Поняття і сутність стратегічного управління

1.Поняття і сутність стратегічного управління

Стратегічне управління  - це управління сукупністю якісних  характеристик підприємства, що стосуються його теперішньої та майбутньої позиції  в конкурентному середовищі, потенціалу необхідного для виживання та розвитку.

Мета стратегічного управління – це побудова такої динамічної системи, яка давала б змогу забезпечувати  своєчасне визначення місії, цілей  та стратегій, розробку i забезпечення виконання системи планів як інструментів реалізації стратегічних орієнтирів з удосконалення підприємства та його окремих підсистем, що є основою для забезпечення його конкурентоспроможного існування в довгостроковій перспективі.

Стратегічне управління являє  собою процес, за допомогою якого  менеджери здійснюють довгострокове  керівництво організацією, визначають специфічні цілі діяльності, розроблюють  стратегії для досягнення цих  цілей, враховуючи вci релевантні (найсуттєвіші зовнішні та внyтрішні умови, а також забезпечують виконання розроблених відповідних планів, які постійно розвиваються i змінюються.

Система стратегічного управління –це певна філософія або ідеологія  бізнесу і менеджменту, що ґрунтується  на поєднанні інтуїції та мистецтва, високого професіоналізму і творчості  менеджерів, залученні всіх працівників  до реалізації стратегії.

Стратегічне управління передбачає взаємодію з зовнішнім середовищем.Таким  чином стратегічне управління - це сучасна концепція ведення бізнесу, яка охоплює визначення цілей  та завдань, напрямів діяльності, створює  орієнтир для розміщення ресурсів та реалізації заходів для досягнення поставлених цілей.

 

2. Взаємозв’язок  елементів стратегічного управління

 

Методологічною основою  стратегічного управління є системний  підхід, згідно з яким організацію  характеризують такі особливості: змінність  окремих її параметрів; унікальність і непередбачуваність поведінки  системи в конкретних умовах; здатність  змінювати структуру та формувати  варіанти поведінки, протистояти руйнівним  тенденціям, адаптуватися до зміни  умов; прагнення до формулювання цілей  усередині системи. 
Стратегічний менеджмент складається з окремих елементів. За класифікацією американської консалтингової фірми "МакКінсі" доцільно розрізняти такі елементи: стратегія, структура, стиль, кадри, мистецтво управління, участь у розподілі доходів. Однак найчастіше стратегічний менеджмент організації розглядають як систему з трьох елементів: а) стратегія, як сукупність управлінських рішень щодо перспективного її розвитку; б) відповідна структура управління, зорієнтована на розроблення і впровадження стратегії; в) організаційна культура.

Між переліченими елементами системи стратегічного управління організації існує взаємозалежність: чітко організоване стратегічне  планування перебуває в тісному  взаємозв'язку зі структурою управління, яка забезпечує розроблення та реалізацію стратегії для досягнення цілей, і організаційною культурою, яка створює відповідні можливості для поєднання стратегічного планування й організаційної структури. Це є ще одним доказом того, що успіх організації — результат взаємодоповнення перелічених елементів, хоча за різних умов деякі елементи можуть переважати над іншими. Для певного рівня нестабільності середовища можна сформувати відповідну комбінацію елементів, які забезпечуватимуть найкращі результати діяльності організації.

 

 

3. методологія та принципи стратегічного управління

 

     Принципи стратегічного управління (СУ) — теоретичний фундамент, на базі якого формуються основні його характеристики (властивості), що втілені у загальні правила та положення, регулювальні процеси застосування варіантів СУ; а також норми поведінки організації в цілому та окремих її членів, якими керуються власники та менеджери у процесі розробки та реалізації стратегічних рішень у конкретних умовах, сформованих у середовищі.

До основних принципів  СУ належать:

·  цілеспрямованість,

·  безперервність;

·  теоретико-методологічна обґрунтованість форм і методів СУ;

·  системний, комплексний підхід до розробки стратегій та системи СУ в цілому;

·  наявність необхідної послідовності етапів;

·  циклічність;

·  унікальність систем стратегічного управління конкретними підприємствами;

·  використання невизначеності майбутнього як стратегічних можливостей;

·  гнучка адекватність систем стратегічного управління змін і умов функціонування організацій;

·  результативність та ефективність.

