Планирование рыночной стратегии в системе маркетинга

КУРСОВАЯ РАБОТА

 

на тему:

 

“ Планирование рыночной стратегии

 

в системе  маркетинга “

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 
План. 
 
Введение 
1. Планирование стратегии фирмы. 
1.1 Необходимость стратегического подхода к управлению фирмой. 
1.2 Этапы стратегического планирования. 
1.2.1 Разработка программы фирмы. 
1.2.2 Формулирование целей фирмы. 
1.2.3 Анализ хозяйственного портфеля. 
1.2.4 Стратегия роста фирмы. 
2. Планирование маркетинга. 
2.1 Общие концепции планирования маркетинга. 
2.2 Последовательность разработки плана марке тинга. 
2.2.1 Анализ маркетинговой деятельности. 
2.2.2 Постановка целей маркетинговой дея тельности для отдельных продуктов и рынков. 
2.2.3 Разработка альтернативных стратегий. 
2.2.4 Формирование плана маркетинговой деятельности. 
2.2.5 Оперативно-календарное планирова ние и бюджет маркетинга. 
3. Особенности планирования рыночной стратегии в системе международного маркетинга. 
Заключение. 
Список использованной литературы. 

 

 

 

 

 

 

Введение.

 
Одна из основных задач маркетинга - установление максимально возможной  планомерности и пропорциональности в деятельности фирмы исходя из ее стратегических целей. Основная управленческая задача руководства фирмы при использовании планирования состоит в том, чтобы уменьшить степень неопределенности и риска в хозяйственной деятельности и обеспечить концентрацию ресурсов на выбранных приоритетных направлениях. Эффективная реализация всех функций маркетинга на должном уровне малореальна без продуманного и всеобъемлющего планирования. 
Планирование в маркетинге направлено на решение следующих главных проблем: 
* определение целей ( например, дифференциация товаров с учетом выбранных сегментов рынка, освоение новых товаров или рынков, решение проблемы конкурентоспособности и др.), а также основных принципов и критериев оценки самого процесса планирования; 
* формирование структуры и резервов частных планов, характера их взаимной связи ( например, увязка планов реализации товаров на отдельных сегментах рынка, сбытовой и производственной деятельности зарубежных отделений и филиалов и т.д.); 
* определение характера исходных данных, необходимых для планирования ( состояние и перспективы рынка, текущие и предполагаемые в перспективе потребности конечных пользователей продукции предприятия, прогнозные данные об изменении товарной структуры внешних рынков и т.п.). 
Как видно, планирование рыночной стратегии играет огромную роль в деятельности предприятия. Знание его принципов и “технологии” , а также эффективное их использование позволяет привести фирму к успеху на рынке. Именно этими причинами обусловлен выбор темы курсовой работы. 
Важнейшими составными частями фирменной плановой работы, осуществляемой на основе принципов и методов маркетинга, являются стратегическое планирование и планирование ( составление плана ) маркетинга. 
Процедура планирования должна представлять собой диалог между высшими уровнями руководства, занятыми стратегическими проблемами, и низшими, решающими тактические задачи. Высшее руководство не может предусмотреть все частные ситуации на рынках, от которых оно к тому же и достаточно далеко отделено в пространстве, однако такой предусмотрительности от этого “этажа” руководителей и не требуется. Они обязаны лишь помнить и действенно учитывать в своей работе частные идеи и планы низших руководителей и оперативных работников, поскольку эти идеи и планы обычно хорошо отражают сильные и слабые стороны местных условий торговли и вообще рыночной деятельности ( реклама, продвижение товара и т.д.). Непрерывность этого диалога, побуждение низших руководителей к инициативным предложениям, эффективное вознаграждение за такие предложения - действенный путь к оптимизации отношений между разными уровнями руководства. 
Процедура планирования представляет собой не линейный, а “кольцевой”, циклический процесс. Составлением плана маркетинга она отнюдь не ограничивается. Принятый “наверху” план должен иметь возможность изменяться в соответствии с поступающими “снизу” данными, корректироваться в соответствии с реальностями внешней среды маркетинга. 
 
 
 

 

 

 

 

Планирование  стратегии фирмы.

 

 

Необходимость стратегического подхода

 

к управлению фирмой.

