Особливості складання опису та специфікації роботи

   При підготовці до інтерв'ю необхідно  враховувати наступне:

• час зустрічі має бути визначений заздалегідь( не менше чим за один тиждень);
• інтерв'ю повинне тривати не менше однієї години( для кожного співробітника);
• при оцінці менеджера вищестоящим керівником( тим більше топ-менеджера першою особою компанії) тривалість інтерв'ю може бути більша, тому часто практикується серія з 2-3 інтерв'ю;

   Співбесіда носить суто конфіденційний характер. Краще, щоб зустріч проводилася на нейтральній території, а не в кабінеті керівника. Якщо зустріч проводитися в кабінеті, то під час інтерв'ю мають бути усунені перешкоди будь-якого роду (телефонні переговори, відвідувачі).

   Керівник і співробітник мають бути готові до інтерв'ю. Кожному слід мати при собі наступні документи:

• Заповнена оцінна форма, в якій зафіксовані завдання співробітника на звітний період і оцінка досягнутих результатів і компетенцій.
• Оцінна форма за попередній період, що містить оцінку за попередній рік, необхідну для оцінки розвитку співробітника в динаміці, і поставлені / скоректовані завдання за даний період, які будуть в подальшому оцінені.
• Чиста оцінна форма, куди будуть занесені завдання наступного року, або така ж форма з варіантом поставлених завдань.

 

• Інструкція / рекомендація по оцінці, підготовлені HR-департаментом.
• Посадова інструкція співробітника.
• Бізнес-план підрозділу і KPI підрозділу (керівникові для посилань при постановці завдань).

2. Визначення цілей співбесіди

• Оцінити результати співробітника в попередньому році; отримати основу для виплати бонуса/ перегляду заробітною плани.
• Визначити області розвитку співробітника і виробити план розвитку і навчання наступного року.
• Визначити план розвитку кар'єри співробітника, отримати основи для можливості включення в кадровий резерв.
• Визначити основні завдання співробітника на наступний рік, його індивідуальні KPI.

3. Оцінка результатів за минулий рік

• Оцінити фінансові, управлінські, виконавські показники ефективності співробітника.
• Які завдання ставилися ( з'ясувати розуміння співробітника і керівника) ?
• Чи змінювалися завдання впродовж року? З якої причини?
• В якому обсязі  були виконані поставлені перед співробітників на початку року завдання?
• Чи були надані необхідні засоби (финасові, повноваження, досить часу) і підтримка менеджменту для вирішення цих завдань?
• Чи були які-небуть чинники поза контролем співробітника, які завадили виконанню поставлених завдань?
• Які головні досягнення співробітника за минулий рік?
• Які основні невдачі за минулий рік?
• Головні причини невдач. Які уроки можна взяти з них?
• Що можна було б зробити, щоб поліпшити результати?
• Визначити наскільки  компетенції співробітника відповідають потрібним?
• Які сильні і слабкі сторони співробітника?
• Що у відношенні до себе з боку керівника, колег і підлеглих співробітник хотів би змінити( цей пункт може бути доповненні результатами дослідження за допомогою методу «360 градусів»).

   3. Узгодження результатів інтерв'ю

   - Отримати зворотний зв'язок від співробітника (згода/незгода з висновками керівника. Дати можливість співробітникові висловити свою думку за деякими спірними пунктами.)

   - Складання плану розвитку співробітника (короткий огляд виконання плану навчання і розвитку співробітника за минулий рік.)

   - Які сильні і слабкі сторони співробітника?

   - Які компетенції важливі для розвитку в поточному році?

   - У якій формі і в які терміни необхідно здійснити роботу по набуттю необхідних навичок?

   4. Планування кар'єри (узгодження із співробітником подальшого плану з урахуванням його бачення і прагнень):

   Як  бачить себе співробітник в компанії на наступних етапах розвитку?

   Як  він представляє реалізацію своєї кар'єри?

   Хотів би він поміняти профіль діяльності усередині компанії?

   Чи буде співробітник включений в кадровий резерв компанії?

5. Постановка цілей і планування роботи в наступному році

• уточнити / визначити основні напрями діяльності, функції і основні посадові обов'язки співробітника. Які напрями діяльності будуть особливо важливі наступного року?!

