Отчет по практике в РУП «Гомсельмаш»

До сих пор не существует ни одного универсального математического  подхода к оценке экономической  эффективности проектов внедрения  ИС. Основная проблема оценки заключается  в том, что в большинстве случаев  ИС не способна напрямую повлиять на финансово-экономические показатели, а может лишь вовремя предоставлять нужную информацию руководителям и тем самым обеспечивать высокое качество управленческих решений.

Как всякое инвестиционное направление деятельности предприятия, проекты по внедрению ИС конкурируют  за инвестиционные ресурсы с другими направлениями, например модернизацией технологий основного производства или развитием социальной сферы. Опрос финансовых директоров ряда западных компаний показал, что в первую очередь менеджеры, принимающие решения в финансовой области, рассматривают ИТ как средство решения именно задач бизнеса: снижение издержек производства, повышение производительности отдельных критичных для данного вида бизнеса операций и т.д.

Существует большое  количество методов, используемых при  оценке вложений в ИТ, которые можно сгруппировать следующим образом:

1)  финансовые методы — период возврата (РВ), чистая приведенная стоимость (NPV), внутренняя норма рентабельности (IRR), возвратность инвестиций (ROI), оценка на основе стоимости компании (экономическая добавленная стоимость (EVA), оценки на основе реальных опционов (ROV) и др.);

2) нефинансовые методы, например система сбалансированных показателей (BSC).

Наиболее часто используемым показателем эффективности инвестиций в информационные технологии, как правило, является коэффициент возвратности инвестиций ROI (Return of Investments). Однако, несмотря на длительный опыт внедрения ИТ, на сегодняшний день достоверных методов расчета ROI по отношению к ИТ/ ИС-проектам не появилось.

Отсутствие общепринятого подхода к оценке эффективности вложений в информационные технологии предопределено прежде всего спецификой ИТ и вложений в них: нематериальный характер получаемых выгод и связанная с этим невозможность однозначно оценить как эти выгоды, так и понесенные расходы. К расходам на ИТ, и особенно на внедрение ИС, можно отнести целый спектр разнородных затрат, начиная от расходов на закупку лицензий, серверов и других технических средств, зарплату ИТ-специалистов и заканчивая расходами на внедрение ИС и разработку корпоративных стандартов работы с информацией. Поэтому до сих пор в каждом конкретном случае риски, связанные с недофинансированием или недостижением ожидаемых результатов, минимизируются за счет целеустремленности всех заинтересованных лиц – руководителей проекта со стороны, как компании-заказчика, так и компании-интегратора, руководства этих компаний, участников проекта внедрения ИС.

ТСО – модель. Попытки решить эту проблему через анализ изменений показателей деятельности предприятий, внедривших ИТ, привели к появлению нового направления – анализа общей стоимости владения ERР-системой, или ТСО (Total Cost of Ownership).

Модель ТСО, разработанная Microsoft в сотрудничестве с компанией Interpose, позволяет оценить все статьи затрат и напрямую использовать эту оценку для выработки эффективных планов улучшения структуры расходов на ИТ. Использование этой модели, кроме всего прочего, позволяет не упустить связь между расходами на программно-аппаратные средства и другими статьями затрат, например на техническую поддержку, обучение и простои.

Большая часть затрат связана с администрированием и  технической поддержкой, которые  осуществляются IT-специалистами фирмы-интегратора, а также со скрытыми расходами  на управление и поддержку компьютерных систем самими пользователями. Модель ТСО помогает менеджерам предприятия анализировать и управлять плановыми (прямыми) и внеплановыми (косвенными) затратами, связанными с владением и использованием компонента ИТ на протяжении всего срока его службы.

Общие затраты на ИС обычно делят на две группы – прямые и косвенные.

Прямые затраты, составляющие бюджет внедрения ИС, включают в  себя:

• оплату лицензий (программное обеспечение). Их количество зависит от масштабов бизнеса и связано с особенностями бизнес-процессов;
• оплату аппаратного обеспечения;
• оплату услуг по внедрению (консалтинг), величина которой зависит от объема проекта и количества ресурсов со стороны заказчика, а также от сроков проекта;
• оплату обучения проектной группы заказчика, зависящую от количества участников проектной группы и объема проекта;
• оплату годовой поддержки и сопровождения ПО, а также аппаратного обеспечения.

