Отчет по учебной практике в ИП Гайбишев Д. М

Что выделяет фирму среди общей массы подобных компаний? Это прежде всего индивидуальность. Это и высококлассные специалисты  с богатым опытом, и уникальные современные технологии, и конечно  же постоянно обновляющаяся продукция.

ИП Гайбишев Д. М изготавливает мебель нового поколения. Она не только чрезвычайно надёжна и долговечна в эксплуатации, но и отличается тщательно продуманной конструкцией и великолепным дизайном. Сплоченная команда ИП Гайбишев Д. М уделяет большое внимание новым разработкам, что позволяет компании всегда находится в авангарде и производить уникальную и качественную продукцию.

Фирма изначально работала самостоятельно. Все усилия направлены на поиск разумных решений, которые удачно вписываются в  жизнь потребителей. Стараются, чтобы  продукция соответствовала вкусу, запросам и бюджету покупателей.

И, надо сказать, темпы роста продаж превзошли ожидания. В итоге спрос на мебель превысил предложение.

Невозможно  заниматься производством и реализацией, не зная реально достижимой цели, которая была бы понятна и подчиненным, и потребителям результатов деятельности предприятия (товаров, услуг). Цель компании четко сформулирована самим руководителем и доведена до всех сотрудников, которые воплощают цель в конкретные результаты труда.

В обществе свободной рыночной экономики, к  которой мы стремимся, высшая цель любой  организации — формирование потребностей рынка, удовлетворение спроса покупателей (потребителей). Но потребности нужно  ранжировать по степени удовлетворенности, значимости, рентабельности, выгодности и т.д. Цели нужно соизмерять с возможностями фирмы, с ее техническим, интеллектуальным, кадровым, финансовым уровнем и сырьевыми возможностями.

Задача указывает  на непосредственные цели организации, поддающиеся количественной характеристике.

Задачу часто  определяют как предписанную серию  работ, которая должна быть выполнена  в оговоренные сроки. С технической  точки зрения, задачи предписываются не работнику, а его должности. Каждая должность включает ряд задач, рассматриваемых  как необходимый вклад в достижение целей организации. Задачи организации  делятся на три категории. Это  работа с людьми, предметами и информацией.

Фирма ИП Гайбишев Д. М вполне успешно справилась с поставленной перед собой целью и задачей в начале своей деятельности. Подводя итоги можно сказать, что на сегодняшний день является одним из ведущих предприятий, специализирующихся на изготовлении мебели.

 

2.2. Оценка управленческих возможностей  менеджеров

 

После проведенных  исследований в фирме ИП Гайбишев Д. М по профессиональному уровню менеджеров, их управленческих возможностей и методов управления были сделаны следующие выводы.

Основная  задача компании – это поиск новых  клиентов, создание круга заказчиков и работа с постоянными партнерами. Будни специалиста – бесконечные телефонные звонки, личные встречи, сделки, продажи, выезды на место, подписание договоров, контроль за поставкой товара.

По моему  представлению менеджеры фирмы ИП Гайбишев Д. М в полной мере соответствуют профессиональным требованиям:

- Знают основы психологии продаж, особенности и стратегия больших продаж.

- Владеют базовыми коммуникативными процессами. Умеют устанавливать контакт, техники знакомства и самопрезентации. Умеют слушать и понимать собеседника. Умеют считывать индивидуально-психологические особенности, состояние клиента и управлять процессом общения. Формируют индивидуального стиль общения. Умеют поддерживать контакт, техники аргументации и контраргументации.

- Обладают специальными профессиональными умениями, техники управления ситуацией. Умеют быстро ориентироваться в потребностях клиента. Умеют преодолевать сопротивление и управлять поведением в конфликте.

 - Обладают техникой больших и малых продаж, техникой аргументированного представления продукции, техникой убеждения клиента, отстаивания своей позиции, техникой активного слушания и задавания вопросов в процессе продажи, в общении по телефону, в переговорном процессе. Техника взаимовыгодного и перспективного заключения договора, сделки.

Опытные менеджеры  компании утверждают, что найти клиента – это дело десятое. Самое сложное удержать его в своей компании, не дать уйти к конкурентам.

Основным  недостатком в работе менеджеров в ИП Гайбишев Д. М по моему мнению видится в том, что подчиненные избегают ответственности.

- Подчиненный  считает удобнее спросить руководителя, что делать, чем самому принять  решение.

- Подчиненный  боится критики за совершенные  ошибки, так как увеличение ответственности повышает вероятность совершения промахов.

- У подчиненного  отсутствуют информация и ресурсы  для успешного выполнения нового  задания.

