Особенности стратегии управления организацией в условиях экономического кризиса на примере компании «Инлайн Груп СПб»

      Подходы к созданию эффективной организационной структуры весьма разнообразны, но все их можно свести к определенному алгоритму.

      Сам алгоритм достаточно прост и состоит из ряда итерационных этапов, уточняющих соответствие стратегии и организационной структуры. Однако выполнение многих этапов процесса разработки организационной структуры требует сбора большого количества данных и детального анализа деятельности компании. Алгоритм представлен на рисунке 8.

 

      

      

      

      

      

      

      

      

      

      

      

      

      

      

      

      

        
 

      Рисунок 8–Алгоритм проектирования организационной структуры 

      На основе анализа требований, предъявляемых к организационным структурам управления, к сформулированной стратегии, результатам анализа внешней среды, можно разработать специальные критерии для определения структуры фирмы, упорядочения всех возможных структур в порядке их приоритетности и выбора структуры, в наибольшей степени соответствующей разработанным критериям.

      Применяя эти критерии к оценке свойств основных типов организационных структур, можно сузить временные рамки поиска наиболее приемлемой структуры. После этого необходимо оценить, насколько характеристики структуры удовлетворяют требованиям обеспеченности ресурсами и стратегическим установкам. Если соответствие достигнуто, фирма останавливается на данной структуре, если нет, то уточняется перечень критериев, которым должен соответствовать проект, и снова рассматриваются различные модификации. Процесс продолжается до тех пор, пока руководство компании не придет к заключению, что существующие рассогласования незначительны и ими можно пренебречь. Фактически это означает поэтапное занижение критериев оценки и отбора будущей организационной структуры. Поэтому нужно следить за тем, чтобы такое занижение требований не оказало серьезного влияния на выполнение стратегии и не привело к снижению эффективности деятельности компании. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Часть 2. Особенности развития стратегии сервисной ИТ-компании в период экономического кризиса. 

1. Введение

Экономический кризис – это глубокое расстройство финансовой системы страны, сопровождаемое инфляцией, неплатежами, неустойчивостью валютных курсов и курсов ценных бумаг.

Мировой финансовый кризис, ударив в первую очередь  по банковской сфере, заставил очень  многие компании кардинально пересмотреть свое поведение на рынке. В частности, финансовый кризис вынудил их перейти  к значительному сокращению издержек, в том числе в области ИТ.

В условиях финансового кризиса компании-заказчики  пристальное внимание уделяют эффективности  вложений, осуществляемых ими в ИТ-проекты. Время “имиджевых” проектов прошло, и новые системы внедряются на основании скрупулезного анализа  экономических выгод. Более приоритетными стали проекты, связанные с централизацией и стандартизацией информационных систем, что обеспечивает снижение стоимости сопровождения.

Следовательно, в условиях финансового кризиса  стратегия сервисной ИТ-компании существенно отличается от стратегии консалтинговой ИТ-компании именно потому, что в первую очередь заказчики сокращают инвестиционные затраты на новые или только стартовавшие ИТ-проекты. Но ни один заказчик не может себе позволить ликвидировать уже существующую информационную систему или ИТ-инфраструктуру. Речь может идти об оптимизации затрат на их сопровождение и развитие, либо на поэтапный переход к менее затратным решениям. В любом случае услуги сервисных ИТ-компаний не становятся менее востребованными, скорее наоборот.

Попробуем на примере сервисной ИТ-компании (например, компании «Инлайн Груп СПб») показать одну из возможных стратегий развития на основе анализа рыночной ситуации и существующих конкурентных преимуществ в условиях экономического кризиса. 
 
 
 
 
 

2. Основы стратегического управления

2.1. Эволюция системы  управления

Современными  видами управления, которых придерживается все больше и больше фирм, являются стратегическое планирование и стратегическое управление в реальном масштабе времени. Данные виды управления могут осуществляться отдельно друг от друга, однако чаще используются параллельно для решения как плановых, так и непредвиденных задач.  
 
 
 
 
 
 
 

2.2. Стратегический анализ

2.2.1. АНАЛИЗ  ВНЕШНИХ ФАКТОРОВ

Изучая внешнюю  среду, менеджеры концентрируют  внимание на выяснении угроз и  возможностей, которые таит в себе внешняя среда. Довольно популярным при этом является метод SWOT-анализа, подробно описанный в литературе по стратегическому управлению.

2.2.2. АНАЛИЗ  ПРОДУКТОВОЙ ЛИНЕЙКИ КОМПАНИИ

МАТРИЦА БОСТОНСКОЙ КОНСУЛЬТАТИВНОЙ ГРУППЫ

Появление модели (матрицы) БКГ явилось логическим завершением одной исследовательской  работы, проведенной в свое время  специалистами Бостонской консультативной  группы (Boston Consulting Group). В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-"проблема"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар-"дойная корова") и спад (товар-"собака").

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2–3 товара – "коровы", 1–2 – "Звезды", несколько "проблем" в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров – "собак". Избыток стареющих товаров ("собак") указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Выбор стратегии  развития компании

Выбор стратегии  развития компании ККК проводился на основании анализа сложившейся рыночной ситуации с применением метода SWOT-анализа, а так же на основании анализа продуктового портфеля компании с использованием матрицы БКГ.