Однако, как показывают исследования Interpose, свыше 50% средних расходов организаций на информационные технологии образуются вне традиционных бюджетов ИС. Они возникают в связи с тем, что конечные пользователи предоставляют поддержку самим себе и своим коллегам. Такие затраты редко учитываются организациями, работающими с ИС, но по мере сокращения бюджета ИС и переноса бремени технической поддержки непосредственно на пользователей может начаться неконтролируемый рост этих затрат, особенно трудозатрат.

Косвенные затраты можно  оценить по записям, которые ведет  служба технической поддержки, и  путем опроса пользователей (к кому они обращаются за помощью – в службу технической поддержки или к коллегам). В первую очередь имеются в виду затраты:

• связанные с работой конечных пользователей (например, самостоятельное решение проблем по работе ИС, обращения к коллегам, изучение инструкций и руководств пользователей, действия методом проб и ошибок);
• вызванные простоями ИС (потери из-за плановых и внеплановых перерывов).

Точная оценка и учет всех этих затрат позволяют контролировать развитие информационной системы с  финансовой точки зрения.

Система сбалансированных показателей. Как уже отмечалось, финансовые методы оценки вложений в ИТ не всегда могут показать реальный эффект от внедрения.

В настоящий момент существуют три подхода к оценке эффективности  инвестиций   в  реализацию  ИС,   использующие прежде всего качественные (нефинансовые) методы:

1. бенчмаркинг – сравнительный анализ результатов похожих проектов внедрения;
2. экспертная оценка;
3. применение системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard – BSC).

Сбалансированная система  показателей позволяет рассмотреть деятельность компании по четырем критериям: финансовому, взаимоотношениям с клиентами, внутренним бизнес-процессам, а также обучению и развитию персонала.

Достоинства этой концепции  связаны с тем, что:

• во-первых, финансовые показатели рассматриваются как всего лишь одна из четырех значимых групп факторов; они дополняются такими важными факторами успешности компании, как взаимоотношения с потребителями, операционная эффективность бизнес-процессов, человеческий потенциал;
• во-вторых, в этой методике рассматриваются не просто ключевые показатели деятельности компании, а их взаимодействие и сбалансированность.

Методика позволяет  рассматривать ИС как элемент  компании, представляющий собой одно из главных стратегических преимуществ  с точки зрения технологичности бизнеса, и оценивать итоговые экономические показатели в результате анализа качественных улучшений бизнес-процессов на всех уровнях управленческой иерархии. Использование методики BSC дает возможность не только обосновать и оценить результаты проекта внедрения ИС, но и органично вписать его в план развития компании. Эта методика решает одну из проблем оценки эффективности проекта внедрения ИС – оценить нефинансовую составляющую эффекта автоматизации, а также определить причинно-следственные связи между финансовыми и нефинансовыми эффектами.

Однако очевидно, что  и данная методика в одиночку не сможет решить всех проблем оценки эффективности внедрения ИС. Невозможно разработать универсальный подход к оценке эффективности вложений в ИС в силу сложности такого рода проектов, их неповторимости, а также особенностей, как самого объекта инвестирования, так и результатов его использования (преимущественно нематериального характера выгод).

Внедрение ERP-системы – достаточно сложный процесс, охватывающий широкий круг подразделений и служб предприятия.

Процесс внедрения ERP в  каждом конкретном случае уникален (уникальные организация, затрагиваемые при  внедрении бизнес-процессы и т.д.), при этом сам процесс внедрения  имеет обозначенные временные границы  и результат (внедренная система). Поэтому внедрение ERP полностью соответствует приведенному выше определению проекта, а сам процесс внедрения может рассматриваться с позиций дисциплины управления проектами.