             Цілеспрямованість — орієнтує будь-яку створену систему стратегічного управління на визначення обґрунтовування, мети як вихідного етапу будь-якого управлінського впливу. Безперервність — характеризує динаміку взаємодії між суб’єктом та об’єктом управління: об’єкт управління безперервно здійснює свою діяльність, тобто функціонує, розвивається (або занепадає), вимагаючи від суб’єкта управління безперервності у власних діях. Теоретико-методологічна обґрунтованість форм і методів застосування СУ — визначає необхідність використання широкого спектра наукових методичних прийомів формування систем стратегічного управління, які за своєю природою потребують поєднання різноманітних елементів, причому таке поєднання має створювати умови для досягнення не тільки короткострокових, а насамперед, довгострокових цілей. Системний, комплексний підхід у розробці стратегій та СУ в цілому відбиває місце системного підходу у стратегічному управлінні..Наявність необхідної послідовності етапів — полягає ось у  чому: кожен з етапів стратегічного управління має для здійснення широкий спектр перевірених практикою методичних прийомів (інструментів), варіантів компановки послідовності операцій. Циклічність характеризує постійно відтворювану послідовність етапів процесу стратегічного управління. Унікальність систем стратегічного управління конкретними підприємствами базуються на твердженні про неможливість застосування однакових систем стратегічного управління для різних організацій; мова може йти тільки про загальні характеристики: певний набір принципів, методів, форм, механізмів, тобто такого інструментарію стратегічного управління, який не суперечить сутності такого типу управління. Гнучка адекватність систем стратегічного управління зміні умов функціонування організацій вимагає від систем стратегічного управління постійного вдосконалення, оскільки ця система, створюючи умови для розвитку організації не може не розвиватись сама, набуваючи потрібних характеристик за вимогами середовища. Результативність та ефективність спрямовує систему стратегічного управління на досягнення високих результатів, причому — не будь-яким, а найбільш ефективним способом.

4. Стратегічне  управління в контексті еволюції  поглядів на менеджмент підприємств

5. Етапи процесу  страт. Управління та їх характеристика

І етап: визначення місії.

по-перше, місія підприємства є статичним  об'єктом на найближчі 5 років, а тому процес створення місії підприємства має бути добре організованим  і спланованим; по-друге, місія підприємства - це продовження стратегічної роботи на підприємстві, і може коригуватися в процесі стратегічного аналізу.

Метою встановлення місії підприємства є:

- внесення  цільової направленості в роботу  підприємства;

- окреслення  довгострокового напрямку роботи;

- надання  компанії індивідуальності;

- вирішення:  де ми знаходимося зараз, що  ми робимо і куди прямуємо?]. Місія підприємства - важливий інструмент керівників підприємства та його організаторів для визначення довгострокової стратегічної орієнтації підприємства Місія підприємства - це дороговкази, призначені для того, щоб зосередити увагу на основних видах діяльності підприємства і охопити основну спеціалізацію підприємства стосовно тих ринків і покупців, які воно обслуговує.

Тобто місія підприємства повинна відображати:

- завдання  підприємства з погляду її основних послуг або виробів, її основних ринків і основних технологій;

- зовнішнє  середовище навколо фірми;

- культуру  організації: якого типу робочий  клімат існує всередині фірми,  якого типу людей притягує  цей клімат.

Крім  зазначеного, місія має охоплювати бачення того, яким підприємство хоче стати, чітке уявлення проте, що підприємство намагається запропонувати своїм покупцям, і заявляти про ваш намір обслуговувати певний сегмент ринку.

ІІ  етап: встановлення цілей.

Встановлення  цілей в узагальненому вигляді  передбачає проходження чотирьох обов'язкових  етапів:

а) виявлення  та аналіз тенденцій, що можна спостерігати в оточенні;

б) встановлення загальної мети організації;

в) побудова ієрархії цілей ("дерева цілей");

г) встановлення індивідуальних цілей та завдань  як інструменту забезпечення їхнього  виконання.

Причому при встановленні цілей мають  бути враховані такі основні характеристики цілей:

- конфліктність  цілей: зв'язок між цілями такий,  що досягнення однієї цілі  заважає досягненню іншої. Конфліктною  парою є, наприклад, отримання максимального прибутку "сьогодні" і досягнення максимальної частки ринку "завтра";

- компліментарність:  досягнення однієї цілі полегшує  досягнення іншої. Наприклад,  перетворення підприємства у "фірму якості" сприяє досягненню максимальної частки ринку;

- індиферентність:  цілі не впливають одна на  одну. Наприклад, ціль "фірма якості" і ціль "підприємство широкого асортименту";

- ієрархія  цілей: підпорядкування одних цілей іншим. Наприклад, ціль "визначена частка ринку" підпорядкована цілі "визначена рентабельність підприємства" [13,67].