 
Общепризнанным является положение  о том, что в условиях развитого  рынка разработка и применение стратегии  маркетинговой деятельности - одна из важнейших функций руководителей  фирм высшего звена. Без стратегического  подхода к своей деятельности фирма уподобляется кораблю без  рулевого. 
Стратегия - это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения главной цели ( целей ). Стратегия формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что фирма получает единое направление действий. 
Исходя из указанного, смысл и особенности стратегического планирования состоят, видимо, в следующем: 
* Оно сдерживает стремление руководителей к максимизации текущей прибыли в ущерб решению долгосрочных задач. 
* Ориентирует руководителей в большей степени на предвидение будущих изменений внешней среды, чем на реагирование на уже происходящие изменения.

* Позволяет руководству  фирмы установить обоснованные  приоритеты распределения всегда  более или менее ограниченных  ресурсов, наметить конкретные цели  и мобилизовать все свои ресурсы  для их достижения.  
Оценка эффективности стратегических позиций фирмы на рынке осуществляется на основе следующих основных критериев:  
1) контролируемая доля рынка фирмой и относительный уровень этого контроля по сравнению с главными конкурентами;  
2) возможность полного использования в данном стратегическом сегменте ключевых факторов маркетинговой и в целом общехозяйственной деятельности ( доступ к источникам сырья, энергии, дешевому кредиту, технические и производственные возможности, эффективные каналы сбыта и др.);  
3) общие перспективы развития отрасли, в рамках которой намечается осуществление реализации стратегии ( стадия жизненного цикла, перспективы ее технико-экономического развития, стабильность номенклатуры производимой продукции, уровень ( интенсивность ) конкуренции, возможность ее “омоложения”).  
Основные причины имеющих место неудач стратегического планирования экспортного маркетинга и хозяйственной деятельности фирмы в целом объясняются обычно следующими обстоятельствами:  
- недопониманием сути стратегии и в чем состоит ее важность;  
- нечетким представлением о месте стратегии в общем процессе фирменного планирования;  
- слабым знанием “технологии” выработки стратегии;  
- неумением добиться такого положения, чтобы текущие вопросы решались в соответствии со стратегией и были ее составной частью.  
Неэффективность планирования в целом, отмечаемая у отдельных зарубежных фирм, порождается рядом причин. В их числе следует отметить следующие:  
* недостаточное внимание управляющих к стратегическому планированию в силу того, что актуальность проблем сегодняшнего дня заслоняет долгосрочную перспективу;  
* смешение исследовательской работы по планированию с самими планами. Чтобы исследование планирования переросло в план, необходимо принять решения, определяющие основные средства достижения целей и конкретные направления деятельности. Без этого нет плана;  
* планирование экспортного маркетинга неэффективно, когда решения по важным вопросам планирования принимаются без предварительного определения ( выработки ) экспортной стратегии или же без учета общехозяйственной стратегии фирмы;  
* отсутствие ясных, практически достижимых, поддающихся контролю целей. Никакое планирование не может быть эффективным, если не известно точно, каков должен быть конечный результат;  
* часто планирование страдает от недоучета фактора длительности периода ( горизонта) планирования. Долгосрочное планирование - это, скорее, не планирование будущих решений, а планирование возможных последствий решений, принимаемых в настоящее время;  
* наконец, важная причина недостаточной эффективности фирменного планирования - неспособность правильно оценить текущую или будущую ситуацию с точки зрения проявления критических и/или лимитирующих факторов.  
Таким образом, с учетом всего сказанного стратегическое планирование на фирменном уровне включает следующие главные элементы: постановку стратегических, т.е. крупных целей принципиального характера; оценку ресурсов и возможностей фирмы; анализ тенденций во внешнем ( рыночном, технологическом, социальном, политическом ) окружении; оценку альтернативных путей деятельности и определение стратегии на перспективу; подготовку детальных оперативных планов, программ и бюджетов; оценку и контроль на основе определенных критериев в свете намеченных целей и поставленных задач.  
 

 

Этапы стратегического планирования.

 
Итак, мы обосновали необходимость  стратегического подхода к управлению фирмой. Теперь дадим четкое определение  стратегического планирования.  
Стратегическое планирование - это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Оно опирается на четко сформулированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста.  
Этапы стратегического планирования представлены на рис.1, а их описание дается в последующих подразделах.  
 

