тем выше, чем сильнее они связаны  как с реальными рабочими показателями отдельных работников, так и с  результатами, достигаемыми подразделением и всей организацией. Влияние системы  материального стимулирования, действующей  в организации, на мотивацию и  рабочее поведение персонала  в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она  воспринимается работниками, насколько  непосредственно, по их мнению, оплата труда связанна с рабочими результатами. Поощрения также должны восприниматься как справедливые другими членами рабочей группы, чтобы они не почувствовали себя обойденными и не начали бы работать хуже. Система материального стимулирования, кроме зарплаты и премий (бонусов), может включать в себя пенсионные накопления, участие в прибылях, оплату обучения (работника или его детей), беспроцентные займы на приобретение любого имущества, оплату питания или проезда работников, оплату отдыха работника и т.п. Разработка и внедрение справедливой и подходящей для конкретной организации и для ее работников системы оплаты за выполненную работу может быть важным фактором повышения уровня трудовой мотивации персонала и роста эффективности и конкурентоспособности организации в целом. 

Нематериальное (моральное) стимулирование работников.

Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако, следует иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению  к деньгам, по своей восприимчивости  к этому виду стимулов. Кроме того, самой большой проблемой в  отношении денежных поощрений является то, что денежная мотивация по своей  природе является "ненасыщаемой", и человек быстро привыкает к  новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще  вчера мотивировал его на высокую  рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную  силу. В распоряжении руководства  есть достаточно широкий спектр средств  нематериального стимулирования. Практика морального стимулирования не нова для  нашей страны. В условиях социалистической экономики она имела достаточно широкое распространение. Доски  почета, Аллеи трудовой славы, переходящие  вымпелы победителям социалистического  соревнования, организация туристических  поездок для лучших работников или  лучших трудовых коллективов, выпуск специальных  значков для ветеранов труда, вручение почетных грамот, чествования  лучших работников и т.п. - это была нормальная, принятая повсеместно практика. Сейчас многие организации почувствовали  необходимость вернуться к хорошо знакомым, но подзабытым методам морального стимулирования, понимая, что, с одной  стороны, не все измеряется деньгами, а с другой - не имея достаточных  финансовых возможностей для поддержания  высокого уровня трудовой мотивации  персонала лишь на основе денежных стимулов. Средства же морального стимулирования обходятся организациям значительно дешевле. Нематериальная форма мотивации - это особый подход к построению кадровой работы, где роль стимула играют сами направления работы с персоналом. Существуют различные методы нематериального стимулирования, в результате которых, возможно добиться такого трудового поведения от работников, которое обеспечивает максимальную эффективность в работе подразделений и организации в целом при наименьших затратах.

Главная цель награждения как метода стимулирования персонала - сформировать в коллективе положительное отношение к тем  или иным формам достижений, создать  и культивировать образ желаемого  трудового поведения работников, целевым ориентиром которому служит инициатива, творческий подход и трудовая активность.

В числе  важных функций награждения отметим:

- стимулирующую  функцию (отразить ценности общества, организации, коллектива и отождествить  человека, получившего награду, с  тем идеальным образом, именем, которое носит награда);

- дифференцирующую  функцию (отличить заслуженного  члена общества от прочих);

- воспитательную  функцию (способствовать формированию  определенной модели трудового  поведения).

Необходимым условием эффективности этого метода стимулирования является наличие системы  правовых, нравственных, философских  взглядов руководителей на развитие организации и ее персонала, на содержание, формы и методы стимулирования и  формирование подлинной, глубокой заинтересованности работников в активной трудовой деятельности. 
 
 
 
 

5.Принцип «главного звена» в управлении. 

Руководители высшего звена

Высший организационный  уровень – руководство высшего  звена – гораздо малочисленнее  других. Даже в самых крупных организациях руководителей высшего звена  – всего несколько человек. Типичные должности руководителей высшего  звена в бизнесе – это председатель Совета, президент, вице-президент корпорации и казначей корпорации. В армии  их можно сопоставить с генералами, в среде государственных деятелей – с министрами, а в университете – с ректорами колледжей. Руководители высшего звена отвечают за принятие важнейших решений для организации  в целом или для основной части  организации. Если высшее руководство  фирмы решает перевести корпорацию на выпуск продукции, которая не в  состоянии бороться с конкуренцией, то руководители среднего и низового звеньев мало что могут сделать, чтобы препятствовать крупному провалу. Сильные руководители высшего звена  накладывают отпечаток своей  личности на весь облик компании. Поэтому  успешно действующие руководители высшего звена в больших организациях ценятся очень высоко, и их труд оплачивается очень хорошо.

Однако деятельность руководителя высшего звена связана  с напряженным темпом и огромным объемом работы, что во много объясняется  тем фактом, что работа руководителя высшего звена не имеет четкого  завершения. В отличие от агента по сбыту, который должен сделать  определенное количество телефонных звонков, или рабочего на производстве, который  должен выполнить норму выработки, на предприятии в целом не существует такого момента, если не считать полной остановки этого предприятия, когда  работу можно считать полностью  законченной. Поэтому и руководитель высшего звена не может быть уверен, что он успешно завершил свою деятельность. Поскольку организация продолжает действовать и внешняя среда  продолжает меняться, всегда существует риск неудачи.