- У подчиненного  уже больше работы, чем он может  сделать (или он так считает).

- У подчиненного  отсутствует уверенность в себе.

- Подчиненному  не предлагается каких-либо положительных стимулов за дополнительную ответственность.

 

3. Процесс принятия управленческих  решений

 

3.1. Методы принятия решений  на предприятии

 

За время  прохождения практики в ИП Гайбишев Д. М мне пришлось столкнуться одним из методов принятия решений, так называемый метод средневзвешенных критериев. Его применяли на предприятии для оценки поставщиков продукции. Этот метод является эффективным для оценки экспертами ряда альтернатив и вариантов слабоструктурированных решений. На первом этапе экспертами дается оценка непосредственно критериев выбора. Предположим, цена за материал, размер минимальных поставок и т.д. Все критерии «взвешиваются» по отношению к главному критерию (см. табл. 1). По выбранным взвешенным критериям оцениваются все возможные варианты решений. Допустим, четыре фирмы-поставщики продукции: А, Б, В, Г. На самом деле их может быть значительно больше. На этом этапе производится сравнительная оценка каждой фирмы по каждому критерию (см. табл. 2).

Таблица 1

 

 

Па последнем этапе определяется суммарное взвешивание вариантов с учетом разной «весовой» категории каждого критерия, т.е. перемножаются весовые показатели критериев выбора на взвешенные варианты по каждой строке (см. табл. 3). Суммарная взвешенная оценка показывает наиболее адекватную оценку фирм-поставщиков.

Таблица 2

 

 

Тип принимаемого управленческого решения определяется характером проблемной ситуации. Менеджеры  предприятия различают запрограммированные  и незапрограммированные решения. Запрограммированные решения применяются для типовых проблемных ситуаций и ситуаций, по которым ранее принимались решения. Запрограммированное решение всегда связано с хорошо структурированной проблемой и целями принятия решения. Оно содержит совокупность стандартных процедур и правил, применяемых в тех или иных характерных и типовых ситуациях. Порядок и последовательность применения этих процедур и правил, как правило, определены. Однако всякая новая ситуация имеет свои особенности. Поэтому применение известного (применявшегося ранее) решения или стандартных процедур всегда требует конкретизации и адаптации в новых условиях и является творческим процессом.

Незапрограммированные решения всегда связаны с новыми проблемами и требуют индивидуального  подхода. Незапрограммированное решение  является оригинальным по своей сути и аналогов в прошлом не имеет, хотя не исключено, что такие решения  уже имели место при решении  совершенно иных проблем. Решение сложных  проблем также всегда не запрограммировано  и требует индивидуального подхода. В этих случаях хороший эффект дает применение специальных экспертных систем и методов.

 

4. Оценка структуры баланса и  финансовых результатов деятельности  организации

 

В ходе прохождения  практики был проведен анализ финансово-хозяйственной  деятельности и сравнение показателей  достигнутых в 2010 году с показателями 2008-2009 года [См. приложение А и Б]. На основании анализа сформулированы основные выводы:

Анализируя  баланс предприятия было выявлено, что суммарные активы ИП Гайбишев Д. М на 1 января 2011 года составили 357,3 млн. тенге, что на 25,9% больше чем на 1 января 2010 (см. табл. 1). При этом доля внеоборотных активов за 2010 год выросла с 21,5% до 23,7%, что связано со строительством 3-го корпуса. Общие инвестиции во внеоборотные активы за 2010 год составили 27,3 млн. тнг.

В структуре  оборотных активов произошли  изменения: существенно снизилась  доля товарных запасов с 32,0% до 24,8%, зато выросли сразу все остальные  статьи оборотных активов (рост доли ДЗ с 12,5% до 16,6%, рост доли выданных авансов  с 14,2% до 24,7%, рост производственных запасов  с 19,4% до 25,2%). Таким образом, при росте  продаж в 2010 году на 38,6% рост (снижение) оборотных активов составил:

– товары и  готовая продукция – (5,2%)

– производственные запасы - 59,0%

– дебиторская  задолженность - 62,1 %

– авансы выданные поставщикам 113,1%.

– Итого  оборотные активы 22,4%

Прирост собственного капитала составил 38,3% (29,5 млн. тнг.). При этом доля собственного капитала выросла с 27,1% до 29,8%.

В 2010 году ИП Гайбишев Д. М рефинансировало краткосрочную задолженность перед банками долгосрочными кредитами. Сумма долгосрочных заемных обязательств выросла на 53,8 млн. тнг. Что повысило долю инвестированного долгосрочного капитала с 28,2% до 45,7%.