Разработка программы  фирмы.

 
Организация существует для того, чтобы  добиться чего-то в рамках окружающей ее среды. Конкретная цель или программа  фирмы обычно ясна с самого начала. Однако с течением времени по мере роста организации и появления  у нее новых товаров и рынков программа может потерять свою четкость. Возможно, программа останется четкой, но перестанет интересовать часть руководства. А может, сохранив четкость, она перестанет соответствовать новым условиям среды.  
Почувствовав, что фирма начинает плыть по воле волн, руководство должно вновь заняться поисками цели. Пора спросить себя: “ Что представляет собой наше предприятие? Кто наши клиенты? Что ценно для этих клиентов? Каким будет наше предприятие? Каким оно должно быть?” Многие фирмы в качестве ответа на эти вопросы разрабатывают официальные программные заявления в письменном виде. Такое заявление позволяет сотрудникам фирмы почувствовать себя участниками общего дела в освоении открывающихся возможностей, дает им цель, подчеркивает их значимость.

 

В программном заявлении  должна быть четко указана сфера  ( или сферы ) деятельности фирмы. Определителями границ сфер деятельности могут служить товары, технологии, группы клиентов, их нужды или сочетание нескольких факторов.  
При разработке программного заявления рыночной ориентации руководство должно стремиться, чтобы программа не получилась слишком узкой или слишком широкой.  
 

Формулирование  целей фирмы.

 
Программу фирмы необходимо развернуть в подробный перечень вспомогательных  целей и задач для каждого  эшелона руководства. Перед каждым управляющим должны быть поставлены задачи, за решение которых он несет  ответственность. Система эта известна под названием ”управление методом  решения задач”.  
На рис.2 приводится схема, характеризующая место целей маркетинговой деятельности в системе целей компании и последовательность развертывания общей цели маркетинговой деятельности на ее составные элементы. Под каждой целью приводятся возможные варианты их формулировок. 

Рассматривая вопрос целеполагания  подробнее, можно говорить и об альтернативности формулировок различных целей. Например, в области ценообразования можно выделить следующие альтернативные цели:  
- проникновение на рынок путем назначения относительно низкой цены;  
- быстрое возмещение затрат;  
- получение обычной нормы прибыли;  
- содействие скорейшей продаже группы товаров, чем получению прибыли от одного товара;  
- назначение первоначально высокой цены на товар, обусловленной его высокими потребительскими свойствами, с последующим снижением этой цены для поддержания объема продаж.  
Возможно определение относительной важности (приоритетности) отдельных целей.  
 

Анализ хозяйственного портфеля.

 
Основным орудием сферы стратегического  планирования является анализ хозяйственного портфеля фирмы. Речь идет об оценке руководством состояния этого портфеля, т.е. об оценке положения всех входящих в  состав фирмы производств. Под производством  может иметься в виду отделение  фирмы, товарный ассортимент, а то и  один простой или марочный товар.  
Такой анализ требует выявить более и менее рентабельные производства и принять решения о том, что делать с каждым из них в отдельности. Фирме явно захочется вложить основные ресурсы в наиболее рентабельные производства и сократить или вообще прекратить вложения в слабые. Она может поддерживать свой хозяйственный портфель в боевой готовности, укрепляя или добавляя набирающие силу производства и избавляясь от хиреющих.  

Стратегия роста  фирмы.

