Прибыль

     Численность персонала и действующие программы  его участия в прибыли. Чем  выше численность персонала, тем  больше объем контрактных обязательств предприятия по участию персонала  в прибыли, тем соответственно выше должна быть доля потребляемой части прибыли. Этот фактор формирует и внутренние пропорции распределения потребляемой части прибыли – между собственниками и персоналом предприятия.

     Уровень рисков осуществляемых операций и видов  деятельности. Если предприятие ведет агрессивную политику с отдельных сферах своей деятельности или осуществляет большой объем отдельных хозяйственных операций с высоким уровнем риска, оно вынуждено больше средств направлять из прибыли на формирование резервного и других страховых фондов. Без обеспечения такого минимального внутреннего страхования высокорисковой хозяйственной деятельности возрастает неотвратимая угроза банкротства предприятия.[15, c. 344]

     Альтернативные  внутренние источники формирования финансовых ресурсов.

     Если  потребность в инвестиционных ресурсах, обеспечивающих прирост намеченных объемов операционной деятельности, может быть удовлетворена за счет альтернативных внутренних источников их формирования (амортизационных отчислений, реализации неиспользуемых машин ин оборудования, продажи финансовых активов при их низкой инвестиционной отдаче и т.п.), то возможности использования прибыли на цели потребления существенно расширяются. И наоборот – если прибыль является преимущественным внутренним источником формирования финансовых ресурсов, обеспечивающих развитие предприятия, доля капитализируемой ее части в процессе распределения должна возрастать (особенно, в условиях низкого доступа к внешним источникам финансирования).

     Необходимость ускорения завершения начатых инвестиционных программ и проектов. Ряд ранее начатых инвестиционных программ и проектов, связанных с региональной или товарной диверсификацией хозяйственной деятельности, переходом на новые технологии, обновлением состава операционных основных фондов и другими направлениями стратегического развития предприятия, могут требовать ускоренного завершения в условиях усиливающейся конкуренции, меняющейся конъюнктуры рынка. При недостатке инвестиционных ресурсов для ускорения завершения их реализации, следует отказаться от высокого уровня потребления прибыли в пользу ее капитализации.

     Принципы  распределения прибыли и факторы, его обуславливающие, позволяют  сформировать на предприятии конкретный тип политики распределения прибыли (дивидендной политики), в наибольшей степени удовлетворяющей цели и учитывающий возможности развития предприятия в предстоящем периоде.[6, c. 159] 

      3.Основные направления повышения прибыли на туристском предприятии  

     Систематическое получение прибыли является необходимой  целью предпринимательской деятельности любого предприятия. Поэтому доминирующей проблемой для предприятия является максимизация прибыли, что означает разработку стратегии на систематическое увеличение прибыли и минимизацию издержек. Данная задача многоплановая, вот почему для своего решения она требует системного подхода.

     Рисунок 3.3 – Факторы увеличения прибыли

     Источник:[19, c. 287] 

     За  достижениями любого выдающегося производства стоят каждодневные усилия по увеличению прибыли. Исполнительные менеджеры  должны быть готовы принять слишком  часто не признаваемый факт, что  все менеджеры и наблюдающий  персонал имеют две различные  ответственности.

     Одна  форма ответственности – это успешный изо дня в день ход всех дел, текучка, и вторая – обязанность постоянно улучшать процессы разработки и реализации туров, осуществляя поиск соответственных изменений в методиках и стандартах обслуживания.

     Важность такого отношения к увеличению прибыли становится наиболее очевидной в фирмах, где его нет и в помине. Фирмы занимаются в основном отдельными единовременными мерами по снижению себестоимости. Но нет никаких общих управленческих целей, никаких планов, руководство не требует никакого поиска возможностей и не имеет мерила успеха. Результат такого отношения станет очевиден, когда общий эффект усилий по снижению затрат будет оценен. Вроде все хорошо, но через год появляются тот же уровень затрат или даже новые потери.

