Основные свойства организаций будущего

Стремление  к диверсификации. Организация будущего должна стремиться к диверсификации рабочей силы и поставщиков. Диверсификация используется для повышения конкурентоспособности компании и расширения, предоставляемых клиентам услуг. Связь с диверсификацией проявляется в том, что организации моделируются по-разному: для достижения различных целей, выполнения разной работы, для различных людей и культур.

Компании, даже совсем небольшие, чтобы достичь  успеха, должны стремиться функционировать  как транснациональные. Их рынок  может оставаться местным или региональным, но их конкуренция на этом рынке будет на глобальном уровне. Их стратегия также должна быть глобальной в области технологий и финансов, продукции и рынков, информации и охвата населения. Это также относится и к организациям, которые не занимаются бизнесом.

КРУГОВАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

К перспективной  форме организации относится  круговая организация (демократичная  организация, в которой любой  руководитель является субъектом коллективной власти работников). Суть структуры  круговой организации состоит в том, что вокруг каждого руководителя формируется совет. Любой совет имеет право привлекать к своей работе сторонних представителей: как руководителей других функциональных подразделений, так и внешних клиентов, общественных представителей регионов, представителей структур по охране окружающей среды.

Наиболее эффективно работают советы, в которых подчинённые  формируют самую большую подгруппу, в таких советах подчинённые - наиболее важные члены совета (при  включении в совет дополнительных представителей подчинённые участвуют в их выборе). Идеальный корпоративный совет должен состоять из представителей работников всех уровней. При этом высшие должностные лица должны формировать особый совет, который состоит из всех руководителей, отчитывающихся непосредственно перед высшими должностными лицами (точно также отдельно могут создаваться советы подчинённых).

Советы руководителей  на низовых уровнях организации  должны включать всех их подчинённых. Если в структурных звеньях число  подчинённых велико (совет может  оказаться неэффективным, если число подчиненных больше десятка), то они могут быть разделены на автономные группы и подгруппы. Каждая группа выбирает лидера, который должен отчитываться перед руководителем низового уровня. Групповой лидер участвует в работе совета, состоящего из лидеров подгрупп, менеджера, перед которым они отчитываются, и всех остальных членов группы. Размер группы зависит от функций, выполняемых работниками, от степени взаимодействия между ними. Например, если все работники имеют одни и те же функции и относительно независимы друг от друга, размер группы может быть достаточно большим; а если функции работников различны и они интенсивно взаимодействуют друг с другом, то группа может делиться на подгруппы, контролируемые отдельными руководителями. В круговой организации руководители являются не только формальными, но и неформальными лидерами, обучающими остальных работников.

Эффективность и качество управления в круговой организации зависит от того, насколько  автономны структурные единицы  организации и как осуществляется кооперация между ними.

Подытожим. Для  успешной трансформации организаций  важно изучить мировой опыт и  использовать его применительно  к текущей ситуации. Компании должны не имитировать организационные  структуры конкурентов, а искать возможности компенсировать свои недостатки или получать конкурентные преимущества в форме, соответствующей стилю работы и ситуации в компании. Компании должны относиться к организационной структуре как к приспосабливающемуся организму, который может реагировать ни изменения ситуации и видоизменяться, реструктуризироваться. Например, компания Gillette имеет как минимум шесть организационных структур. Производство по выпуску лезвий организовано одним способом, производство электроприборов Braun - другим, производство зубных щёток - третьим, потому что изделия меняются, а к разной продукции в разных странах и компаниях нужен соответствующий подход. По мнению главного управляющего Gillette А. Зейна, существует три основных направления, по которым создаются разные типы организации - по функциям, производимому продукту и выполняемой работе. Вопрос состоит лишь в том, чтобы проследить изменение взаимодействия между ними.

Любая организационная  структура "работает" только с  внедрением корпоративной культуры, умелого лидерства, процессов обучения и отбора, которые определяют внутрифирменное управление и создают дух предпринимательства. По мнению того же А. Зейна, основной ценностью компании являются 350 её "суперменеджеров", проработавших в Gillette в среднем по 20 лет и имеющих опыт работы на зарубежных рынках.