 
Помимо оценки существующих производств, стратегическое планирование должно выявить, какими производствами фирме желательно обзавестись в будущем, в какие  сферы направить свои усилия. Стратегию  роста можно разработать на основе анализа, проведенного на трех уровнях. На первом уровне выявляют возможности, которыми фирма может воспользоваться  при нынешних масштабах деятельности ( возможности интенсивного роста ). На втором уровне выявляют возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли ( возможности интеграционного роста ). На третьем этапе выявляют возможности, открывающиеся за пределами отрасли ( возможности диверсификационного роста ). Рассмотрим каждый из этих уровней более подробно.  
Интенсивный рост. Интенсивный рост оправдан в тех случаях, когда фирма не до конца использовала возможности, присущие ее нынешним товарам и рынкам. Можно выделить три основные разновидности возможностей интенсивного роста.  
1. Глубокое внедрение на рынок заключается в изыскании фирмой путей увеличения сбыта своих существующих товаров на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга.  
2. Расширение границ рынка заключается в попытках фирмы увеличить сбыт благодаря внедрению ныне существующих товаров на новые рынки.  
3. Совершенствование товара заключается в попытках фирмы увеличить сбыт за счет создания новых или усовершенствованных товаров для ныне существующих рынков.  
Интеграционный рост. Интеграционный рост оправдан в тех случаях, когда у сферы деятельности прочные позиции и/или когда фирма может получить дополнительные выгоды за счет перемещения в рамках отрасли назад, вперед или по горизонтали. Регрессивная интеграция заключить в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль своих поставщиков. Прогрессивная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль систему распределения. Горизонтальная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий-конкурентов.  
Диверсификационный рост. Диверсификационный рост оправдан в тех случаях, когда отрасль не дает фирме возможностей для дальнейшего роста или когда возможности роста за пределами этой отрасли привлекательнее. Диверсификация не означает, что фирме следует хвататься за любую подвернувшуюся возможность. Компания должна выявить для себя направления, где найдет применение накопленный ею опыт, или направления, которые будут содействовать устранению имеющихся у нее ныне недостатков. Существует три разновидности диверсификации. 

1. Концентрическая диверсификация, т.е. пополнение своей номенклатуры  изделиями, которые с технической  и/или маркетинговой точки зрения  похожи на существующие товары  фирмы.  
2. Горизонтальная диверсификация, т.е. пополнение своего ассортимента изделиями, которые никоим образом не связаны с выпускаемыми ныне, но могут вызвать интерес существующей клиентуры.  
3. Конгломератная диверсификация, т.е. пополнение ассортимента изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемой фирмой технологии, ни к ее нынешним товарам и рынкам.  
 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Планирование  маркетинга.

Общие концепции планирования маркетинга.

 
Стратегический план маркетинга определяет, какими именно производствами она будет  заниматься, и излагает задачи этих производств. Теперь для каждого  из них предстоит разработать  собственные детализированные планы. Если производство включает в себя несколько ассортиментных групп, несколько  товаров, марок и рынков, на каждую из этих позиций должен быть разработан отдельный план. Именно поэтому мы сталкиваемся с планами производства, планами выпуска товара, планами  выпуска марочного изделия и  планами рыночной деятельности. Все  эти термины обозначаются одним  термином - “план маркетинга”.  
В состав плана маркетинга помимо исследования текущей маркетинговой ситуации и целей маркетинговой деятельности включаются программа действий, бюджет маркетинга и контрольные мероприятия.  
 

Последовательность  разработки плана маркетинга.

 
На рис.3 схематично представлена последовательность разработки плана маркетинга.  
 
 

Анализ внешней  среды маркетинга.

 
Исходя из целей и стратегий  развития компании осуществляется анализ маркетинговой деятельности, который  подразделяется на три части: анализ внешней среды маркетинга, внутренней маркетинговой деятельности компании и ее системы маркетинга. Более детально этот анализ можно охарактеризовать следующим образом.  
I. Анализ внешней среды маркетинга:  
а) Деловая и экономическая внешняя среды: состояние экономики, финансовая политика, социально-культурные условия, технологические условия, социально-экономические условия внутри компании.  
б) Рыночная среда: общее состояние рынка, развитие рынка ( продукт, цена, товародвижение ); каналы распределения; коммуникации ( реклама, выставки, сбытовые службы, связи с общественностью ); состояние отрасли.  
в) Среда конкурентов ( экономическое, финансовое, технологическое состояние, маркетинговая деятельность ).  
II. Детальный анализ маркетинговой деятельности: объем продаж; рыночная доля; прибыль; маркетинговые процедуры; организация маркетинга; контроль маркетинговой деятельности; анализ всех элементов комплекса маркетинга.  
III. Анализ системы маркетинга: цели маркетинга; стратегия маркетинга; права и обязанности руководителей в области маркетинга; информационная система; система планирования; система контроля; взаимодействие с другими функциями управления; анализ прибыльности; анализ по критерию “стоимость - эффективность”.