• уточнити/визначити стратегічні цілі співробітника на найближчі 3- 5 років і те, як вони реалізовуватимуться в поточному році.
• визначити головні завдання, що стоятимуть перед співробітником в наступному році;
• визначити, які мають бути фінансові, управлінські і виконавські KPI співробітника наступного року.

 
 

6. Завершення інтерв'ю

     На завершення необхідно подякувати співробітника за витрачений час і участь. Показати визнання його заслуг в компанії і важливості його роботи. Попрощатися, залишивши позитивне враження націлене на поліпшення роботи. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    3. Передумови використання  підприємствами лізингових  послуг

    Нині  все більшої популярності набувають  технології, що дозволяють працедавцям  скоротити витрати на персонал, забезпечити  компанію необхідними співробітниками, що допомагають ефективніше будувати бізнес, знижувати ризики і оптимізувати бізнес процеси. Така послуга як лізинг персоналу на вітчизняному ринку  з'явилася порівняно недавно. Проте  вона вже викликає інтерес у компаній, які хочуть понизити адміністративне  і фінансове навантаження при  збереженні безпосереднього керівництва  співробітниками і збільшенні дійсної  кількості робочих місць.

    Лізинг  персоналу означає оренду кваліфікованих співробітників для виконання певного об'єму робіт. Лізинг персоналу полягає в тому, що компанія-провайдер надає деякій організації(замовникові) фахівців необхідної кваліфікації для виконання робіт в інтересах цієї організації. У такому разі ці дві організації(провайдер і замовник) вступають у правові відносини згідно з угодою лізингу персоналу.

    У США і країнах  Західної Європи ця технологія широко застосовується більше 35 років. І за різними даними більше 75% усіх компаній більшою чи меншою мірою використовують лізинг персоналу. Передумовами  виникнення цієї послуги можна назвати невідповідність  наявності  трудових ресурсів і потреби  в них, із-за потреби організацій  в різнопланових фахівцях на різні  терміни. Сфера застосування тимчасових фахівців досить велика. На західному  ринку такий персонал потрібний  практично в усіх галузях бізнесу. На нашому ринку  мають значний  попит такі спеціальності як: фахівці  з обслуговування техніки; фахівці  з реклами і маркетингу;  промоутери і кур'єри; складський персонал.

    Кадрова стратегія в кожній компанії визначається, в першу чергу, потребами бізнесу. Одні інвестують значні суми в розвиток і навчання свого персоналу, намагаючись  мінімізувати витрати на тимчасовий персонал, і використовують його тільки в окремих випадках для виконання  короткострокових завдань. Інші вважають за краще отримати співробітників на умовах лізингу і саме таким чином звести до мінімуму витрати на персонал і свої ризики одночасно. На сьогоднішній день вибір кадрових рішень досить різноманітний і здатний відповідати потребам працедавців, які швидко змінюються.

    Можливість  адаптуватися до змін цих потреб істотна  для компанії, яка прагне бути успішною на ринку. І саме використання " тимчасового" персоналу в тій або іншій  формі дає необхідну гнучкість. Тимчасова робота має свої переваги. Як правило, висококваліфікований співробітник, працюючий за трудовим договором, може планувати свою зайнятість; зазвичай його заробітна плата в 1,2-1,5 разу вище, ніж у постійних співробітників. Найкомфортніше в якості тимчасового  персоналу почувають себе співробітники  з вузькою спеціалізацією і високою  кваліфікацією. Попит на їх послуги  залишається постійним, а робота над короткими проектами привабливіша для таких людей, чим монотонні  будні в стінах однієї і тієї ж  організації.

      Існують такі головні причини, що підштовхують фірми до використання послуг кадрового агентства по підбору тимчасових працівників або для залучення на певний термін фахівців, які числяться в штаті агентства.

    Перша - тимчасова потреба компанії у висококваліфікованих фахівцях, коли потрібний фахівець досить рідкісний, щоб його можна було знайти по оголошенню в газеті.