Заключение

В переходной экономике  объективно требуются не только принципиально  новые для российских условий  формы организации и методы управления, но и переходные режимы деятельности, поэтапная трансформация одних структур в другие, применительно к которым меняется характер государственного и рыночного воздействия. В переходный период должны возникнуть условия для использования новой научной модели управления, в основе которой лежат интеграционные процессы в организациях, объединение внутренних рынков компаний с помощью глобальных информационных систем в промышленные и другие союзы различного типа. Для России с ее многообразным историческим опытом и огромными ресурсным потенциалом и масштабами производства такая долгосрочная перспектива управления в рыночной экономике представляется вполне возможной и осуществимой.

Принимаемые решения  об организационных изменениях необходимо соизмерять с конкретными проблемами и людьми, а не изобретать универсальные  рекомендации, которые в конкретных условиях могут оказаться неадекватными. Привнесение извне решений, даже показавших свою состоятельность в одних условиях, в среду, характеризуемую другими условиями, может привести к выбору неверного пути и тупикам, часто оканчиваясь полным провалом. Такой подход к реализации организационных изменений меняет также роль консультантов управленческого звена, позволяя отказаться от услуг сторонних экспертов, которые привыкли предлагать типовые решения на основе общих принципов.

Рассмотрев два современных способа построения организаций, следует отметить, что виртуализация бизнеса, несомненно, уверенно разрастается среди отечественных компаний. К тому же имеются явные преимущества. К примеру, снижение загрязнения окружающей среды, наблюдаемое в связи с сокращением трафика. Подобный эффект особенно актуален для крупных городов, где сегодня экологическая ситуация находится на грани катастрофы. Также удобна для людей с ограниченными возможностями, женщин, воспитывающих детей, людей, ухаживающих за престарелыми и больными. Кроме того, виртуальная организация может позволить людям, проживающим в районах высокой безработицы, найти достойную и хорошо оплачиваемую работу, не уезжая из дома.

А для большей  части сотрудников возможность  дистанционной работы квалифицируется как важное конкурентное преимущество компании на рынке труда. Плюсы подобной организации рабочей деятельности для современного сотрудника ясны: это и сокращение времени на поездку от дома до работы и обратно, и более гибкий график работы, и экономия на оплате транспорта, и сокращение количества производственных стрессов.

Эффективность и качество управления в круговой организации зависит от того, насколько  автономны структурные единицы  организации и как осуществляется кооперация между ними. Компании должны не имитировать организационные структуры конкурентов, а искать возможности компенсировать свои недостатки или получать конкурентные преимущества в форме, соответствующей стилю работы и ситуации в компании. Компании должны относиться к организационной структуре как к приспосабливающемуся организму, который может реагировать на изменения ситуации и видоизменяться, реструктуризироваться.

Любая организационная  структура "работает" только с  внедрением корпоративной культуры, умелого лидерства, процессов обучения и отбора, которые определяют внутрифирменное управление и создают дух предпринимательства.

Список использованной литературы

1.  Акофф, Р. Планирование  будущего компании [Текст]: учебник  / Р. Акофф. М.: Прогресс, 1985. - 324с.

2.   Виханский, О.С. Менеджмент [Текст]: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Гардарики, 2002. - 528 с.

3.   Зайцева, Н.А. Антикризисное  управление предприятием: теория  и практика: учеб. пособие / Н.А.  Зайцева. - М.: Международная академия  оценки и консалдинга; 2004.

4. Латфуллин, Г.Р. Теория  организации: учебник для вузов  / Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко. - СПб: Питер, 2005. - 395 с. ил. - серия  "Учебник для вузов"

5.  Литвак, Б.Г. Разработка управленческого  решения: учебник / Б.Г. Литвак. - 5-е изд., испр. и доп. - М.: Дело, 2004. - 416 с.

6. Мильнер, Б.З. Теория организации:  учеб. для студ. вузов, обучающихся  по экон. спец. / Б.З. Мильнер. - 2-е  изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 480 с

7.   Огарков А.А. Управление  организацией: учебник / А.А. Очарков. - М.: Эксмо, 2006. - 512 с. (Высшее экономическое образование)

8. Питерс Т., Уоттермен Р. В  поисках эффективного управления. / Т. Питерс, Р. Уоттермен - М.: Наука  1987 - 420с.

9.   Управление современной  компанией [Текст]: учебник / под  ред.Б. Мильнера, Ф. Лииса. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 342с.