     Но  есть множество примеров успешного  применения методов по увеличению прибыли, когда они проводятся в жизнь  систематически и организованно.[19, c. 250]

     Увеличение  прибыли как стиль жизни требует  некоторых шагов:

1. высшее руководство должно дать понять, что усилия потребуются от каждого члена организации. Должно быть подчеркнуто, что существующие политика и методы не принимаются как причина невозможности уменьшить потери.
2. определения задач недостаточно. Должны быть даны специальные задания по их выполнению. Это включает в себя периодический контроль и модернизацию программ. Вкратце, совместное усилие всех должно быть встроено в процесс планирования фирмы. Технологии по контролю и оценке изменения состояния прибыли должны быть созданы одновременно с получением прибыли.
3. могут быть созданы специальные целевые команды в поддержку операционного управления.
4. увеличение прибыли должно стать критерием личного прогресса в фирме.

     Такой тип управления характеризует многих сегодняшних лидеров туристской отрасли. Пример - рассмотренная нами ситуация с компанией «Роза ветров». Такой подход позволяет также сохранить лидирующую позицию даже перед теми конкурентами, которые опережают фирмы в маркетинговых исследованиях.

     Если  расширение эффективности фирмы  менее впечатляет, чем прогресс других, то оно – расширение – означает более длительный процесс. На такое расширение конкуренция не влияет. Наоборот, фирмы с уверенными достижениями понимают, что отлаженная работа - это надежная основа для турпредприятия при любом виде риска.

     Примером  могут являться языковые программы  и маршруты, которые, в свою очередь, дополняют и другие более смелые действия при разработке новых туров  и рынков. Когда производство твердо стоит на ногах и есть уверенность, что новый тур будет успешен, то награда будет только больше и приятнее.

     Не  единожды крупные фирмы в каждой стране обнаруживали, что зажаты между  постоянно растущими расходами, особенно на оплату труда, и общественным мнением, требующим сдерживать непроизводительные затраты. В любой период эти два реально значимых феномена можно отметить по корпоративно достигнутым ценам.[17, c. 198]

     Во-первых, прибыль, полученная малыми туристскими фирмами, бесспорно, является смешанной.

     Во-вторых, некоторые туристские фирмы намного успешнее, чем другие в той же области, адаптируются и противостоят снижающим прибыль факторам.

     Высокие достижения лидеров иногда являются результатом удачи, везения. Люди просто оказались на нужном направлении  в нужное время с привлекательным  туристским продуктом или услугой.

     Достижение  может быть результатом нескольких стратегических решений.

     Во-первых, увеличение производительности, объединение  или приобретение других компаний.

     Во-вторых, иногда лидерство по прибыли реализуется  благодаря работе исключительно  компетентной группы менеджеров.

     В-третьих, высокий результат возможен, когда  с помощью профессионального  менеджмента постепенно проводится ряд мер, способствующих увеличению прибыли.

     Из  трех факторов, контролирующих рост прибыли  в любой компании, последний - эффективное  увеличение прибыли - выделяется как единственно возможный для менеджмента, прилагающего какие-либо усилия. Кроме того, организованная долгосрочная программа по увеличению прибыли может сама по себе выявить разницу между посредственными и исключительными результатами.

       На практике использует долгосрочное  планирование, главной задачей которого  является достижение генеральных  целей компании, а именно:

1. повышение прибыли и рентабельности;
2. поддержание уровня конкурентоспособности туристского продукта;
3. обеспечение динамики (темпов) роста собственной доли рынка;
4. обеспечение социальной защиты работников.

     Однако  рост прибыли не достигается только осознанием необходимости ее роста. Это может быть достигнуто с помощью  знаний и умений, которыми обладают менеджеры, занимающиеся этими вопросами.

     Требуют внимания два аспекта:

1. преграды (препятствия), стоящие на пути туристских фирм к достижению роста прибыли;
2. неотъемлемые требования для осуществления успешней программы.