    Друга - заміна штатного персоналу тимчасовими співробітниками, наприклад, на час хвороби або відпустки. Тут великий попит має адміністративно-фінансовий персонал: секретарі, асистенти, бухгалтери, фінансові клерки.

    Третя - поява в компанії вакантних місць на короткий період. Наприклад, на період відпусток або свят. Набагато простіше удатися до послуг на день-двох фахівців з агентства, чим витрачати час і сили на самостійний пошук співробітника, якого все одно доведеться звільнити.

    Четверта - сезонність роботи в деяких компаніях. В першу чергу це відноситься до фірм, що використовують великий об'єм низькокваліфікованої праці. У пік сезону штат компанії розширюється і також швидко скорочується, коли попит на цю послугу проходить. І так до наступного сезону.

    П’ята. Ще одним випадком використання лізингових послуг є бажання компанії мінімізувати свої податкові втрати при вирахуванні так званого фонду оплати праці і спростити процес взаємовідносин між компанією і залученими фахівцями. Багато компанії не можуть використовувати класичні форми найму і мотивації співробітників, так як часто стикаються з трьома основними пpоблемaми:

1. політикою компаній, направленої на призупинення розвитку нових пріоритетних напрямів;
2. високою плинністю висококваліфікованих кaдpів внаслідок зміни компенсаційної політики компаній;
3. скороченням штату і бюджетної статті витрат на персонал головними офісами компаній при зберіганню потреби в праці відповідних фахівців.

    У такій ситуації виникає необхідність залучення фахівців тимчасово, на інших  умовах найму, тобто робити мобільнішими трудові ресурси компанії.

    Шоста. Зарубіжні компанії, бажаючі швидко відкрити представництво і почати діяльність в Україні також прибігають до кaдpового лізингу, проте беруть в лізинг увесь необхідний штат співробітників. Такими лізинговими послугами можуть скористатися і вітчизняні підприємства, створюючи регіональні філії.

    Сам лізинг персоналу здійснюється за наступною  схемою:

    - відповідно до запиту клієнта  здійснюється пошук і підбір  фахівців;

    - відібрані співробітники зараховуються  в штат кадрового агентства;

    - у разі необхідності силами  кадрового агентства може проводитися  навчання фахівців, що надаються.

    Важливою  особливістю такої схеми є  те, що абсолютно усі бюрократичні і адміністративні проблеми, пов'язані  з оформленням і працевлаштуванням  нового персоналу, лягають на плечі  агентства.

    Незважаючи  на усі труднощі, у лізингу персоналу  вУкраїні хороше майбутнє, оскільки він дозволить багатьом компаніям зважено підійти до вирішення питання про оптимальне використання персоналу в діяльності організації. 

    4. Основні вимоги щодо розробки карти компетенцій

      Поняття «компетенція»  багатозначне, але в HR -практиці найчастіше тлумачиться як сукупність знань, умінь і навичок, необхідних для здійснення тієї або іншої професійної діяльності.

    Сукупність  теоретичних знань дозволяє співробітникові, застосовуючи їх в роботі, тренувати  певні навички, які, удосконалюючись, перетворюються на уміння. Також правомірно розглядати компетенції як одні з  основних складових набору вимог  працедавця до співробітників. За допомогою  компетенцій можливо описати  найбільш бажану для компанії модель поведінки співробітника в тій  або іншій бізнес-ситуації.

    Карта компетенцій - це інструмент, який найчастіше використовується компаніями при пошуку, відборі і наймі нових співробітників. Карта компетенцій, по суті, є ідеальним портретом професіонала, який потрібен компанії для роботи на заповнюваній вакансії.

    У ній описані особові характеристики ідеального кандидата, його здібності до виконання тих або інших професійних обов'язків, властиві йому форми поведінки і соціальні ролі.

    Таким чином, карта компетенцій допомагає знайти такого кандидата, який добре впишеться у використовувані в компанії профілі і модель компетенцій, тобто приймати на роботу «готового» фахівця, який зможе швидко засвоїти корпоративну культуру організації, розділити її цінності і виконувати свої обов'язки відповідно до прийнятих в ній стандартів ефективності. Вона може бути більш менш детальною, аж до того, щоб описувати бажану поведінку кандидата в найдрібніших подробицях.