Цілі повинні бути чітко сформульовані та кількісно вимірювані. ;

- активізувати  персонал;

- поліпшити  сервіс, зменшити помилки при  поставках.

III етап: аналіз внутрішніх можливостей  підприємства.

Керівник підприємства, розробляючи заходи поліпшення діяльності компанії, роздумує над такими проблемами:

- базові  цілі: "Чого ми прагнемо досягти?"

- базові  цінності: "За що ми виступаємо?"

- стратегія: "Який наш базовий підхід до досягнення цілей?"

- структура: "Яким чином ми повинні бути  організовані?"

- системи  і ділові процеси: "Якими будуть  наші оперативні процедури?"

- люди  і кваліфікація: "Який тип персоналу  і компетенція може нас задовольнити?"

- культура: "Які наші побажання до поведінки  людей?"

Якщо  підсумувати відповіді на ці запитання, можна сформулювати такі напрямки дослідження внутрішніх можливостей (потенціалу) підприємства:

- маркетинг;

- виробництво;

- фінанси;

- кадри;

- організаційна  культура.

IV етап: аналіз зовнішнього середовища.

Дослідження стану зовнішнього оточення підприємства спрямоване на визначення таких ситуативних характеристик окремих елементів зовнішнього оточення та їх взаємодії:

- взаємопов'язаність  факторів зовнішнього оточення, під якою розуміють рівень сили, з якою зміна одного фактора впливає на зміну інших факторів середовища;

- складність  зовнішнього середовища, яка визначається  кількістю факторів, на зміну  яких виробнича система повинна  реагувати для забезпечення свого  виживання, а також рівень варіації кожного фактора;

- динамічність  зовнішнього середовища, тобто швидкість,  з якою відбуваються зміни  в оточенні підприємства. Точкою зору багатьох дослідників є теза про зростання швидкості, а також різну швидкість змін в окремих галузях та сферах економіки;

- невизначеність  зовнішнього середовища, яка розглядається  як функція від кількості інформації  стосовно дії кожного фактору  та впевненості в її достовірності.

V етап: аналіз альтернатив та вибір стратегії.

Після двох попередніх стадій сформована інформація про внутрішні можливості та ресурси підприємства, а також про дію факторів зовнішнього середовища, їх силу, масштабність і значущість. Ці дані є передумовою проведення оцінки та вибору стратегічних зон господарювання. Найбільш зручним інструментом для цієї роботи є SWOT-аналіз. Такий аналіз необхідно проводити для того, щоб, виявляючи та ліквідуючи наявні слабкі місця, нарощувати потужність та уникати можливих загроз.

VI етап: проектування організаційної структури.

Організаційна структура може сприяти стратегічному  розвитку підприємства або гальмувати Його. Оскільки організаційна структура підприємства не повинна бути складнішою, ніж це необхідно виходячи з його розміру, характеру діяльності, технології та територіального розміщення, більшість економічних суб'єктів функціонує в рамках простих оргструктур! При цьому стратегічні аспекти функціонування оргструктур залишаються для них у тіні, об'єктивно ускладнюючи розробку і реалізацію економічної стратегії.

Отже, особливу увагу потрібно звернути на організаційно-структурний стратегічний потенціал підприємства. Лінійна та функціональна оргструктури більшості економічних суб'єктів перевантажують вище керівництво вирішенням поточних завдань, не дозволяючи достатньою мірою зосередитися на стратегічних проблемах організації. Якщо до цього додати притаманне для російського і вітчизняного менеджменту небажання "ділитися" правами з підлеглими, то стане зрозуміло, чому багатьом керівникам об'єктивно не вистачає стратегічної спрямованості дій.

VII етап: реалізація стратегії.

Завдання  реалізації стратегії полягає в  забезпеченні створення стратегічного  потенціалу успіху з одного боку, і  перетворення його в стратегічні фактори успіху - з іншого. Створення й збереження потенціалу успіху тісно зв'язане з концепцією організаційного навчання. Саме на динамічних ринках здатність до більш швидкого, ніж у конкурентів, навчання розглядається як єдине джерело стійких конкурентних переваг. Перетворення стратегічного потенціалу в стратегічні фактори успіху - завдання стратегічного менеджменту, так як у цьому перетворенні й полягає ключова проблема для багатьох підприємств.

6. Нова парадигма  стратегічного менеджменту інструменти  нового тисячоріччя