     Мировая практика показывает, что существуют четыре препятствия программам по увеличению прибыли туристских фирм:

1. Ошибка в оценке размеров потенциала роста прибыли. Например, большинство менеджеров будут шокированы, узнав, что снижение цен на 25-30 % может быть достигнуто без ущерба фирме. В результате они в большинстве остаются довольны своими малорентабельными методами до тех пор, пока эти методы кажутся приемлемыми.
2. Недостаток осознания необходимости получения прибыли. Как правило, менеджеры и супервайзеры не обязаны показывать прибыльность своих операций. Это создает серьезный барьер для объективного мышления.

     Эта проблема возникает не только у менеджера, но и у супервайзера, который может  быть действительно квалифицированным. Так же как и все, он концентрируется  на той части работы, которая более  всего проверяется. А так как только некоторые ценовые стандарты должны действовать или улучшать достижения, то сотрудники, обеспечивающие эти процессы, оцениваются по качеству и быстроте оказываемых услуг.

     Совсем  не просто учитывать специальные  требования, не нарушая привычной рутины. Менеджер тоже не может их контролировать. Его задача - быть готовым к любой возникающей случайности. Вольно или невольно, он, вероятнее всего, будет со всем упорством сопротивляться введению подобного порядка.

     Кроме того, менеджеры и супервайзеры часто нуждаются в хорошо развитом чувстве ценообразующих факторов. Обычно они шокированы тем, что то, что они делают, может быть не нужно, и нет необходимости уточнять, как они пытались сделать это.

3. Недостаток выбора правильного направления. К сожалению, многие крупные туристские фирмы в секторах российского бизнеса приспосабливают для поддержания своих действий (выполнение работы, увольнение с работы, решение проблем и общая поддержка деятельности) изменения и усовершенствования операций.

     Большинство менеджеров думают только в пределах своих должностных обязанностей: проведение продаж, решение кадровых проблем, ответы на письма. Только некоторые верят в то, что усовершенствование его части работы окажет положительное воздействие на всю организацию. Это можно видеть на примере сотрудников туристской ассоциации PACT, где нет заинтересованности в принятии решений, поскольку в организации пока еще не отлажена система материального поощрения и морально-квалификационной заинтересованности.

4. Отсутствие здравого подхода. Слишком много фирм потерпели неудачу в работе по увеличению прибыли обычным путем. Вместо этого они опирались на спорадические (нерегулярные) тенденции снижения цен, которые очень часто оказываются поверхностными, бесполезными, а также произвольными и вредными.

     В некоторых случаях, поскольку менеджеры  терпят неудачу, столкнувшись со сложной  работой, все усилия по снижению цен  сконцентрированы на периферических статьях, таких как телефонные счета, взносы и подписка, автомобили фирмы. Они  могут быть также обращены к направлениям, которые не работали в прошлом.

     В других случаях туристская фирма  прибегает к урезанию процентов  дохода через управление приказами. Подобное неумелое управление чаще всего  отнимает два рубля силы на каждый заработанный рубль корпоративных доходов.[19, c. 298]

     По  двум причинам менеджмент не может  полагаться на приказы как на постоянное решение проблемы увеличения прибыли. Во-первых, этот вид менеджмента  способен оценить произвольное снижение расходов как временную краткосрочную меру. Во-вторых, произвольные методы достижения экономии редко устраняют основные слабости, которые и приводят к повышению цен.

     Основными путями увеличения прибыли являются:

1. увеличение объема продаж туристского продукта;
2. расширение номенклатуры туристского продукта и дополнительных услуг;
3. улучшение качества обслуживания потребителей;
4. снижение себестоимости туристского продукта по элементам затрат;
5. расширение рынка продаж;
6. совершенствование управления предприятием в условиях конкуренции;
7. продажа излишнего имущества, сдача в аренду и др.