3.1. Анализ внешних  и внутренних факторов

Компания  «Инлайн Груп СПб» была создана в 2002г. и является сервисной компанией по оказанию услуг сопровождения, техподдержки, доработок и модернизации ERP систем управления предприятием на базе решений SAP. Компания не занимается крупными проектами внедрения подобных систем (консалтингом), но способна вести небольшие проекты по модернизации и развитию уже существующих систем. Компания имеет статус SAP Service Partner. Основные клиенты – крупные промышленные предприятия, внедрившие у себя автоматизированную систему управления финансово-хозяйственной деятельностью (АСУ ФХД) на базе решений SAP (SAP R/3, mySAP ERP, mySAP All-In-One).

3.1.1. ОСОБЕННОСТИ  РЫНКА УСЛУГ КОМПАНИИ «Инлайн Груп СПб»

1. С января 2009 года особенностью сопровождения SAP-систем является обязательное требование компании-разработчика, чтобы в рамках лицензионной поддержки клиент установил у себя подсистему SAP Solution Manager (SSM). Эта подсистема позволяет организовать:

- Мониторинг основных  подсистем SAP клиента. 
- Управление инцидентами (Service Desk). 
- Управление изменениями. 
- Анализ неисправностей, управление конфигурациями. 
- Связь с SAP, ведение Базы данных решений. 
- Апгрейд решений SAP, управление тестированием. 
- Управление обучением пользователей.

2. В условиях кризиса ВСЕ клиенты настаивают на снижении стоимости сопровождения своих систем. При этом они согласны снижать трудозатраты на сопровождение за счет повышения квалификации и ответственности конечных пользователей (уменьшение количества обращений в службу поддержки).
3. 27.07.2006 года издан Федеральный закон № 152-ФЗ «О персональных данных». В соответствии с данным законом компании, обрабатывающие персональные данные с использованием средств автоматизации (оператор персональных данных), обязаны обеспечить «конфиденциальность персональных данных и безопасность персональных данных при их обработке», что должно быть подтверждено актом по результатам соответствующей проверки. В случае невыполнения компанией-оператором требований данного закона с 01.01.2010 года электронная информация с персональными данными, хранящаяся на любых носителях и в любых системах, должна быть уничтожена в течение трех дней. Под требования данного закона попадают все компании, ведущие в электронном виде кадровый учет и расчет заработной платы своих сотрудников.
4. Стоимость аренды офисных помещений в связи с кризисом резко уменьшилась, количество свободных площадей увеличилось.
5. В связи с сокращением штатов многих компаний на рынке труда появилось примерно на 20% больше вакансий, чем полгода назад.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3.1.2. SWOT-АНАЛИЗ КОМПАНИИ «Инлайн Груп СПб»:

3.1.2.1. АНАЛИЗ  ВНУТРЕННИХ ФАКТОРОВ

1. Сильные стороны  бизнеса

Несомненным преимуществом и основным капиталом  компании является высококвалифицированный персонал, способный решать самые сложные задачи.

Так же сильной  стороной является отлаженный производственный цикл компании «Инлайн Груп СПб», а именно – наличие единой централизованной службы поддержки пользователей (СПП). Это позволяет достаточно просто брать на обслуживание новых клиентов без необходимости линейно наращивать штатную численность компании, а так же дает возможность вести точный учет и контроль трудозатрат на сопровождение.

Точный учет и контроль позволяет формировать  для клиента любую необходимую  отчетность с любой степенью детализации. Прозрачность процесса оказания услуг и возможность оперативно видеть, сколько средств потрачено на сопровождение, каковы причины инцидентов, каков уровень удовлетворенности конечных пользователей сроками и качеством услуг – все это формирует лояльность клиента.

Кроме того, компания «Инлайн Груп СПб» имеет статус SAP Service Partner, что для клиентов еще на этапе рассмотрения коммерческого предложения является подтверждением уровня профессионализма компании и при прочих равных условиях является конкурентным преимуществом перед другими исполнителями.

Сервисная компания в силу особенности своих услуг  заключает долгосрочные договоры (год и более) с регулярной абонентской платой за свои услуги. Эта особенность является сильной стороной бизнеса сервисной компании.

2. Слабые стороны  бизнеса

Как в любой  быстро растущей и развивающейся  компании, в компании «Инлайн Груп СПб» еще не сформирована внутренняя устойчивая система коммуникаций. Наибольшее внимание уделено организации производства, как самому критичному участку бизнеса. При этом внутренние бизнес-процессы самой компании «Инлайн Груп СПб» слабо формализованы, малоэффективна внутренняя система коммуникаций как вертикальных (между администрацией и сотрудниками), так и горизонтальных (между подразделениями).

То, что учет и контроль издержек в компании достаточно эффективен, имеет и обратную сторону. Для существенного расширения бизнеса производственных мощностей не хватает. Это означает, что потребуется дополнительное время на развертывание новых мощностей, что может затруднить вывод на рынок новых услуг.