Традиционно проект внедрения  разбивают на этапы, при этом каждый последующий этап начинается после завершения и согласования результатов предыдущего.

Обычно проект внедрения  состоит из следующих этапов:

1. Работы по обследованию;
2. Организация проекта;
3. Подготовка к опытной эксплуатации;
4. Опытная эксплуатация;
5. Развертывание.

Каждый этап охватывает достаточно широкий, спектр работ и продолжителен по времени. Если не осуществлять должного управления на каждом этапе, можно загубить весь проект внедрения, поэтому, особенно учитывая сложность этапов, вопросам планирования и контроля должно уделяться достаточно много внимания.

Зарубежный опыт использования информационных систем в управлении предприятием. Многие западные предприятия продолжают совершенствовать свои информационные системы. И по-прежнему довольно часто обращаются именно к ERP-системам. Чтобы понять, почему это происходит, рассмотрим влияние на условия внедрения ERP-систем следующих факторов:

• Состояние экономики;
• Состояние предприятий;
• Состояние рынка ИТ.

По белорусским меркам состояние западной экономики характеризуется абсолютной стабильностью, причем наблюдается хорошая корреляция процентных ставок со средним уровнем рентабельности предприятий (рост денежной массы не сильно обгоняет рост национального продукта). Большинство предприятий работает в сильно конкурентной среде, а стоимость рабочей силы довольно высока (в свое время получившая широкое распространение в Японии система Канбан, основанная на применении простых механических устройств и низкооплачиваемого персонала, позволила реализовать при управлении производством широко известный принцип Just-in-Time без использования дорогостоящих информационных технологий).

Как правило, западные предприятия  в подавляющем большинстве обладают развитой инфраструктурой и менеджерами, которые готовы к восприятию регулярных, детально документированных процедур управления и имеют опыт общения с ИТ на бытовом уровне.

Состояние же рынка ERP-систем можно охарактеризовать одним словом – насыщенность. Под этим понимается следующее. Подавляющее число предлагаемых систем четко позиционируется как по отраслевому принципу (вертикальные рынки) или типу производства (например, решения для непрерывного производства или оптовой торговли), так и по размерам предприятия (например, для предприятий, входящих в список Fortune 100, Fortune 2000, малых компаний и т.д., или для предприятий с годовым оборотом от ... и до ...). Кроме того, производители крупных ERP-систем имеют большое количество, до нескольких тысяч, специализированных моделей предприятий, так называемых референтных моделей, и, соответственно, методики внедрения, адаптированные к особенностям деятельности предприятия определенного типа. При этом во всех сегментах рынка предлагается несколько различных продуктов.

Если еще учесть, что ERP-системы появились в результате эволюционного развития MRP-систем, то можно предположить, что западные менеджеры были подготовлены к восприятию этих систем достаточно хорошо.

 Однако, внедряя ERP-систему, западная  компания рассчитывает достичь  определенного эффекта. То, что  получается реально, можно оценить на основании приведенной ниже диаграммы, рисунок 2.

 

 

 

 

 

Рисунок 2 – Эффект от внедрения информационных систем, по результатам исследования западного  агентства

 

Таким образом, если рассмотреть  инвестиционную эффективность проектов внедрения ERP-систем, то становится не совсем понятно, чем можно объяснить объем рынка этих систем. По-видимому, основной эффект этих систем заключается в том, что они значительно влияют на конкурентоспособность компаний. Иными словами, без них компания просто не в состоянии вести свой бизнес. В значительной степени это можно объяснить тем, что системы класса ERP позволяют быстро и с высокой точностью консолидировать информацию для принятия решений высшим управленческим персоналом. При этом последний при принятии решений получает возможность оперировать не приближенными оценками, а точными значениями, либо устанавливать с высокой достоверностью доверительные интервалы оцениваемых параметров. Подводя итог сказанному выше, можно предположить, что ERP-системы для западных компаний в стратегическом плане являются критическими бизнес – приложениями. Отсутствие в компании подобной системы со временем приводит к утере конкурентоспособности или управляемости, причем, чем больше размер компании, тем быстрее это происходит.